如今的企业领导者，每天都会受到铺天盖地的数字化转型建议的轰炸。如果他们不能从根本上理解数字化重塑所带来的好处，也就不会采纳这些建议进行数字化转型。

大多数人都听说过数字化过程需要领导者的亲自参与，但最大的问题是如何参与呢？作为一个领导者，您如何确定您在数字化转型中的确切角色，以及您应该把您有限的时间和精力集中在何处，才能最好地帮助您的公司在其数字旅程中取得成功？

通过对领导者在数字化转型中的作用的研究，我们在善用CEO的领导能力，增加数字化转型成功的概率的上下篇中，讨论了数字化转型是如何以各种形式和规模出现的，出色的CEO又会怎样相应地调整他们的领导工作。除此之外，他们的角色应该集中在设定转型目标和评估组织的准备情况，并在领导、结构和文化方面发挥引领社会变革的条件和能力。通过对 23位全球CEO的严格分析，我们揭示了领导者应根据其组织的数字化愿望、当前就绪状态以及所需的变革规模采取的关键和细致入微的行动。

所有公司的数字化之旅都开始于一个清晰的愿景：为了避免亚马逊被破坏和取代，亚马逊最近开始在其Amazon Basics品牌下销售有竞争力的产品。他们的高管表示："这确实推动了我们对数字商务和营销的思考和投资"。除此之外，该公司还必须建立一个新的数字平台，将任务下放给执行团队。

但当公司进入到一个新的产品领域时，CEO就需要扮演一个更大、更实际的角色。

他们解释道："在相当长的一段时间里，我们都在舒适圈里徘徊。我们通过本能、历史实践和对许多决策的直觉来驾驭这项业务。然而，当我们进入到一个新的业务线时，立即就会陷入到困境之中，因为我们试图将以往的核心业务本能应用于新的产品线，但是却发现我们没有掌握新业务的基本事实，无法快速的获取数据和信息，而且在不知道它正确与否时是无法解决问题的，这会中断我们满足消费者需求的能力"。

作为对这一问题的回应，CEO提出了一个愿景：利用数字技术和创新来加快整个企业的洞察力和信息的传输。尽管他们认为这种数字化并不具备很强的雄心和前瞻性，但对于帮助公司实现识别和进入新市场的增长战略来说却非常重要。因而他们还制定了一个两到三年的路线图来指导执行团队，但即使这样也还是远远不够。

他认为"授权很重要，但在这种情况下，您不能放弃对项目的控制。而是需要把权力下放给那些能够实现它的人，并经常进行检查以确保他们的方向正确。我并没有带来新的技能；我只是带来了方向。在这种情况下，我会称自己为 "首席刺激官"，去推动人们把事情做好，我也应该早点意识到这点。"

这位领导者的经验说明了领导者在数字化旅程中应该考虑的三个强有力的真理。

真理一：领导者应该对任何规模的数字化转型报以雄心

当进行数字化的雄心与面向客户的业务流程或高优先级增长战略相关时，或者当它成为更加雄心勃勃的未来转型计划的先决条件时，对领导层参与的需求往往最大。

正如我们在先前的研究中所讨论的那样，CEO在数字化转型中的领导力能够促使转型的成功，数字化雄心存在于从数字化到全面转型的各个阶段。根据企业的数字化旅程，任何或所有这些水平都是相关的。企业可以同时在多个数字化或数字化转型层面开展工作。而不同业务部门的战略倾向有所不同。

但也并不是每家公司都对全面的数字转型感兴趣。此外，大多数数字化举措也不是数字化转型。许多公司都在赶上竞争的潮流，更好地实现未来的增长，或有其他目标，不需要颠覆性创新。对于这些和其他不那么复杂和全面的数字化目标，通常需要领导者较少的参与（图一）。

然而，这并不意味着不需要领导者的参与。所有的数字计划都需要组织的领导者有一定程度的参与，领导者需要保持对任何数字计划的领导。当多个计划同时进行时，领导者需要确保这些计划与总体战略相一致。虽然他们可能不需要去做日常工作，但他们确实需要来影响并指导团队，以了解战略影响和依赖性。领导者的干预频率在很大程度上取决于项目及其个人的细微差别，而这正是倾听被授权的领导者的关键所在。

根据访谈和分析，我们发现领导者在数字化过程中的作用有三个关键因素，适用于大多数数字化旅程，从简单的数字化到全面转型：

领导者应该突破障碍，继续前进

通常情况下，您最重要的角色是扫除障碍，并授权管理者突破困境，然后保持良好的状态继续前进。数字化转型永远不会完成，它们需要公司领导层一直给予持续不断的支持。

派克企业的CEO，J Eric Pike 表示：“我的职责就是让组织更好的发展，为了我们的目标继续前进。派克企业是一家位于北卡罗来纳州的电力、天然气和电信公司基础设施方案提供商。如果有人遇到了困难，我告诉他们换个思路从下面走，越过，穿过，绕过，以任何方式来实现它”。

领导者应该使他人看得更加长远

组织通常会把数字化看做一个普通的数字举措和投资。因此，它并不总是能够得到应有的关注或支持。但是，数字化项目包括推动企业前进的雄心勃勃的目标。展示数字化如何融入公司的价值创造、竞争力和增长等更大的战略背景应该成为您的工作内容之一。

领导者应该下放职权，并确保执掌最终方向权

BlackLine是一家全球性软件公司，主要提供基于云的财务结算、应收账款和公司间财务管理解决方案，其CEO，Marc Huffman强调了指派人员全职从事数字化工作的重要性。数字化转型是一项全职工作，所以需要有人全职从事这项工作。如果没有专门的负责人员，人们在工作中往往会优先考虑常规工作，而数字化工作则很难取得进展。

在数字化浪潮的背景下，企业的竞争环境变得日益激烈。市场在宏观环境和用户需求两方面的压力下竞争更加激烈。数字化转型可以为企业带来可观的盈利能力提升，是企业能适应宏观环境和用户需求并更好生存的必由之路。企业的数字化转型战略应立足于顶端设计，自上而下地引领企业的未来发展。那么如何引领自上而下的数字化转型呢？我们在上篇中已经提到了其中的一个真理，今天我们就继续来探讨另外两个实用真理。

真理二：当组织准备不足时，领导者应该提高参与度

随着转型愿景变得更加大胆和雄心勃勃，领导者可能会遇到愿景和组织准备情况之间的巨大差距。如果组织陷入困境，也没有看到转型的必要性，领导者很可能就需要在制定渐进式战略里程碑和推动变革方面扮演更积极、更实际的角色。

对数字化变革的关键需求最好的回应是雄心勃勃的开始数字化转型。人们应该把对个人失败的恐惧和对避免短期收入降低的渴望等变革常见的挑战考虑在内，而明确的数字化转型战略应该去超越这些挑战。

当您的数字化转型愿望强烈，但组织对转型的准备不足时，您需要考虑以下五个关键因素：

领导者应该讲好故事，获得信服

创建一个超越技术的综合愿景，并通过强有力的、一致的信息传递给人们。明确地去说明变革的必要性，包括数字化转型对公司和员工的所能够带来的好处，以及如果不进行转型将会产生有什么坏处。您可以采用创造性的方式来传递这一信息，以引起每个利益相关者群体的共鸣。加之以定期沟通和更新来使众多的利益相关者能够在这一过程中感受到重视。

但是非常重要的一点是：不能将获取信服这件事委托给沟通和公关团队。相反，您要么自己亲自负责，要么就设立一个专门负责讲解数据和战略转化的职位。

就像 LendingClub 的CEO，Scott Sanborn 所说的那样，如果一家位于加州的金融科技公司的下一步战略是收购一家银行，这可能让人难以置信。但是这家数字原生公司的战略是想要使LendingClub摆脱银行中介，释放新的收入来源，提高资金稳定性，获得监管透明度等优势。因此，首先来说，Scott Sanborn需要让其他人能够看到这样做的机会，所以他精心策划了一个引人注目的故事，并将其核心价值观之一 "有目的的发展 "作为故事的基础。

他说道，"现在要把发展一个全新的商业模式演变作为我们今年的关键目标之一。数字转型的意义相当重大，因为我们不仅要重新思考我们的运作方式，还必须接管传统的银行技术，去建立一个更加现代的、可扩展的、灵活的系统。但我们相信，努力就会有回报"。在利益相关者的支持下，该公司在2021年收购了Radius Bancorp。

领导者应将激励措施与数字化转型结合起来

如果您要求人们接受并专注于数字化转型，但却还是以和往常一样的方式来衡量和奖励他们，那么您就很难看到他们的行为和优先事项会发生什么新变化。

"俄亥俄州卫生局CEO，Stephen Markovich表示："我们所做的最大的事情之一是为我们的高级管理人员建立一个长期激励计划。我们把他们三分之一的钱与这项工作的成功挂钩，所以他们都会有经济激励。如果项目进展顺利，我们都会赢。如果项目失败，我们都会输掉。"

至于个人激励，股票期权、股权和基于绩效的奖励等传统财务因素都会影响他们的决策。个人因素也可以影响他们的决策，例如希望为组织做出贡献或者害怕失败。以上这些可以帮助您去改变自己的观点。在某些情况下，接受诸如上诉对失败的恐惧威慑因素，比如前面提到的对失败的恐惧，反而是一种解放，因为它能够让您更加自由的做出更艰难的决定。

"我前世是个风险官，"一位CEO说。"大多数CEO都会在某个阶段被解雇或被媒体毁掉。当我得到这份工作时，我就知道我将会被解雇，当然这是一种解放的说法。如果您从那个生命开始，您就做您认为应该做的事情。"

解决数字化历程中暴露出来的弱点，并愿意接受一点短期的痛苦，以换取长期的收益。数字化和数字化转型会暴露出内部的弱点，领导者应该承认这些弱点，并采取实际行动加以解决。关键是要倾听和批判性地思考。

"不要涉及太多细节，"荷兰零售商C&A的CEO，Giny Boer说道。"但是，当人们与您交谈时，但您无法正确回答‘它到底进展如何？’这个问题，您就需要要紧紧围绕那些关键的战略领域，进行深入研究把不清楚的地方搞懂。"

尽管不可能完全消除短期破坏的风险，但对数字化转型的投资向市场发出了一个强有力的信号，即表明您的组织具有长期收益的潜力。

为组织在未来向多个方向进行数字化转型创造可选择性。颠覆性的创新不断涌现和发展，使我们很难确定永远的正确战略方向。这就是为什么数字战略必须为未来提供多种选择的原因。这种战略灵活性应该伴随着建立一个能够利用现有选择的组织文化和结构。通过这种方式，您还可以更好地为您的组织准备，以便一次实施多个数字计划。

一家英国保险公司的CEO接手了一项正在进行的数字化计划，其中有许多活动的部分，包括技术转型、业务和组织转型，以及重建内部系统。她的方法的特点是阶段性重叠，整个组织同时发生多种变化，包括更换C-suite。成功的一大关键是建立一个在不同的线程上同时进行创新的机制，而不是一次只在一个主线上进行测试和学习。这位CEO告诉我们，她专注于让企业为不同形式的转型做好准备，并灌输以进化为导向的思维模式，确保企业能够更快地进行创新和转型。

领导者应考虑长远，为接班人制定好计划

除了在其任期内最大限度地提高业务绩效外，大多数领导人都希望确保他们制定的变革在他们离开后仍能持续下去，并确保他们的组织能够在长期市场地位、品牌和地位方面始终处于有利地位。

在当今世界，数字化之旅仍然还在进行之中，也可能会一直持续，尤其是在新的创新和竞争对手的行动下，竞争门槛不断提高。考虑到这一点，不管是谁在你离开后接任，您都需要对你的理由有一个清晰的认识，并且在可能的情况下，与您一起走过这段旅程，这样他们就可以在您离开后继续建立您的数字战略。

总部设在新加坡的跨国房地产和物业管理公司Frasers Property的CEO，Panote Sirivadhanabhakdi表示："我最终的目的是创建一个更好的组织，使它即使在我离开之后也能够继续发展。"

真理3：即使组织已经准备完备，领导层也需要来领导战略和创新

数字化准备程度高的组织可能不需要领导者深入参与日常的转型活动，但仍然需要领导层，特别是在战略方面。在这里，这个角色涉及与CSO、CIO和CTO合作，以确定下一个创新、增长和颠覆的机会。

您需要评估您的商业模式是否应该改变，以及数字技术如何帮助实现您更广泛的战略，无论是加强现有业务，应对竞争威胁，最大化并购机会，颠覆现有行业或生态系统，还是实现其他一些战略目标。创建强大的传感功能可以帮助领导者在这方面保持领先地位。

领导者继续培育创新，即使公司是一家数字原生企业

即使是数字原生者和传统的创新者，只要他们感到自满，很快就会成为数字的追随者，迫使领导者再次更积极地推动转型，特别是在公司的商业模式和文化需要结构性变革的情况下。一个创新的、常青的文化是应该被不断培养的。

索尼公司作为一个有着悠久而著名的历史的创新者，它正积极致力于通过为音乐家提供新的数字服务来塑造数字音乐的未来。"索尼集团CEOKenichiro Yoshida表示："考虑到我们的目的是让世界充满情感，艺术家和作曲家又是是十分重要的合作伙伴，所以我们正在努力成为他们的最佳公司。"例如，我们正在提供一个数字平台，实时告知他们从他们的在线音乐中获得了多少收益。"这种对为创作者创造新的数字工具的持续关注，使索尼能够继续培养其转向和成长的能力。

领导者应不断评估市场的机会，不要害怕展望未来

CEO在确定潜在机会并在迫切需要这样做之前采取行动方面具有独特的优势。但是，根据我们的采访，数字原生代和初创企业的领导人比他们的传统同行更容易这样做。

"60岁就跳槽是我们的一项价值观，"日本再生医学创业公司Healios的CEO，Hardy TS Kagimoto这样说道。"如果我们觉得我们知道一个机会的60%的细节，而且成功的概率足够大，我就冒着风险跳进去。这就是我们了解前沿技术以及什么是真实的或不真实的方式。"

重要的是要关注那些离成为主流还有5到10年的技术，同时还要平衡通过短期冲刺来应对当前的颠覆性技术的需要。

美国半导体公司Analog Devices的CEO,Vincent Roche说道："我们的核心工作做得非常好，所以我把时间花在关注外部环境上，我们雇佣了能够帮摆脱客户所面临困境的现场管理人员。领导需要盯着外部环境，为我们如何前进，我们的客户如何发展，以及弄清软件和生态系统建立一个细致的愿景。"

领导者应引领进行数字化转型

数字转型对当今的每个企业来说都是必不可少的，企业也可以通过多种方法去完成这一转型。领导者也可以通过很多方法在许多方面发挥作用，但最重要的一点还是领导层的直接参与。

领导者应该规划好自己的时间，并留出时间来推动数字转型。因为在时间和注意力不足的情况下，这将会是一项极其困难的任务。无论企业是在追求基本的数字化和渐进式变革，全面的转型和颠覆，还是介于两者之间的改变，亲自参与到这项工作中去都非常重要。在这个越来越受数字技术和创新驱动的世界里，如果没有数字化转型，大多数业务转型基本上都不可能进行。因此，考虑到数字转型的重要性，领导层既不能将其委托给其他人，也不能对其有所忽视。