技术格局正在迅速发展——IT主管领导组织的方式也在迅速发展。本文介绍哪些旧的IT领导规则将被哪些新规则所取代？

首席信息官的角色正在持续演变，这种变化与CIO管理和维护的信息通讯技术的变化一样巨大。

此外，首席信息官（CIO）职位的转型速度似乎正在加快——这也反映了技术堆栈的变化速度。（注：用于创建完整产品或解决方案的软件工具和技术的集合。术语“堆栈”是指这些产品的分层性质，每一层都构建在另一层之上。例如，一个基本的web应用程序可能包括一系列技术，如操作系统、web服务器、数据库和编程语言）

因此，信息科技高管的领导、管理和工作必然与过去不同。怎么会这样？资深首席信息官、研究人员和顾问分享了他们看到的变化，并了解了IT领导的新规则以及他们将被取代的旧规则。

一、旧规则是“指挥和控制”而新规则是“引导与促进”

多年来，指挥和控制的领导风格已经被所有高管放在脑后，然而在疫情爆发的早期这一风格又开始反弹。必须承认在全球混乱的局面下，指挥和控制的领导可以承担起责任并有效地下达指令，因此发挥了重要作用。

现在这一危机已经渐渐平息，这种老派的管理风格将再次消退。

信息管理协会（SIM）首席执行官马克·泰勒说：“人们希望有一定程度的自主权来指导自己的日常生活，并想办法管理自己的工作，以满足自己的期望。”信息管理协会是首席信息官和IT领导者的专业协会（SIM）。

这种趋势会影响首席信息官将如何管理和领导。

正如Rockwell Automation首席信息和数字官Chris Nardecchia所说：“首席信息官曾经会带来答案，现在你需要提出问题。”

Nardecchia说，他和其他首席信息官今天正在担当“主持人”的工作，专注于将合适的人聚集在一起解决问题，引导他们设计最佳解决方案，而不是为他们规定假定的解决方案。

Nardecchia说，因此，如果首席信息官希望他们的团队取得成功，他们需要以大大小小的方式促进和赋能。例如，他指出了他和其他经理这些天是如何开会的。他使用各种策略甚至数字工具来确保占主导地位的人不是唯一在会议上发言的人，要请允许每个人都有机会分享意见。

Nardecchia说：“这可以为人们提供机会。”他还补充说，今天的IT领导力也是为了通过提问、征求意见和相信员工有能力完成工作来进行辅导。“你赋予他们决策、辩论想法和达成共识的权力。你赋予他们合作的能力。”

二、旧规则是“呆在你的车道上”而新规则是“跨企业协作”

CIO的称号曾经仅限于IT部门。虽然首席信息官仍然局限于一些组织的技术职能，但他们越来越多地将专业知识扩展到所有部门。

“过去，他们不太愿意搬出他们的区域。但这个角色正变得越来越流畅。它跨越了产品、工程和业务，”在数字服务公司West Monroe的产品体验和工程实验室工作的高级合伙人Erik Brown说。

Brown将这种新的首席信息官与初创企业高管进行了比较，他们拥有多个职能领域的经验和知识，他们可能拥有特定的头衔，但领导由多部门员工组成的团队，并参与制定公司的实际战略（注：以用户为中心的数字化战略）。

“首席信息官不仅看到了战略，而且会告知那些尝试业务创新的管理者——他们可以塑造业务发展方向，还可以将其带到他们的团队，并帮助他们集思广益如何实现这些业务创新。这有助于建立更有影响力的团队，”布朗说。

他继续说：“你看看今天成功的领导者，他们都会有一个融合的背景。首席信息官的理解要广泛得多，在他们欠缺经验的地方，他们会得到具有这种知识或背景的专业人才的帮助。他们不会认为自己是所有事情的专家。例如，他们可能需要工程方面知识或背景，他们就会聚集那些更有经验的人。”

德勤咨询美国区域的首席信息官John Marcante在技术领导部门工作了近四十年，他说，他也认为首席信息官需要给自己的角色带来更广泛的视角，因为他们现在有望领导大型跨职能团队，不仅要改变他们的技术堆栈，还要改变整个组织。

他补充说：“首席信息官职位现在是首席执行官的培训场地，因此必须减少‘筒仓’（注：信息孤岛）。”

三、旧规则是“让客户采用”而新规则是“以用户为先”

客户亲密的原则一直在重塑组织如何设计和优先考虑与客户的接触点——这也迫使IT部门以不同的方式思考和工作。

“首席信息官必须改变他们员工的思维方向。无论客户是外部还是内部[用户]，方向都必须在外部进行，”研究公司Forrester的副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说，他专注于IT的最佳实践。

他说，用户期望“一套面向用户成功的集成式服务”。

换句话说，他们希望技术成为他们可以轻松使用的工具，以完成他们准备完成的任务和/或要解决问题。该技术不能感觉到或实际上成为这些目标的障碍。它也不能是IT设计和交付的东西，期望用户调整他们的需求、实践和流程以适应这些被设计技术。（注：想一想为什么苹果刚上市的时候，很多人拿着带键盘的黑莓手机拍照，然后就没有黑莓什么事了？因为乔布斯站在用户的角度设计了苹果！人们用苹果手机不仅是为了打电话和发邮件，还需要定义自己喜欢的资讯获取与分享方式）

然而，Cameron说，研究表明，许多IT部门尚未转向由客户主导的设计和交付。他指出，Forrester发现59%的首席信息官属于Forrester所谓的传统IT领导模式。只有33%的人“适合未来”，这意味着面向未来的CIO更专注于速度、灵活性和价值。

他建议首席信息官将“迭代开发”实践以及“以人为本”的设计纳入他们的IT实践中，“这样您就可以从用户的角度解决问题。”

四、旧规则是优先考虑“稳态”而新规则是倡导持续变革的“敏态”

毫无疑问，稳定、强大的IT基础设施现在比以往任何时候都更加重要，但首席信息官无法把“建立稳定的状态作为万能的终点”而取得成功。相反，他们必须是组织持续变革的推动者，他们不仅可以接受不断的变化，还要倡导变革，同时确保基础设施可以扩展和支持这种快速响应用户的敏捷变化。

Cameron说：“成功是管理变革，而不是从一块固定的石头转移到另一块石头。”“因此，为了让首席信息官在这个新环境中真正取得成功，他们需要能够使变革持续不断，并且他们必须找到方法，作为领导者帮助员工了解如何做到这一点。”

他补充说：“这意味着进行结构性变革。”

这里发生了心态转变，但同样重要的是——如果不是更重要的话——需要改变工作的交付方式。IT最突出的调整之一是从将技术作为项目式交付（计划、实施和完成的IT系统项目）转向包含数字工具整个生命周期的增量改进式交付（产品+服务）的心态。

Cameron说，首席信息官在这里发挥了重要作用，因为他们需要建立一个IT部门，打破团队之间的筒仓，支持整个企业的跨部门协作，并采用敏捷的开发方法。他们还必须投资于实现敏捷性和变革的技术，例如云计算。他们必须发展一种支持而不是扼杀持续变革的治理结构。

五、旧规则是“注意安全”而新规则是创建一个支持勇于创新的“安全护栏”

Brown说：“建立保持所需的流程和控制的‘红灯’警备（注：数据安全），并不会让首席信息官领导组织尝试推动的转型变革一帆风顺。”“这种方法基本上限制了组织，而不是释放它们。”

这并不是说首席信息官应该扔掉所有网络与信息安全的政策、标准和控制措施。

Brown说：“它们仍然是必需的，但它们需要更流畅，并且需要自动化，因此它们会提供指导，但它们不应该占据首席信息官的所有注意力。”

他解释说，将控制和安全要求视为护栏，然后尽可能多地自动化，首席信息官为自己和团队创造了一个允许更多自由创新的环境。这是允许有安全操作、尝试、失败和学习的空间；护栏——特别是那些自动化的护栏——就像一个安全垫。

Rockwell的Nardechia在实践中看到了“安全护栏”的作用，还表示他愿意“尝试”大胆的想法，“即使我持怀疑态度”，因为他采取这样的策略已经建立了对员工的信任。

“过去，我们每周都充满了运营和绩效管理会议——衡量和跟踪项目进度，审查运营绩效指标，如关键事件、关闭风险或问题、持续改进等。基本上，如同操作方向盘上的一只沉重的手，”他说。

Nardecchia和他的领导团队现在没有采取这种沉重的举动，而是每季度绩效和状态更新以及一对一的会议，“让每个人都保持一致，倾听反馈问题，吸引我们的员工和合作伙伴参与进来，谈论未来的愿景，当务之急的战略重点，并指导和表彰我们的团队和其他团队和同事。

他说，这一切都可以建立参与度和信任，同时提供所需的指导。

Nardecchia和他的领导团队还通过目标和关键结果（OKR）设定了明确的目标和具体期望，并将个人目标与公司的战略目标联系起来——这是在不过度僵化的情况下设置护栏的另一种方式。

Nardecchia说：“通过设定明确的目标和期望，并提供定期的反馈和支持，我们帮助团队即使在充满挑战和不确定的环境中也能保持专注和动力。”

六、旧规则是“强制生产力”而新规则是“激励员工创造”

IT高管招聘公司Lamoreaux Search的总裁兼首席执行官Kristen Lamoreaux看到大多数公司对招聘首席信息官类型发生了需求变化。她说，公司现在需要专注于员工的高管，而不是专注于团队产出的任务负责人。

Lamoreaux说，这种转变是有原因的，因为今天最成功的首席信息官是那些以人为本的管理和领导方法。

她说，紧张的IT就业市场正在推动这一转变，员工——特别是顶尖科技人才——选择雇主。社会优先事项的持续变化也是如此。她说：“COVID-2019（注：新冠疫情）教会了我们所有人，没有比你的健康以及你的朋友、家人和同事的健康和福祉更重要的了。”

Lamoreaux说，许多高管在疫情高峰期建立了以人为本的文化。他们启用了在线虚拟工作。他们容忍（甚至欢迎）宠物和儿童出现在Zoom在线会议的背景中。他们支持灵活的工作时间表。

但Lamoreaux表示，一些高管正在倒退，主张回归新冠大流行前或早期的“指挥与控制”。然而，这并不是所有员工都愿意接受的。她说：“这仍然是一个由候选人驱动的市场。”

Lamoreaux说，最成功的高管，包括高级首席信息官，要记得将员工放在第一位，部分原因是继续支持灵活的工作，包括虚拟或混合选项。他们还专注于员工发展，并正在建立多样化的团队和包容性文化。他们尊重员工与组织的界限。

Lamoreaux说：“这在于你如何对待你的员工。”例如，此类首席信息官不会在晚上处理电子邮件，尽管他们不希望收到回复，员工也可能觉得有义务在任何时间和任何时候进行确认和回复。

“这并不意味着你没有让员工对工作负责。相反，它正在建立一种员工有发言权的文化，首席信息官会倾听他们的意见。员工可以完成工作，这是有信心的，”她补充说。

德勤首席信息官马坎特表示，他知道更多地关注员工而不是产出的价值。他更加关注员工时，员工参与度从20%提升到80%。他支持专注于赋能和激励员工。

Marcante说：“你会谈论更少的运营和基础设施目标，你更多地谈论客户结果，提升组织的使命，谈论为他人提供真正的价值，而不是仅关注最大化股东价值。”