有效的IT组织依赖于这样的基础设施：为企业明确定义、设计和实施的集成架构；复杂流程的持续优化与监督；以及强大、最新的技术架构。但是，如果没有合适的人，指出正确的方向，您在IT中的努力将是徒劳无功的，无论这些基础设施在文档中看起来多么好。首席信息官的成功取决于IT部门伙伴的表现，这比所有其他因素加起来都重要。

并不只是您的IT部门存在个人表现的问题，所有首席信息官在数字化领域要提高控制或影响力都面临这样的挑战，如果一切处理得当，会促进员工表现强劲，或者如果处理不当，则会抑制员工绩效。

首席信息官有三种工具可供他们使用，以鼓励员工发挥最佳状态：薪酬、组织结构和领导力。

一、为提高效率而提供额外薪酬的代偿作用将持续递减

让我们解决这个问题：向人们支付更多工资也许并不会带来更好的表现。

想象一下，你正在面试软件质量保证分析师。在面试中，您会问：“您需要我提供什么来最大限度地减少软件开发生命周期每个阶段的缺陷数量？”

面试人的回复：“125,000”。

“什么？！”你可能感到不自在。

面试人解释说：“如果你付给我125,000美元，我会尽量减少缺陷的数量。”“10万美元，我会保持这个数字很小。75,000美元可以给你买到不会破坏你生产环境的软件。”

您不会雇用将他们承诺的业绩与您支付给他们的金额挂钩的面试者。员工效率并不能通过增加薪酬来获得。然而，许多经理认为他们可以有效地将薪酬作为绩效激励。他们错了。也许支付太少的薪酬可能是一种强大的消极因素，但这是另一回事。

额外的薪酬补偿是一种可怕的激励，因为行为学家称之为“习惯”的现象。员工心理如果总是加钱才做事并且习以为常，那么这种激励的作用会持续下降。

今天给某人加薪或奖金，从现在开始，预计会得到另一个加薪或奖金。额外补偿不再是一种激励，而成为一种应享权利，如果下次没有出现，则会成为消极因素。

你通过承认薪酬的适当作用来避免激励习惯陷阱：它把公司的钱放在其隐喻的嘴里。

也就是说，薪酬是该公司最响亮的声音，可以明确其重视的东西。

二、重新认识员工绩效的种类与作用

薪酬分为三种：基本薪酬、现金奖金和年度奖金。

基本薪酬：如果给太多，任何员工都没有经济动机去开拓新的“牧场”。而年度加薪表明，您认为每个员工现在在劳动力市场上的价值比一年前高得多。

不要根据员工过去一年的表现来更改基本薪酬。这会提高员工年金，无论员工是否继续工作，您将来都必须支付年金。

年度奖金：这就是您为绩效提供补偿的方式——在过去一年中为组织贡献了非凡的价值。

年度奖金是一个非常强烈的信号。它清楚地解释了什么是卓越的表现，以及员工在过去一年中表现出来的优异成绩。如果一名员工的年薪是其他人年薪的三倍，并且你用它来作为奖励业绩，你完全可以在财务上实现收支平衡。这之所以有效，是因为与基本薪酬的增加不同，年度奖金不是年金。

员工为了年度奖金，明年必须重新赚取它。

现金奖金：当员工做出明显高于和超出常规的事情时，需要现金奖金。但不要把钱作为奖励给他们。也不要给他们钱来激励其他人超越一切。这将会触发之前所说的习惯性陷阱。

从最响亮的信息角度来看，正确处理的现金奖金传达出一个简单而真诚的信息：“谢谢！”

这是一个向奋斗者传达的好信息。

最后，你如何处理薪酬最重要的是员工认为薪酬是公平的。公平不会导致他们更加努力和更专注地工作，但感知到的不公平肯定会影响他们。

三、组织结构重组的利与弊

“一定在四月，”一位朋友说。“IT 将在再次进行重组。”

重组很少能改善组织的绩效。恰恰相反——它们损害了它。它们之所以受欢迎，是因为当执行领导团队质疑IT绩效，同时避免产生重大根本性变化相关的风险时，它们会赢得时间。

重组如同泰坦尼克号快要沉没前船长却不断地调整船上的躺椅。它保留了相同的工作组，并让他们负责相同的工作，只更改另外一些工作组向经理报告。

就工作的方式而言，一切都没有改变。与此同时，知道如何合作的员工和经理却不再一起工作。

经常声称从重组中受益的说法是，它可以通过缩短必须合作的团体之间的“组织距离”来降低决策和完成工作的障碍。但好处是暂时的，因为重组带来的障碍和降低的障碍一样多。

通常，IT重组的目的是“扁平化组织”——减少首席信息官与从事实际工作的人之间的层数。管理层的减少意味着员工从首席信息官那里获知的东西被过滤掉更少。

扁平化可以而且确实有效。但会产生一些问题。比如，对于被淘汰的每一个中间层，下一层的经理都被要求更多直接向上一层报告，因此与其中任何一个同事在一起使用的一对一交流沟通的时间就变少了。

当目标是提高首席信息官了解IT组织中真实情况的能力时，他们还可以使用其他更好的工具——如“午餐交流”、“匿名员工调查”、“开门政策”以及指标和绩效报告——这些工具的破坏性要小得多，通常提供更好、更未经过滤的信息。

改变组织结构很少能修复任何破碎的东西，倒是有很大的潜力会打破目前正要修复的东西。

四、领导力是让人模仿的艺术

“领导力”这个词很神秘，它仿佛笼罩在伟大历史人物的传记中，还经常被一些管理大师的话弄得云深雾绕。

然后我们会获得一个令人沮丧的结论，即“你不能教人们成为伟大的领导者”。这种结论掩盖了一个更有用的视角：虽然成为伟大的领导者是大多数人无法企及的，但成为一名更好的领导者将取决于你学习的技能。

首先要了解什么是领导力——它的定义。领导力是让别人效仿的艺术。如果他们这样做，那么你就是在领导；否则，你不是。

在其他地方，我列举了“领导力的八项任务”（领导IT：<仍然>世界上最艰难的工作）——任何人都可以学习的具体技术，这些技术可以使他们成为更好的领导者。从提高您领导的IT组织绩效的角度来看，最重要的是你必须认识到有效领导者最重要的一个事实：有效的领导者不会做任何事情，他们只是建立能够完成工作的组织。

最好的组织，也就是说，向前跟随。

反过来，最好的领导者确保他们领导的组织中的每个人都知道“前面”在哪里，并且同意朝着这个方向前进，了解他们在推动组织前进方面必须扮演的角色（或多种角色），并致力于做好这个角色。

最好的领导者还鼓励组织中的每个人将自己视为领导者，无论他们的头衔如何，为他们周围的人做出榜样，这样他们也知道路在何方，理解并致力于让自己完成团队中的角色。

总之

为了提高IT部门员工的绩效，你必须做的一切都需要时间——然而你可能没有时间先解决这个重要的问题。

分析一下你的日历。数一数你花在会议上和为别人承担任务上的时间，与你自我指导的时间相比。如果您每周不花至少四个小时进行自我指导的活动，那么您几乎没有机会改善组织的员工绩效。

因此，改善组织的第一步是控制您的日程。这将很难，因为我们大多数人，大多数时候，我们花更多的时间在紧急的事情上（而且往往是你的亲密同事让你知道什么是紧急的事情），而不是在最重要的事情上。

在任何一天，你的员工绩效责任可能不会是最紧迫的。

但要领导一个高效的IT组织，没有什么比这更重要的了。