长期规划——曾经是IT运营的基石——近来对CIO（首席信息官）们来说愈发具有挑战性。预测转型、有效转向并避免常见陷阱的能力，对于确保IT发展之旅取得成功至关重要。

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在大多数情况下，CIO们不得不摒弃多年期的路线图，因为他们深知，转型的快速步伐使得提前三年进行规划都几乎不可能——更不用说像过去那样以五年为标准进行规划了。

即使许多CIO现在采用18个月或24个月的路线图，仍存在许多未知因素。

Accenture（埃森哲）技术战略与咨询业务董事总经理Jenica McHugh（杰妮卡·麦克休）表示：“路线图只是一个计划，我们不过是在根据经验猜测未来可能发生的事情。而历史表明，人类并不擅长预测未来。”

换句话说，无论在制定路线图时投入了多少心思，总会出现意外情况。

McHugh（麦克休）说：“总会有意外状况。这就是现实。”

鉴于绕道和延迟不可避免，McHugh（麦克休）表示，对卓越领导力的真正考验在于，当意外发生时，CIO如何重新调整IT计划。

她说：“关键在于如何应对这些意外状况。你应该具有前瞻性，思考‘我们该如何调整？为了适应这些意外状况并仍能实现我们期望的目标，我们需要做些什么？’”

在此，McHugh（麦克休）以及其他IT领导者和顾问分享了IT路线图常见的问题，以及CIO们应如何应对这些问题。

一、你按照路线图行事——却走进了死胡同

Forrester Research（弗雷斯特研究公司）副总裁兼首席分析师Bobby Cameron（鲍比·卡梅隆）表示，相当一部分CIO仍基于业务同事希望完成并愿意出资的特定技术项目来制定路线图。他说，事实上，研究表明近一半的CIO采用这种类型的路线图。

Cameron（卡梅隆）解释说，围绕项目制定的路线图主要侧重于满足用户需求。它们并非着眼于支持战略目标或实现特定成果。

Cameron（卡梅隆）称：“路线图实际上是由CIO以外的人设定的，所以CIO并不清楚理想的结果是什么样的，也不知道真正期望达成的成果究竟是什么？”

在这种情况下，IT部门会完全按照路线图行事，交付业务部门指定的所有技术组件，但最终仍无法使组织达成预期目标。

Cameron（卡梅隆）表示，不想陷入困境的CIO需要成为业务部门的战略合作伙伴，以便双方共同确定期望的成果。这样CIO就能规划出实现组织目标的最佳路径。

Cameron（卡梅隆）曾在一家金融公司看到这种转变的实际案例。当时，一位高管要求IT部门开发一个能够生成不良企业贷款清单的系统。IT部门没有直接将该项目列入IT路线图，而是观察这位高管的工作，以了解他的需求。团队发现，这位高管需要这份清单，以便手动获取每笔贷款的数据，然后确定哪些需要优先处理。了解到这一点后，IT部门在路线图上规划了一个更先进的解决方案，并交付了一个系统，使这位高管不仅能够生成清单，还能访问和查询数据——这才是真正追求的成果，尽管最初并未被明确提出。

二、你以为获得了支持，实则不然

经验丰富的高管们明白，如果想要成功实现转型，就需要获得利益相关者的支持。因此，完善的IT路线图会包含转型管理和利益相关者管理计划。

VLS Environmental Solutions（VLS 环境解决方案公司）的CIO Raul Pena（劳尔·佩纳）表示，然而，即便这些计划按部就班地执行，CIO们可能仍会发现，一些利益相关方并不真正认同IT部门试图达成的成果，或者对实现这些成果的方式心存疑虑。

Pena（佩纳）对此深有体会。

Pena（佩纳）非常重视人员因素，他解释说，在推动IT相关计划的过程中，他首先会争取用户的支持和高管的赞助，努力让利益相关者共同参与进来。

他说：“我们重视员工的意见和建议。但组织规模越大，就越难让所有人达成共识并获得他们的支持。”

例如，有一次，IT部门计划在整个组织中实施一个新系统，以取代不同部门使用的一系列系统——这些系统是公司通过并购发展遗留下来的产物。

他解释说：“我们与领导团队和中层达成了一致，也以为基层员工也支持。但后来我们从基层员工那里得知，除非我们复制他们现有系统中的所有内容，否则他们不愿意使用我们的新系统。”

回顾此事，他说领导团队已经传达了愿景，并且认为当地办事处的员工接受了这一目标。但IT部门后来发现并非如此，这个教训险些让路线图上规划的计划停滞不前。

Pena（佩纳）说：“我们认识到，认为信息已经被接收并接受这种想法是错误的。你需要更深入地去了解情况。而做到这一点的方法不是只强调宏观层面，而是要亲自去了解，倾听（用户的意见），了解他们的需求，并展示新系统将如何帮助他们满足这些需求。”

三、你没有取得成功所需的数据

随着各组织寻求做出更多基于数据的决策，并利用人工智能提高效率或增加收入，IT路线图上的大部分计划要取得成功都需要数据支持。

数字服务公司West Monroe（西盟公司）技术与体验业务负责人Cory Chaplin（科里·查普林）表示，然而，由于与数据相关的问题，这些计划的进展往往会意外受阻。

他说：“我们经常看到进展停滞，原因是他们没有正确的数据，或者数据质量不佳。如今几乎一切都依赖数据，但很多人在数据方面都会遇到问题。一旦出现这种情况，真的会影响到最终结果和时间进度。”

Chaplin（查普林）说，这些数据问题的出现，并非因为CIO和其他企业领导没有意识到数据需求，而是因为要准确满足数据需求非常复杂，尤其是在人工智能项目中。

他说：“人们常常假定所需的数据质量不错。但数据的深度、不同系统的数量，以及这些系统中数据的透明度，每个字段里有什么数据以及数据的限制条件，这些都是未知数。”

正是这些未知数，可能会在团队执行IT路线图时导致工作停滞或偏离轨道。

Chaplin（查普林）说，在制定IT路线图时，他会深入研究数据，努力消除这些未知数，以便确定路线图是否需要纳入解决数据问题的工作，以及这项工作需要哪些资源。

他说：“路线图应该包含解决数据问题所需采取的措施。”

四、你需要的人在关键时候无法到位

埃森哲的McHugh（麦克休）发现，IT路线图上的工作通常会按照时间表顺利推进，直到工作需要一位新的资源介入——比如一位高管或主题专家——而这个人在需要的时候却无法提供支持。

她说：“任何组织中的主题专家数量都是有限的，他们的时间也有限，围绕主题专家的这些限制因素可能会成为一个问题。这是一个常见的问题。”

McHugh（麦克休）说，CIO应该预见到这类问题，并采取措施加以缓解。

她建议将IT路线图用作一种“沟通工具”，让利益相关者和关键贡献者了解即将开展的工作及其时间安排。

她说，路线图还应该是一种规划工具，以便CIO可以采取措施——比如培训更多员工成为主题专家，或者安排外部资源——以确保在需要的时候能够获得具备所需知识的人员支持。

McHugh（麦克休）还建议CIO在特定利益相关者无法提供支持时，运用敏捷原则灵活调整工作——而不是停止工作。她表示，CIO应该每90天重新审视一次IT路线图，并将其视为一份可以调整的动态文档。

她补充说：“实现一个目标的途径不止一种。”

五、意外的干扰让你面临抉择，不知何去何从

即使是最精心规划的人也无法预见一切——尤其是那些看似毫无预兆就出现的事件。然而，这类事件确实会发生，而且它们几乎能瞬间让IT工作偏离最初的路线图。

例如，网络攻击将使组织中的每个人——尤其是IT部门——将工作重心转向控制攻击影响并进行恢复。Chaplin（查普林）说：“在补救期间，任何平台上的工作都会停滞，而这可能需要三、四、六个月甚至更长时间。”

经济形势的突然变化导致支出冻结或大幅削减预算、一项能够更好实现组织目标的新技术的出现，或者新首席执行官带领公司转向不同方向，这些都会打乱IT路线图。

像McHugh（麦克休）一样，Chaplin（查普林）也表示，在这种情况下，CIO必须灵活应变。

Chaplin（查普林）说：“你面临着一个抉择。你需要评估并决定是微调、修改还是彻底改变路线。”

但Chaplin（查普林）也建议CIO通过与供应商和分析师沟通，了解产品路线图，研究商业和经济趋势，并与高管同事交流，了解他们对未来的预期，从而更好地预测这类事件发生的可能性。他指出，这项工作将有助于减少因IT部门无法控制的情况而产生的问题。

作者：Mary K. Pratt（玛丽·K·普拉特）

Mary K. Pratt（玛丽·K·普拉特）是马萨诸塞州的一名自由撰稿人。

译者：宝蓝

睿观：

在当今技术与商业环境快速变革的时代，传统的、静态的长期IT路线图已不再适用，CIO（首席信息官）必须将其视为一份需要持续调整的动态文档，并主动应对规划与执行过程中常见的陷阱。这些常见陷阱包括：错把项目清单当成果（应聚焦业务成果而非技术交付）、误以为高层支持等于全员认同（需深入一线倾听用户）、忽视数据质量与可用性（应将数据治理纳入规划）、关键人员在需要时缺位（需提前沟通与储备资源），以及遭遇网络攻击等突发事件（需保持敏捷与灵活）。因此，现代CIO的卓越领导力，不再体现在能否严格执行一份既定蓝图，而体现在其前瞻性、适应性和沟通协调能力上，他们必须成为业务的战略伙伴，将路线图作为沟通和调整的工具，带领团队在不可避免的意外和变化中灵活转向，并最终达成组织期望的商业成果。

金句

在转型的旅途中，IT路线图不再是一张预先绘制的“静态地图”，而是一个需要根据实时路况（业务变化）不断重新规划路线的“动态导航仪”。