Trans Union CIO Abhi Dhar（阿布希·达尔）拥有作为IT领导者、初创公司创始人和董事会成员的多样化职业生涯，他能够发现未来的首席信息官，并帮助和激励他们实现职业跃升。

Abhi Dhar，TransUnion执行副总裁兼首席信息和技术官

来源：TRANSUNION

Abhi Dhar有丰富的职业经历，从担任财富50强公司的首席数字官到共同创立一家科技初创公司。在TransUnion担任执行副总裁兼首席信息官和首席技术官期间，他负责公司信息技术的所有方面，包括战略、安全、应用程序、运营、基础设施和支持其全球信息系统和联营公司的解决方案交付。

与Dhar的职业资历一样，和平的心态和真正的谦逊形成了他的领导风格。当我们为最近的一集Tech Whisperers（科技风吟）播客发言时，我们探讨了他关于转型的愿景，以及他以业务至上、客户至上和以人为本的心态开展业务运营的能力。之后，他向崭露头角的数字领导者分享了一些建议，并解释了为什么我们应该选择做困难的事情？

丹·罗伯茨：你曾是一家财富50强公司的高管层、初创公司创始人和航空公司董事会成员。这些多样化经验的好处是什么，它们如何让您成为TransUnion更好的CI&TO？

Abhi Dhar：你从各个方面看待业务，你意识到企业如同一台“机器装置”，应该产生现金，支付其费用或成本，创造利润并偿还其所有者。希望这个“机器装置”本身是有价值的，这样所有者就能从中获得更多价值，这就是资本主义的内在要求。

当你在财富50强公司工作时，你会意识到这是一个巨大的“机器装置”，但它仍然做同样的事情。当你筹集150万的种子资本，并且你试图建造这个“机器装置”时，它仍然是同样的事情，只是规模更大。你要具备所有者或创始人的心态，并为决策提供支撑。在董事会上也是如此。“别人的钱创造了这个东西，你还欠他们一些东西”的整个概念变得非常重要。

多样化的经验也帮助我发现CIO的后备人才。有些人，当你进行这样的对话时，他们就会理解身上的领导责任。然而另一些人只是服从与执行，他们是组织的一部分，而不是一名“传教士”。你也许需要执行者，但它们是组件，而不是价值创造者。

丹·罗伯茨：初创公司创始人或小公司工作的人进入到大型传统公司时会面临哪些挑战？

Abhi Dhar：大公司，特别是上市公司，有着既定的商业模式。你将面临各种风险控制和审计，所有大公司的人都试图确保不会发生任何错误。他们会说：当前业务在起作用，它在赚钱，我们不要随意改变它。

许多初创公司创始人在加入大公司时会感到沮丧。他们会不断受到指责：“我不能这样做，我不能那样做，我不能创新。”是的，大公司是一艘油轮，而小公司是一艘快艇。它们是两件截然不同的事情。不要批评油轮的尾大不掉，它做了一些事情并创造了一种价值。如果我们想改变什么，首先我们要能够理解它。

丹·罗伯茨：你提到了你发现人才的能力。你还以培养人才和下一代而闻名，包括许多已经成为卓越首席信息官的领导者。为什么这是你的优先事项？

Abhi Dhar：在我人生的这个阶段，我意识到，如果你能利用人类奇怪的、无法定义的特征，当他们被激发并一起工作时，他们可以做出神奇的事情。这就是改变世界的事情发生的方式。这就是我关注的。

我得到的最大的快乐是，在我的职业生涯中，培养的人才和下一代中有20或25人现在是大公司的首席信息官，当我回想起来时，我想到了一些故事，开始有些人认为他们做不到那些事，但现在他们做到了，并且也成为一名是首席信息官，他们深情地回顾你过去帮助他们所做的一切，但事实上我什么都没做，而他们做到了。

丹·罗伯茨：最成功的首席信息官将“人”作为他们战略的第一支柱，这似乎在你的领导方法中根深蒂固。你如何让“以人为中心”成为组织文化的一部分？

Abhi Dhar：我从未忘记成为一名技术专家有多难。当出现危机时，当网站或系统瘫痪时，当产品发布不顺利时，感觉就像世界末日。而应对这种压力最多的人是初级到中级高管，他们可能刚刚扮演父母的角色，还是家中的顶梁柱，要在工作中不断磨砺自己。帮助年轻人成长，这就是我们正在做的事情。这就是为什么对我们来说，思考“以人为中心”的文化并强调人不是可以牺牲的如此重要。

作为工程师，我们应该避免去做以后给自己带来麻烦的事情——尽管我们仍然必须接听IT系统使用者的救助电话。我希望人们应该要去做正确的事情。

丹·罗伯茨：您的全球技术平台高级副总裁Deepika Dugirala将软件开发描述为一种创造性过程，将其与“创作绘画、雕雕塑、创作交响乐或制作陶器”进行比较。你对此有什么的看法？

Abhi Dhar：如果你看看那些像埃隆·马斯克和史蒂夫·乔布斯这样的人，以及其他创造了巨大价值的人，没有人会和你争论他们是否有创造力。成为工程师的人，他们是修理工和修补匠——因为他们很有创造力，他们总是想做点什么。如果我们不小心，会扼杀他们的创造力，部分原因可能是拒绝承认他们是工程师。我们不应该一直称他们为IT——不是说IT有什么问题，但IT的功能并不是工程（系统）。

丹·罗伯茨：你说过，第一次成为技术负责人时，你与冒名顶替综合症（比如，总想证明自己是称职的）作斗争，必须向自己证明你实际上可以成为技术负责人。多年来，你是如何处理冒名顶替综合症的，你对我们其他人有什么建议？

Abhi Dhar：冒名顶替综合症是真实的。我曾经想，我必须参加所有首席信息官的会议，因为现在我是首席信息官，我需要提醒自己，我是首席信息官。我一直在担心，我是否足够好，我能做这份工作吗，如果发生什么事怎么办？谢天谢地，我意识到自己的确总想证明自己。

我认为我管理冒名顶替综合症的一种方式是，如果做出选择，我会选择更难的事情。然后我会想，哦，我的天啊，我完成了。不知何故，以某种方式，某种力量将我带向前。我周围的人支持我，我获得了成功。一旦我通过了这次考验，我会说，我再也不会那样做了。我要走一条轻松的道路。但是，两天后我又开始给自己找难题了。我会想，我为什么要那样做？明明有一条更简单的路！我为什么要加入董事会？我为什么要创业？当我是一个零售人员时，我为什么要去金融服务公司——我对金融服务一无所知。这实在太难了！

就这样，慢慢地，那个说你不行，你做不到的内心里的小声音开始变得不那么重要了，因为现在你已经做到了。最重要的是，如果你完全致力于以你现有的角色来为组织提供服务，并过度关注所谓的个人职责角色，那么你会表现出并没有参与到公司的业务之中。

丹·罗伯茨：你有意将人们推到他们的舒适区之外。你能和我们这个行业中那些正在攀登阶梯但似乎无法突破到更高一层的人谈谈你的见解？

Abhi Dhar：我是一名移民。我来到美国，不认识任何人，一直想知道我是否足够好。碰巧是运气好，当我处于需要帮助的时候下，我找到了导师，他们帮助了我。因此，当其他人陷入困境，看不到自己如何真正成为一名专业人士时，我就乐意去帮助这些年轻人。

我记得与格雷格进行了这次谈话，他告诉我，他准备接受一家财富10强公司的工作，从技术角度、客户角度和商业角度来负责公司药房管理系统。我说，‘你是最棒的！你不要犹豫不决地在这里跑来跑去，马上去做。’他说，‘这太疯狂了，那太冒险了。’我说，‘是的，但你明白吗？如果我做到了，你也可以。’

有很多这样的人，这不是因为我有一些伟大的远见。只是我犯了很多愚蠢的错误，我可以向人们指出这将如何结束。所以我这样做非常重要。这也是我谈论“翻转剧本”的地方，因为很多人会说，这就是剧本。我一直告诉他们，不，你不是那些剧本里的角色。你就是可以通过创造这么多价值来做到这一点的人，因为你明白这一点。一旦你向人们提供了清晰的愿景图，他们就会做出改变世界的事情。

除了我的家人之外，我一生中最大的成功是见到了这些优秀的人，他们是了不起的首席信息官。我现在告诉你，我对年轻CIO的看法：你把他们送进任何战斗，他们都会赢！