帕内拉（Panera）咖啡连锁店（Panera Bread是一家连锁店-咖啡馆快速休闲餐厅，在美国和加拿大拥有2000多家分店）的CIO如何提供亲密的客户数字体验，无论是为客户、IT团队成员还是在连锁店2000多家咖啡面包店履行订单的员工。

来源：PANERA面包

John Meister是Panera Bread的高级副总裁兼首席信息官，Panera Bread是一家连锁店-咖啡馆快速休闲餐厅，在美国和加拿大拥有2000多家分店。在过去的十年里，在Panera，Meister在推动Panera的客户数字体验计划和建立创新的IT文化方面发挥了重要作用，这种IT文化持续领先于市场的快速变化。在他的领导下，Panera的网站和应用程序赢得了许多奖项，包括Fast Company排名第一的食品行业最具创新力公司和餐厅业务的行业最佳技术。

当我们在最近的Tech Whisperers（科技风吟）播客中发言时，Meister分享了他提升领导力的秘笈，包括他如何驾驭复杂性以及他对实现客户体验承诺的热情，无论是在外部还是在客户内部为IT员工和团队成员。之后，我们又花了一些时间谈论他的成功公式以及他的团队的下一步是什么。接下来是那段对话，经过编辑以保持长度和清晰度。

丹·罗伯茨：IT领导者总是在展望下一件大事。在为Panera持续成功做准备，你的下一步是什么？你和你的团队对展望未来感到兴奋吗？

John Meister：对于Panera来说，一切都从客户体验开始。最近，我们在客户体验计划中列出了拟奖励的事项。我们传统上猜到了你会“惊喜和喜悦”。但现实是，我们并不总是猜对——客户可能想尝试一些新的东西。因此，我们正在添加新的客户服务选项。如果您有心情尝试新事物，这里有一个受欢迎的项目，或者推荐一些像您这样的人通常选择的东西，或者您可以定期订购。

我们也在考虑很多关于个性化的事情——创造所有可以使订购体验更好的服务（比如数字化的交互、问询或者推荐）。例如，如果我们知道客人总是把洋葱从订单上拿掉，那么如果他们忘记了，我们知道要问。

我们还对数字驱动技术和寻找改善客户体验的方法感到兴奋，无论是对话式人工智能订购还是顾客免下车方式获取数字订单。多年来，我们一直考虑顾客免下车通过数字订单快速取货，但过去我们无法培训消费者这样做。现在，每个人都带着新冠病毒去了店里。因此，我们有这样的数字场景去更深入地思考互动，我们在这些互动中看到了非常高的客户满意度分数。总而言之，我认为公司负责订购业务管理的驾驶舱有创新的空间。从创新的角度来看，我们仍然对对话式人工智能感到兴奋，对自动化感到兴奋。无论是会计任务、IT任务、接单还是在厨房准备食物，基于IT的自动化方面都有很多令人兴奋的事情。

罗伯茨：在你的生意中，你必须应对另一个复杂性，那就是你所在的行业每年在咖啡馆的营业额（增长）超过100%。您是如何解决和影响这一问题的？

John Meister：我们密切关注餐厅总经理和员工的营业额，在过去的12到18个月里，我们的运营合作伙伴和人力资源合作伙伴做得非常出色。他们对Panera的改进让我大吃一惊。我们的员工流失率是业内最低的，而且我们被Black Box评为最适合工作的餐厅——这太神奇了。尽管如此，您还是必须考虑快速加入新的团队成员。你如何对那些受到更多时间训练的人进行分类？还是学习不同的角色？还是职业发展？你如何看待激励团队成员的问题，以及如何从这种心态与他们交谈？你如何教一个总经理像对待家人一样对待咖啡馆的同事？我们深入研究了这些方面。

同时，我们必须让事情变得简单——如此简单，即使我也可以去咖啡馆做一个小时的三明治，而无需提前进行大量训练。这很难做到，因为我不太擅长做三明治。我们不断地思考入职和易用性，就像我们思考客户体验一样。

罗伯茨：我开玩笑说，在许多公司，数据（Data）只是四个字母的单词。您如何看待数据，并用它来解决业务的物流问题？

John Meister：第一步是雇佣在任何特定领域都比你聪明的人。在餐厅数据方面，我们有很多聪明的人。利用数据的第一部分是真正了解我们想用它做什么——我们想改善的KPI或业务指标是什么？也许是（成本或费用）消耗，也许是商店的利润，也许这是选择新的房地产位置的选址分析。第二步，我们观察业务运营情况并围绕x（想改善的地方）提出一个假设。现在，让我们获得该假设背后的数据，看看实际是否有影响。然后，当你接近这些验证结果时，把它变成一个仪表板，这样它就可以在整个企业中获得持续应用的价值（如同生命和呼吸）。比如，我们看看商店的盈利能力，这是劳动力成本吗？这是食品成本吗？是纸制品吗？让我们把所有常见的成本影响因素都写在一页纸上，这样总经理就能很快理解。如果某些事情开始偏离我们的正常状态，总经理应该能够快速轻松地找到它。

因此，你提出一个假设并用收集、分析、判断的方式来证明它，创建一个数据分析的仪表板，然后接下来你知道，你会有一百万个数据涌现出来引起你的注意，你不知所措。然后你决定让数据变得积极主动。如果事情偏离了方向，请发送主动警报。使数据更具互动性：看起来x（想改善的地方）有问题，我们需要注意它吗——是还是不是？即使对X（想改善的地方）没有影响，让我们把它拿回来，并从中学习。从长远来看，我们还有什么可以看的改善点吗？或者，我们有十个不，我们不明白为什么，这时可以让我们打电话给一些餐厅总经理来教育我们。最后，我们变得更聪明，我们发现我们可以用工具做的新事情，我们的最终目标是永远让总经理的生活变得更美好。

罗伯茨：我们经常谈论你正在建立的创新文化，以及你如何帮助你的员工思考他们的价值，并以不同的方式出现。例如，你让你的人在咖啡馆里，并与更广泛的价值目标联系起来。你能多谈谈这一点，以及它如何影响客户和同事吗？

John Meister：我喜欢在万事达卡工作——是技术游戏的佼佼者，但很难看到你每天做什么能转化到现实世界（影响客户）。在这里，恰恰相反。我在一天内可以完成一些软件应用程序的编写并进行测试，把它放在咖啡馆里做原型或概念验证，然后去咖啡馆看我们的同事或客户如何使用它。如果我编写一些应用程序来帮助我们做更好的三明治，我可以自己去做三明治，或者看别人做三明治。你可以体验它。

每个新的支持中心助理都必须去面包店咖啡馆工作几天——这是我们入职流程的一部分。这样的效果是惊人的，因为您提出了想法，用技术改善我们的业务，使我们的员工和客户的生活更轻松。在咖啡馆工作的那一刻，你可能会害怕它，因为你很紧张，但后来你会沉浸其中并爱上它。在接下来的五年里，你希望自己能再做一次。然后，当你最终获得这个机会时，你很高兴拥有所有这些新的见解。你想做一些与众不同的事情。我们真的试着走这样的创新探索之路。

罗伯茨：作为领导者，我们总是受到关注。人们了解我们在各种情况下是如何面对自己的，尤其是在更具挑战性的情况下。你是如何看待这一点的，你是如何在困难时期表现出来并取得自主权的？

John Meister：我总是说，情绪是会传染的。你一定不能把自己当回事，要学会时常嘲笑一下自己。同时要想想大局，了解你的角色是如何导致这种情况的，并提醒人们我们是如何来到这里的。当事情进展不顺利时，很容易自责。提醒自己关注大局，我为什么在这里，我试图带来什么不同。

并寻找改变和激励他人的方法。有时我必须提醒大家，我们在这里卖汤、沙拉和三明治，我们正在改变人们的生活。出去看看一些客户故事，讲述我们如何帮助患有癌症的妈妈或爸爸或让另一个人的梦想成真。这些故事融化了你的心，提醒你为什么在这里，总是试着尽可能多地玩得开心，相信情绪是会传染的。

罗伯茨：说到以身作则，我能让你分享一下“烤百吉饼”的故事吗？这个故事说明了你的领导团队对持续改进的承诺？我也把它看作是首席信息官的故事，他首先被视为商业领袖。

John Meister：在2014年左右。每天早上，首席执行官都会使用我们的新移动应用程序订购早餐并送儿子上学。他会在红绿灯前停下来，安排他的儿子来取订单。如果他的儿子能在灯变绿之前带着订单回来，我们将度过了美好的一天。如果他必须把车开进停车场，我们将度过一个漫长的早晨。

首席执行官总是点同样的东西：绿色激情冰沙和烤白百吉饼。这是一个让我们不能在商品陈列架子上放置太久的命令，我没有办法乞求总经理让我的生活更轻松。我会去大约一周，没有首席执行官的讯息提醒，然后庆幸终于有了这段经历。从他儿子下车拿食物回到车里计时有25秒，我会一遍又一遍地给自己计时，但每次都必须这样。首席执行官会换一个咖啡馆去体验，果然，我会再次听到一些消息。最后，我大约三周没有收到他的讯息，我想，也许解决了。

然后我开始收到这些讯息：“这是我今天早上在这个地方得到的烤百吉饼。然后我去了另一个地方，这是那里的烤百吉饼，我去了第三个地方，这是那里的烤百吉饼。在照片中，一个百吉饼是深色的，一个是浅色的，一个几乎没有烤过。一个上面有吐司痕迹，一个没有。对一家有2000间连锁咖啡店的公司来说不一致是可怕的！”

就在那时，我知道必须成为一名商业领袖，因为我拥有这种经历，现在他想让我来创造自己的新业绩。我笑了，因为我想，我可以出去买10万美元的带有摄像头的人工智能烤面包机，但这不是首席执行官想要的。周五，我去波士顿和他见面，他有一张海报，上面有大约30家咖啡馆做百吉饼，从天明到天黑。我们要做什么？

于是我回到比我聪明得多的运营服务团队中寻求帮助。他们建议查看这些烤面包机的出厂设置。让我们拿一本去做咖啡馆的（百吉饼）颜色指南。如果烤百吉饼与老板提的每一个颜色匹配，就把它调低一个等级，如果它与老板提的第二个颜色匹配，让我们把它调高两个等级，等等。我们需要出去调整烤面包机的输出功率，回到设备的基础上。就在那时，我知道这项保持产品一致性的技术不再是我们的挑战，我们的顾客快速取货能力已经形成。