以下是CIO可以回答CEO最紧迫的问题：“如果你告诉我IT是一项投资，为什么成本总是上升？请告诉我IT的价值是什么？”

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当我还是一名首席信息官的时候，我总是害怕提报年度预算的过程，因为我知道，在这个过程中的某个时间点，首席执行官，也就是我的老板肯定会问：“从这个不断增长的IT部门里，我们究竟能得到什么？”

当被要求为IT投资辩护时，这是一个让大多数首席信息官夜不能寐的问题，也是所有首席信息官都应该回答的问题，因为IT支出可能占公司总收入的1%到5%以上。

对于大多数IT部门来说，这是一个非常难以回答的问题，因为我们开发的系统不是被IT使用，而是被其他部门用来增加销售额、减少开支或提高市场竞争力。

因此，IT领导者对这个问题的通常回答是关于IT如何在整个公司实现企业战略目标的项目的一般陈述。我们很少有任何实证数据来支持IT的价值。那么，一个首席信息官该怎么做呢？

一、CIO把IT作为一种业务来向用户部门收费面临三个挑战

有两种方法可以解决这个问题。第一种选择是从IT承担所有开发成本的非收费环境过渡到收费环境，在收费环境中，所有IT成本都根据用户部门对资源的使用情况分配给用户部门。在这种情况下，IT作为零成本部门运作，不存在年度预算问题。IT所要做的就是告诉用户部门需要为IT做多少预算。

但这种方法也有很大的缺点，远远超过了它对IT的易用性。首先，这个过程倾向于将自动化议程交到各个部门或利润中心手中，而不是将IT和数字化视为公司的整体必需品，人工智能系统的发展就是一个例子。这种制度的后果将会影响到所有的部门更好地开发和利用公司的数据资产。

其次，通过收费系统，IT每月向每个部门发送账单，向其收取一系列服务的费用，包括开发成本、IT基础设施使用成本和相关管理费用。这种收费模式对IT部门保持与各部门间友好的关系形成了巨大挑战，特别是当收费高于预算的时候。

也许更糟糕的是，转向按次收费或退款的方法将IT视为一种业务——这表面上看起来不错，但意味着用户部门可能开始寻求IT部门之外开发（或外购）影子IT系统，这些系统将作为现有IT部门收费系统的更低价替代品来采购。这些系统只会使原有的内部系统维护起来更加复杂，并在公司及其自动化议程中制造隔阂。

二、CIO采用IT项目后审计是唯一正确方法

解决IT价值问题的第二种也是更好的方法是衡量IT运营的有效性。为什么IT部门应该是唯一一个不受公司监管的部门呢？广告部门通常会根据其是否在增加公司销售额来衡量业绩。人力资源部不断被质疑其薪酬体系与行业相比如何。制造业总是在其成本以及是否有替代方法和地点方面受到挑战。市场营销必须向最高管理层保证，其品牌定位对公司是最好的。

衡量IT价值的唯一方法是强制执行一项要求，即所有大型新的或修改的系统项目在完成后都要进行评价分析，以验证目标是否得到了满足，ROI是否得到了验证。（ROI投资回报率，是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。利润和投入经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。）

在我的《The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization（伟大的IT组织的九又二分之一个秘密）》一书中，1/2的秘密是IT项目实施后的审计。我称之为半个秘密，因为很少有公司会这么做。然而，它应该被视为一个完整的秘密，因为它将确保建设一个更有效、更成功的部门。但由于许多原因，通常CIO不会这样做。

首先，进行IT项目实施后审计需要大量非常详细的分析，而且可能会持续数年。仅仅收集数据可能会很耗时，尤其是考虑到自项目完成以来，许多项目人员可能已经换了工作，甚至换了公司。

其次，由于没有一个系统在第一天就能完全运行，因此至少要在系统投入使用一年后才能完成评价分析。有时很难说服IT部门和用户部门都相信花时间分析一个完整的系统是值得的，因为手头上有更重要的项目需要完成。

此外，由于以下几个原因，用户部门通常对证明ROI（投资回报率）不感兴趣。也许他们夸大了最初的ROI（投资回报率）以引起IT指导委员会的注意。仔细分析可能会发现这种做法。此外，ROI（投资回报率）可能包含了用于产生更好回报的大幅裁员。一旦项目完成，该部门可能会希望忘记这些举措。

当然，它并不总是关于用户部门的。IT也可能不希望看到审计工作的完成，因为它可能低估了原始估计的成本或完成日期。

完成此类审计的建议方法是免除用户部门和IT部门的责任。应由一个独立的组织，最好在公司财务部门的主持下，进行IT项目实施后审计。该小组最初应参与制定项目的投资回报率，并处于确保结果的客观性的最佳位置。

如果这样做，用户部门将持有其ROI（投资回报率）承诺，IT将遵守其绩效目标，首席信息官将能够回答首席执行官提出的关于IT投资的所有问题，例如，“我们今年实施了17个项目，销售额增长了35%，费用减少了14%。”

这难道不是一个很好的对话吗？不仅是对首席执行官，还是对整个公司而言。

作者：Paul M. Ingevaldson（保罗·M·英格瓦尔德森）

Paul M. Ingevaldson（保罗·M·英格瓦尔德森）是Ace Hardware（王牌硬件，是美国零售和批发行业公司。）的国际和技术高级副总裁。他负责Ace（王牌硬件）的两个主要部门，即在70多个国家拥有门店的国际部门和支持企业和零售技术活动的IT部门。他在Ace（王牌硬件）工作了25年，在IT行业工作了40年，并于2004年退休。自退休后，他已经撰写了30多篇关于各种IT主题的文章，刊载于《Computerworld（计算机世界）》和《CIO（首席信息官）》上。自2006年以来，他还在北伊利诺伊大学的硕士课程中担任客座讲师。他的主题是“数字化转型战略：如何有效利用IT资源以获得持续的竞争优势”。