回顾Segra首席执行官Kevin Hart（凯文·哈特）的领导历程，包括指导未来首席信息官的各项工作。以下是Hart（哈特）如何建立一流的IT领导团队和高质量的IT文化的讨论。包括：要坚持的核心价值观，转型团队的CIO从哪里开始，如何确保团队每天把工作做到最好，领导力培养的投资回报是什么，如何扮演顾问角色，为了发挥最大影响力CIO必须专注做什么事？

来源：KEVIN T. HART / SEGRA

Kevin Hart（凯文·哈特）在担任Cox Communications的执行副总裁兼首席产品和技术官11年后，被任命为美国最大的独立光纤网络公司之一Segra的首席执行官。Hart从首席信息官到首席执行官的旅程是一个关于意愿和勇气的故事，他同样专注于提升他人。这也是技术领导者将技术、运营和转型专业知识与战略、创新领导力相结合以发展业务时，为其适应公司最高职位带来的独特优势的一个例子。

在最近一集Tech Whisperers（科技风吟）播客中，Hart还担任Clearwire和Level 3 Communications的首席信息官，他分享了自己担任首席执行官的旅程，以及一路上保持的领导原则和心态。我们还讨论了他多年来通过培养和指导无数首席信息官和技术领导者以提升周围人的奉献精神。

演出结束后，我们花了更多时间谈论他为什么如此有意培养领导者，他对建立世界级IT领导团队的建议，以及他如何保持高质量、高参与度的文化。接下来分享这次对话。

丹·罗伯茨：有50名首席信息官，他们参加了您组建的名为首席信息官大学的项目，还有无数其他从你的指导和教学中受益的领导者，在培养成功的领导者方面，您有良好的记录。有哪些核心价值观或关键原则指导你？

Hart：首先是视野清晰。你必须描绘愿景——有意识地将不同的人与不同的形式联系在一起。有些是口头的，但有些可能是图形的，有些可能是体验性的。这是关于以人们可以理解的方式为人们展示愿景。

您还必须了解您从事什么业务，您的公司如何赚钱，人们如何茁壮成长，以及他们如何与社区、客户和员工建立联系——然后将其转化为个人的角色。他们如何帮助公司取得成功？太多人不明白是什么让你的公司保持活力，这是一个问题。因此，这一直是CIO大学的重要组成部分，这只是我的一般哲学。让人们跟上进度，给他们一点关于你公司如何运作的迷你MBA。

团队合作是另一个支柱。每个人都这么说，但你必须真正实践它。你必须奖励人们合作。如果他们不合作，你必须向他们提供反馈，以确保他们合作并分享最佳实践，因为更有可能的是，这些功能是相互依存的。它们在上游或下游相互依赖。所以你必须对团队合作充满热情。

你也必须相信你正在做的事情。如果你没有信心这样做，那就停止这样做，因为这不值得付出努力。你必须相信你在做一些好事，你必须有做这件事的热情再加上毅力。你会有一些艰难的日子和挫折。你会遇到一些挫折，你会遇到一些供应商的失败，你会有一些利益相关者不相信你能完成工作。但你必须克服，直到你到达那里。

诚实和信任也是必不可少的，你通过透明来建立它们。告诉人们你所知道的，告诉别人你不知道的事情，然后去找出你不知道的东西，然后去让它发生。

最后，但并非最不重要的是，为表现付出代价，或帮助个人实现职业成功，因为这并不总是与金钱有关。有时是关于认可、新机会，或者只是感觉自己是团队中有价值的一部分。

这些是指导我的一些价值观，我和我的团队分享。我确信我并不完美，但我试图将这些付诸行动，因为我认为你的行为比墙上的海报要重要得多。

丹·罗伯茨：说到团队合作，你对拥有需要转型的团队的首席信息官有什么建议？他们从哪里开始？

Hart：首先，作为领导者，你必须相信。你必须围绕乐观定下基调。当你保持现实主义时，你会让人们继续相信：“猜猜，伙计们，我们在某些领域并不像我们想象的那么好，为了成为一流的人，我们必须改进。我们将不得不进行投资。我们必须每周给该供应商的首席执行官打一次电话，直到我们找到解决方案。

你必须认识到可能会有小规模的胜利，但不要太分心，因为你还有更多的事情要完成，而且会有一些突如其来的障碍需要克服。你需要让你的团队和领导相信，建立那种强烈的信念，相信我们可以成为最好的，我们可以做到，我们将在成功的基础上再接再厉。即使你不相信100%，在你到达那里之前，你必须表现得像你相信100%一样（注：因为相信，所以看见）。

接下来你知道，你将超越你设定目标的地方，因为这种信念，团队乐观的力量产生了乘数效应，形成团队的集体才能，以及庆祝一路上的成功的激情、毅力和胜利文化。因为成功滋生更大的成功。

丹·罗伯茨：作为一名领导者，你做了哪些事情来确保人们每天都能把工作做到最好？你如何创造这种文化并维持它？

Hart：我们每周与公司的高层领导举行一次跨职能会议，在那里我们讨论每个主要职能，每个主要KPI，我们谈论我们的成功和挑战。我能够从中学到很多东西，提出相当不错的问题，并为团队带来解决方案。

我认为，当领导层为行为建模时，这表明我们是一个团队。我们将不惜一切代价到达我们需要的地方，我们将互相帮助。这滋生了友情、团队合作和能干的精神，而不是人们觉得他们需要维护自己的领地或只是照顾自己。

丹·罗伯茨：是什么促使你把时间和金钱投入到领导力发展和CIO大学？投资回报率是多少？

Hart：正如每个优秀的团队领导或教练所知，你要和团队中的成员一样优秀。如果你回到10或20年前，许多真正熟练的技术领导者在商业头脑方面不一定那么精明，所以他们在成本和投资回报方面受到首席财务官的大量质疑。我想，我们为什么不在利益相关者之间架起一座桥梁，教育我们的团队，比如达到你的季度收入或EBITDA（注：Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）数字意味着什么，当你试图产生自由现金流时意味着什么，等等，这样我们就可以站在他们的立场上，反过来思考IT项目投资，从而更好地交付，让他们和我们共同受益。

这些投入很多都与沟通、个性类型和商业敏锐度有关。我开始从我的利益相关者那里得到反馈，比如，它起作用了。您的团队实际上正在倾听，他们正在持续寻找能够推动业务发展的双赢解决方案。

我还创建了一种叫做价值计量表的东西，可以捕捉收入增长、成本降低和供应商成本优化。几年前，我有一个实例，产生了14亿美元的成本节约、成本避免或收入支持。当您与首席财务官或利益相关者坐下来谈论公司的财务问题，并提出有助于公司财务成功的解决方案时，这引起了他们的注意。只有当你有一个了解业务如何运作的团队，并且能够沟通、联系和交付以利于公司的发展时，你才能做到这一点。这些只是我如何知道对你们团队的投资有回报的几个例子。

你也在努力建立一个很棒的工作环境。我过去曾接管过团队，其参与度分数和员工NPS分数【满意度计算方式:NPS分数=(推荐者人数-批评者人数)/总人数】低于公司平均水平。由于我们培养和投资了领导者的沟通技能，在大多数情况下，他们的分数已经达到公司的标准或领先水平。员工喜欢与主管沟通，听取意见并提供建议。

从根本上说，大多数技术都是关于人的，所以投资于你的领导者，让他们在帮助其他人时能够挺身而出，这绝对是一个有价值的价值主张。

丹·罗伯茨：你的首席信息官罗斯·钱伯斯告诉我，你最大的资产之一是你在说话前倾听。这来自你的顾问培训吗？

Hart：我想是的。当你以顾问的身份出现时，你在那里并不是要告诉他们你有多棒；你在那里帮助他们解决问题。你在问，你有什么问题，你想解决什么，然后你可以开始配对可能适合他们需求的特定解决方案或场景。归根结底，只有当你真正能帮助他们在自己的职位上取得成功时，他们才会雇用你。

一般来说，我作为顾问角色的优势是更具分析性，所以我试图倾听和处理信息。在说话之前，我会寻找模式和解决方案。我还试图记住多元化和包容原则。当我作为领导者说些什么时，人们会开始关注，这可能不是最好的结果。我会警告事情，说，'这里有一个想法，也许不一定是最好，但让我们从这个开始，然后看看我们是否能做得更好。我想避免人们只是说，'好吧，他说了这个，所以这就是我们必须做的'，因为我见过很多，结果往往不会那么好。

丹·罗伯茨：从你作为首席执行官的角度来看，关于如何产生最大影响，你会给首席信息官和IT领导者什么建议？

Hart：现在我是首席执行官，我看着首席信息官的角色，并认为，哇……这比我想象的要难得多。当你处于其中时，你只是做你必须做的事。但当你观察情况时，他或她正在支持公司的每一项职能。每个人都想要一些东西，每个人都想要昨天的低成本或免费的东西，但事实并非如此。因此，你需要能够导航，成为一名顾问，并确定财务优先事项，因为你也必须保护你的团队——你不能只是把他们解雇掉。你基本上必须成为亲善大使，才能努力与每个人保持和平，并保持公司的进步。

归根结底，你需要专注于，我们试图解决什么业务问题？是收入吗？是EBITDA（注：Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）吗？还是改善客户体验？这听起来是个很容易问的问题，但在太多的会议上，人们不知道他们试图解决什么。问明这些问题。专注于提供解决方案，作为首席信息官或技术领导者，将技术演讲转化为商业演讲，然后成为一名合伙人和顾问，你最终会成为一名卓有成效的CIO。