从2005年10月底开始，西安杨森制药公司信息资讯部总监冯太川又飞到新加坡，这次他要在那儿呆两周。2005年以来，冯太川频繁到新加坡“上班”。西安杨森是强生在中国的合资公司，新加坡不仅是美国强生集团内部NCS(Networking & Computing Services)的亚太区总部，还是整个集团数据中心和网络服务枢纽所在地。冯太川到那里既不是为了中国地区的IT业务，也与曾经“友情”相助强生南美公司实施ERP系统不同，冯太川主要是为了调研“ERP系统服务器放在哪里、网络如何布局、如何选择IT供应商……”这些都是他的“份内”之事，因为从2006年开始，强生集团制药部将以西安杨森的SAP EPR系统为基础，在亚太区建立一个统一集成的ERP信息平台。冯太川就是这个项目的“主帅”，他于2005年3月启动了这个工程。

跨国整合

主帅一职不是强生总部指定的，而是冯太川争取来的。这是他到达强生制药部亚太区CIO或更高位置的职业目标的“必经之地”。

冯太川的CIO生涯虽然起步于中国的合资公司，但他却瞄准了强生制药部亚太区CIO的位置。在跨国企业的中国独资或合资公司的CIO里，不要说公开这样表态，就是萌生类似念头的CIO也不多见。不少跨国公司中国区CIO到现在还只是总部IT部门与中国本土业务部门的桥梁，被动地执行着来自总部或亚太区IT部门老板的指令。由于缺少创新之举，再加上语言、文化的隔阂，在争夺全球IT资源和获取升职的内部竞争中，这些人很难握有话语权。

他们中的一些人将懈于创新归咎于公司全球IT框架的束缚，“全球系统和采购条约都是现成的，我们不可能打破”。坦率表露自己职业目标的冯太川应对这种“束缚”的策略就是选择离开。2000年，他离开巴斯夫（中国）公司的原因之一就是那里“成规成矩太多”，没有充分的创新空间。

在强生公司，他找到了能让他不断创新的可能。他去强生面试时，强生全球制药部CIO明确表示会给予他创新的自由度。与有些跨国公司不同，强生集团制药部没有统一整合的IT架构，各分子公司都是各自为政地进行信息化建设。这给冯太川在信息系统建设上“制造”了凸显其能力的机会。加入强生之前，冯太川在巴斯夫练就了5年SAP ERP系统的实施功夫，因此他在西安杨森只用了8个月就搭建起了SAP ERP系统，引起了总部的关注。

冯太川藉此得到了总部更多的信任。于是，他乘热打铁，开始游说总部，整合强生制药部亚太区的IT资源，以利于集团降低成本、提高管理效率。从跨国企业区域CIO的个人职业发展看，往往在整合别人或被别人整合的过程中，在得到与丧失资源之间，其职业前途也会发生相应的变化。

显然，凭借冯太川的实力，他的竞争力在整合中会更加凸显。与国内同行相比，冯太川拥有着语言和文化优势。这个有着英国血统、在澳大利亚长大的澳籍华人，1988年才来到国内工作。虽然他跟中国同事沟通时，能说一口流利的普通话，但他的行为举止却时时透着西方人敢说、敢干、敢争取、敢想像的风格。每次CIO聚会，冯太川都会因说话坦白而大胆，引得同行的注目。经常和他在各种CIO会议上碰头的汤姆逊广东显示器件公司信息系统部总监袁迈克对其的评价是“浑身充满了劲头”。也许正是这种性格决定了冯太川不像一些国内同行那样，按部就班地执行来自总部的工作命令。这无疑也让他在以西方文化为主流的跨国公司中，能容易争取到话语权。

最终，冯太川游说总部整合亚太区IT资源取得了成功，这项建议被强生制药部总部接受并写进其IT建设的规划中后，冯太川拥有了更大的施展空间。冯太川的努力开始“生效”，2004年10月，他升任美国强生集团公司药品部北亚区CIO；同时，负责实施强生制药部亚太区统一集成的ERP系统。于是，今年开始他频频到新加坡“上班”。

冯太川“跨出国门”的成功是建立在与总部IT 战略方向一致的基础上的。不过，他也一直没有停止过为自己的成功进行多方面的准备。杨森ERP系统的供应商SAP计划于2006年正式推出的Netweaver 05和ECC6平台，它早已被冯太川纳入他的亚太区ERP平台整合方案中，这个方案已经赢得了总部的支持。所有CIO都承认，应用新产品的风险极大。不过，冯太川却觉得“如果等新产品成熟后，再考虑规划应用，就有可能错过新技术所带来的新机遇。”在SAP的这个新产品没有问世之前，冯太川就已经做好了规划和基础准备。据悉，这个平台在强生亚太区制药部实施完成后，至少在五六年内不需要做大的改动。“改动系统的工作量非同小可，代价很高，如果老化的系统不及时更换，会影响业务运转效率。”对新产品可能带来的风险，冯太川相信凭着自己从1995年就开始应用、跟踪SAP的技术实力，他既有能力利用最新的技术获得职业竞争力，也有能力防范新产品可能出现的风险。

除了自身的技术和业务知识储备外，冯太川还非常注意培养团队。为了把队伍培养成能够承担面向亚太甚至全球任务的团队，早在2003年，他就派员工参与南美、加拿大的ERP实施项目，并不断为他们争取国外培训机会。“这才能使他们有能力应对跨文化、跨环境、跨语言的工作。”2005年，他带领着这支团队去香港，开始建立亚太区ERP平台的第一个试点。

中国的底气

在冯太川眼中，自己“起家”的中国市场是其成功的根本所在。“中国是个复杂多变、发展迅速的市场，这为我们提供了很多独特的需求，为了应对和满足这些需求，我们的信息化应用走到了强生制药部全球的前列。”

“中国优势”不仅让冯太川领略到了，也让其他跨国公司的中国区CIO有所受惠。这些受惠的CIO有着共同的特点——创新性地满足了本地不断出现的业务需求。杜邦亚太信息资讯经理秦彤就是基于中国市场迅速凸现而获得总部提升的。2001年，秦彤担任杜邦中国区信息资讯经理；2002年，他就被提升为杜邦亚太区采购事业部信息资讯经理；2004年，在找好了中国地区接班人后，他升任现职，开始负责集成杜邦亚太区新建的信息系统。秦彤将自己职务快速实现“三级跳”的原因首先归结为“中国经济的发展使得中国正在成为全球的制造中心，而杜邦也计划把中国作为制造基地，因此国内不断有新工程上马，所以集成IT系统的工作密集出现在国内，这就需要有熟悉本地市场的人。”其次，他在杜邦中国这个包含25个独资、合资机构的组织中，利用IT系统对业务的贡献让总部非常满意。因此，他不仅在短短5年中连续升迁，而且已被杜邦总部列为亚太区CIO重点培养的3个对象之一。

“我们公司的未来在亚太，亚太的未来在中国。”当这句话成为不少跨国公司的流行语时，它们的中国区CIO的价值和地位也越来越得到总部的重视。与此同时，越来越多的中国区CIO也开始意识到自己在跨国逐鹿中的份量，中国市场的发展壮大让那些束缚于全球IT架构中的中国区CIO们也有了伸展手脚的理由。最近，福特中国的CIO冯杰就在规划建立福特中国统一的IT系统。如今，福特在中国投资越来越大，已经有重庆、南京、江铃三个分支机构，因此，“像现在这样三地分别跟位于新加坡或印度的服务器、数据中心打交道，已非常不利于管理。”于是，冯杰向亚太总部建议，把亚太区的一部分IT资源放在上海；同时，他也在着手建立福特中国的IT团队。“中国市场是福特的未来，因此，现在争取资源相对容易。”这个原来只能充当福特亚太IT部门与中国业务部门桥梁的中国CIO，也开始跃跃欲试。

和冯杰一样，微软公司北亚区CIO孙家也开始向总部争取在中国放置一个数据中心。“微软在中国市场发展很快，两三年后员工可能增加到5000多人，那时还利用新加坡的数据中心显然不合适。”

当中国市场成为跨国公司必争之地之际，中国区CIO由于位置凸显也面临着更为严苛的竞争。松下在杭州建立空调压缩机厂时，把松下万宝（广州）压缩机公司情报系统中心所所长温段平请去帮助实施ERP系统。具有丰富行业经验的温段平出马后，杭州松下空调压缩机厂的ERP实施费用从预期的几亿日元降至200万元人民币。对于这个兄弟公司，温段平之所以出手援助，是因为他要“履行CIO的岗位责任”。生存在跨国公司中，面对来自全球分支机构中其他CIO的竞争，温段平认为，只要他能做到的事，都会尽力去做，因为“如果你做不到，就会有人来帮你做，最终你就会被取代。”此番他帮助了杭州松下，一旦松下要整合其在中国的空调压缩机厂，他就能在信息系统上掌握话语权。

背靠着中国市场，跨国公司里的中国区CIO们整合起IT资源来，也开始变得理直气壮。