建立产品所有权、拥抱敏捷以及培养合适的技术和业务人才是转变IT 组织和服务交付模式的成功公式的一部分。倾听员工的意见，了解什么是有效的，什么是无效的，是变革管理工作的核心，也是赢得组织人心的核心。

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对于资深首席信息官阿米尔·阿罗尼（Amir Arooni）来说，在一篇硕士论文深入研究为什么会有这么多IT项目失败时，这一时刻就出现了。通过深入研究孤立的团队和分阶段的部门流程等标准惯例的影响，Arooni 开始引导有关如何将 IT 组织从传统的以项目为导向的IT文化转变为更敏捷、具有更大的业务问责制和对不断变化的客户需求的响应能力的想法。

“我们得出的结论是，我们在IT领域做事的方式已经过时了，”现任Discover Financial Services执行副总裁兼首席信息官的Arooni说。“如果你想提高IT项目的成功率，你需要创建一个对他们所做的事情负责的团队。”

自2011 年以来，Arooni 一直在这样做：重新定义 IT 组织和服务交付模式，以采用敏捷的工作方式，包括创建以产品为中心的结构，由负责（数字）产品整个生命周期的持久团队组成。

Amir Arooni，Discover Financial Services执行副总裁兼首席信息官

Arooni与零售，金融服务，医疗保健甚至政府实体等细分市场的数十位行业领导者一起朝着这个方向发展。随着云迁移为IT提供了一个平台来重组业务以提高敏捷性，Forrester副总裁兼研究总监Charles Betz表示，大约三分之一的的组织已经或正在向以（数字）产品为中心的结构的转变。

“在计算的曙光中，人们一直渴望响应式地创造新的数字功能，现在实际上有能力以业务的速度交付系统，”Betz说。云交付是解决方案的一部分，但以产品为中心的团队有助于建立信任和专业知识的连续性。“组织不希望部分分配 - 人们加入到一个项目上然后退出来，”他解释道。“他们想把工作带到一个团队中......并使团队对结果负责而不是可交付的（项目）活动。”

Arooni和他的CIO同行们进行了各种结构性变革，并启动了一系列最佳实践，以确保从传统的项目管理成功过渡到围绕产品为中心的IT运营模式。以下是他们使转变成功的最重要的共享策略。

一、建立产品所有权

当目标都是快速构建解决方案并快速响应客户需求时，传统的IT 项目团队是无法匹配的。在摩根大通，大约 12,000 人的 IT 组织正在全面改造，以快速构建解决方案，团队包括产品所有者以及技术、数据和设计领导者。

Gill Haus，摩根大通消费者和社区银行首席信息官

在开户流程的背景下考虑此产品结构，与支票账户或抵押贷款申请等每个业务线不同，雇用不同的团队来设计不同的开户流程，开户成为由自己的多功能大通团队支持的产品。该团队在其整个生命周期中管理开户功能，从构建体验到管理积压工作和进行调整以减少带给客户的困扰或麻烦。最终结果是开户流程在各个渠道之间保持一致。它可以被任何其他业务线或大通集团重复使用，从而简化软件交付，同时确保整个大通产品组合的无缝客户体验。

“团队负责产品，并拥有做出改变的自主权和资金，”摩根大通消费者和社区银行（CCB）首席信息官Gill Haus说。“无论你多么敏捷，你都在以不同的方式为客户解决不同的问题，除非你按产品组织并得到客户的支持。”

TruStone Financial也在转变其IT组织和运营模式，从项目管理办公室（PMO）过渡到以产品为中心的组织。领导层致力于确定业务中的流程所有者，使其成为本质上成为由IT拥有的产品系列中的产品所有者，根据TruStone执行副总裁兼首席技术官Gary Jeter的说法。

“这有助于我们更快地做出响应，并确定要执行的正确项目，从而更快地交付业务价值，”Jeter说。建立技术和业务所有者也可以推动协作。“它让最接近工作的人帮助确定优先级并推动可交付成果，”他解释道。

Jeter说，虽然在业务中确定合适的产品所有者可能是一个挑战，但自去年 9 月以来分阶段实施的这些变化已经提高了 TruStone 的业务敏捷性。

Gary Jeter，TruStone Financial执行副总裁兼首席技术官

去年12月，该公司有机会通过一家专门从事汽车再融资的金融科技公司扩大其投资组合，这是一套不属于其产品或IT堆栈的服务。由于IT组织的转型，TruStone能够在不到两个月的时间内将新的汽车再融资功能集成到其数字银行平台中。

“这既不在本年度的预算中，也不在我们的路线图中，但我们能够启动成本效益分析，进行演示，并将其部署为两个月的项目，”他说。“在旧的PMO模型中，它会被添加到待建项目中，花一个月的时间到达决策者面前，然后获得批准，并且可能使时间加倍才能完成目标。

二、采用敏捷实践

很少有人将政府机构与快速实现商业价值联系起来，但美国专利商标局（USPTO）首席信息官Jamie Holcombe Jr.会探索不同，因为该机构已经大规模转型为以产品为导向的IT组织和敏捷文化。Holcombe说，除了用产品团队取代项目团队，并将其PMO重新构建为更多的教练资源外，USPTO还认真采用了敏捷实践，包括多项目协同，在冲刺中工作而不是项目计划，并采用DevSecOps流程。

Jamie Holcombe Jr.，美国专利商标局首席信息官

变化开始时是小规模实施的，首先在两三个团队中实施，然后扩大规模。持续的沟通中强调，新的工作模式和团队结构是长期的，而不仅仅是昙花一现的。霍尔科姆说，很快，人们开始看到结果，并希望成为转型的一部分。“我们交付了所有这些我们以前从未交付过的东西，每个人都想成为其中的一部分，”他解释道。

作为其旅程的一部分生产隐形正畸设备的Align Technology（注：高级数字牙科平台的全球领导者）也围绕产品、流程和体验（而非系统）重组了团队。该公司现在有一个“支付团队”，而不是后端ERP团队和前端UI / UX团队，该团队融合了相关ERP平台和UX设计师以及产品所有者的专业知识，所有人都朝着同一个目标前进：为客户提供无缝牙科专业知识，据Align软件工程副总裁Ema Patki说。

Patki说：“从系统到流程和产品的转变彻底改变了讨论的重点，从我们需要集成哪些应用程序到我们想要提供哪些流程和体验，以及我们需要构建哪些功能来实现这些体验。“然后使用Scrum/敏捷方法在频繁，低风险的生产部署中交付这些功能，最终导致端到端产品的推出。

三、建立激励团队的指标

Align成功的关键因素之一是找到激励团队定义其运营和治理模型的方法。

Ema Patki，Align软件工程副总裁

例如，平台团队- 管理ERP或CRM等整体平台，并负责最佳实践，正常运行时间和系统稳定 - 向工程师提供性能反馈，具体说明产品团队如何满足平台团队的特定目标。与此同时，跨多个平台管理客户体验的产品团队在平台端评估他们的同行，就代码发布的及时性提供意见或评估是否存在有效的协调水平。

“这给了每个人一种主人翁感，并允许人们相互对集体目标负责，”帕特基说。

四、人才和文化至关重要

Arooni于 2020 年 3 月来到 Discover，当时正值大流行停工高峰期，其主要任务是转变技术组织，提高 IT 与业务之间的一致性，并指导组织提供更好、更快的结果。

在Aroni 的监督下，Discover 推出了 Runway，这是一个三管齐下的计划，通过转向以产品为中心的工作方式、尽可能自动化和升级其人才库来转变 IT（团队），包括聘请更多经验丰富的专家和培养内部团队成员。

技能提升战略的核心是发现技术学院，这是一个由内部专家领导的培训中心，以及提供明确指导和晋升途径的学习之旅。还有一些内部运行的黑客马拉松和训练营。

“过去，人们以新手的身份进入技术职能部门，并在Discovery 中积累专业知识，”Arooni 说。“我们需要有更好的人才，所以我们创造了一种方法来教育我们自己的员工，并从外部招聘更高水平的熟练专家。有人想知道一个优秀的API是什么样的——现在他们可以去Discover Tech Academy，因为标准和教育就在那里。”

倾听员工的意见，了解什么是有效的，什么是无效的，是变革管理工作的核心，也是赢得组织人心的核心。Arooni说，员工反馈调查、一对一的坐下来、全体员工会议——任何有助于组织理解你为什么要做你正在做的事情，包括变革将解决的痛点，都是一种有价值的方法。

分享成功故事并向团队成员展示成功是什么样子也是如此。这样做将激励人们并产生广泛的组织支持。

“你需要表明领导层相信新的方向，并且你能够扩大变革，”阿罗尼说。“技术人员需要学习如何成为思想领袖而不是订单接受者，他们的业务同事需要学会处理技术。你需要告诉每个人你正在做什么？”

尽管敏捷是这一转型的核心，但将IT 文化重新定位为以产品为导向，而不是以项目为中心是一场马拉松，而不是短跑。

“没有完成，”Chase's Haus说。“你将继续这样做。成为一个敏捷的组织意味着永远保持敏捷，边走边学习和适应，为客户提供更好的体验。”