以下文章来源于CIOCDO ，作者CIO.com&睿信咨询

为了实现组织的转型路线图，IT领导者必须经常带领指挥链之外的人实现共同的愿景。以下是最具影响力的建设者如何在旅程和结果上获得认可的七个技巧。“他们不会仅仅因为你有一个头衔就尊重你。他们需要觉得你的反馈是有价值的和互补的。他们会尊重你的技术专长、可信度，以及你也在听他们所说的事实。”

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领导技术员工队伍需要快速变化的技能组合。你的头衔允许你用铁腕统治周围的人员，并期待成功的结果的日子已经一去不复返了。当代领导者的情绪都是关于合作、相互提升和没有权威的领导技巧。

即使你的职位能够合理地期望每个向你报告的人都按照你说的去做，指挥和控制相关的领导力也不再有保质期。此外，一些公司正在摆脱传统的等级制度，引入了可以根据需要进行拆分和解散的混合团队。不管怎样，正如McKinsey（麦肯锡咨询公司，是世界级领先的全球管理咨询公司，由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡，James O’McKinsey，于1926年在美国创建。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。）最近的一份报告所总结的那样，“旧的等级领导层模式越来越被视为满足当今组织面临的复杂需求障碍。”

即使传统的领导模式对向你报告的人很适用，IT领导者仍然经常被期望在无权威状态下领导——无论是在其他部门还是在你的公司之外。

学习这种微妙的领导艺术的技巧并不容易。但这是必要的。

根据Keith Ferrazzi（基思·费拉齐，《纽约时报》畅销书排行榜第一名《绝不独自用餐》的作者，重新定义了全新职场运作体系中的协作。）在其畅销书《Leading without Authority/无威领导》中的说法，这种技能“是一种超能力，可以帮助你和你周围的人成为英雄，做到一些了不起的事情。它是我们所有人内心的力量。我们每个人，无论我们的头衔如何，都可以成为一个更好、更有效、更有影响力、更投入的领导者。”

我与这个概念共生的领导者们进行了交谈，并向他们请教了一些可行的技巧，希望能够帮助你开发自己的“无威领导”技能。

一、创建共享愿景

Rob Rogers（罗伯·罗杰斯）是一名数据科学家，也是Oii.ai的首席执行官，这是一家实现供应链设计自动化的人工智能公司。他还是医疗保健人工智能合作平台BeeKeeperAI的首席科学顾问。据他所说，自己是无威领导的践行者。

“这贯穿我的整个职业生涯，”他说，“这始于建立共同的愿景所有权。实际上，对我来说，这一切都是关于讲故事。你讲的故事同时创造了一个最终目标和一个团队。”

通过创造一个故事来描述他的愿景将走向何方的梦想，Rogers（罗杰斯）能够将人们带到他的事业中，让人们心甘情愿地——饱含热情地——做他需要他们做的事情，并完成了不起的事情。

他举了一个他之前在Intel（英特尔，是半导体行业和计算创新领域的全球领先厂商，创始于1968年。2022年营收631亿美元。如今，英特尔正转型为一家以数据为中心的公司。英特尔与合作伙伴一起，推动人工智能、5G、智能边缘等转折性技术的创新和应用突破，驱动智能互联世界。）担任首席数据科学家的例子：他试图帮助National Center for Missing and Exploited Children/NCMEC（美国国家失踪和失足儿童研究中心）处理每年收到的800万份在线儿童剥削报告。他的角色没有赋予他任何权力。因此，他叙述了一个故事——孩子们处于危险之中——将技术人员、项目经理和拥有他事业所需的权威人物一起带到了这个故事中。

他的故事最终说服了时任英特尔的数据中心集团负责人的Diane Bryant（黛安·布莱恩特）。“她被说服后，就给予了我们所需的资助，”他说，“我们得到了一百万美元，并获批能够利用一支志愿者队伍的大量时间。”

在Rogers（罗杰斯）开始讲述这个故事来让人们支持他的事业之前，NCMEC（美国国家失踪和失足儿童研究中心）已经积压了60天的儿童剥削报告——对于处于危险中的儿童来说，这是时间太长了。他的团队建立了一个人工智能解决方案来实现处理流程的自动化。“在我们部署了它两周后，”他说，“他们在24小时内处理了每一件。”

二、讲合适的故事

深入研究，Rogers（罗杰斯）指出，要让人们相信共同的愿景，你讲的故事类型很重要。拯救处于危险之中的孩子，并且带来了支持工作的承诺。但并不是所有的故事都那么引人入胜。不过若是你能把故事讲好就可行。“人们会犯个大错误，”Rogers（罗杰斯）说，“就是关乎这个故事的内容。”

你可能想要增加收入，或者成为世界上最大的IT公司。但故事不能这么直说。“人们可以确认并拥有个人价值的东西是什么？”他问道，“你要如何改变世界或让世界变得更美好？”

你的一些目标可能会很平淡无奇。但要讲一个人们会关心的故事。

他现在的公司并没有亲手把孩子们从不平等中拯救出来。但正如他所说，他的团队坚信他们帮助了这个过程。“我们正在改变用人工智能完成供应链的方式。我们将使供应链更好地工作，这样人们就可以在疫情期间得到卫生纸，制药公司也可以确保关键药物的药品供应到位。”他说。

三、就结果达成一致

作为Optimizely（成立于2009年，是一个体验优化平台,为用户提供A/B和多变量测试，以增强他们的网站和移动应用程序的用户体验。）的首席执行官，Rupali Jain（鲁帕利·贾恩）说：“我几乎可以告诉任何人该做什么，他们直接照办就好。但从组织上来说，这是正确的做法吗？可能不是。这会让我成为决策的瓶颈，假设我比实操者了解更多，也无助于培养下一代的领导者。我应该描绘一幅画面，让人们看到我们想要的结果，这样我们才能一起实现目标。”

“当你通过影响力来领导别人时，你必须首先让他们相信你所试图达到的结果是好的。”她说，“然后你就必须放手让人们去干，这两方面都很难。”

但是，使用职位权威来完成任务会产生更大的问题。“如果你没有授权组织去实现这些结果，”她说，“你就成了事情的瓶颈。每个人都会等着你来做决定。你无法扩大规模。这是一个大问题。”

与此同时，你不能坐视不管，让人们自行做决定，如果决定的结果不好，就把他们当替罪羊（throw them under the bus英国普遍用来表示要把某人赶走，或揭示秘密。也有“背叛”的意思，但程度没有那么可怕。等这个短语传到了美国，成了彻底的“牺牲、当作替罪羊、背叛”的意思。）。“如果你赋予人们权力，你最好支持他们，”她说，“如果他们做了一个决定，遇到了什么问题，然后你否认了这个决定，就失去了在没有权威的情况下施加影响的能力。”

四、将协作融入您的企业文化

无威领导始于个人决定创造转型，然后将人们聚集在一起实现共同目标。如果你相信这个策略并希望它发挥作用，那么就把它作为组织结构的基础。

Valimail（是一家企业邮件安全认证服务商，致力于通过DMAC及相关协议帮企业验证合法邮件，杜绝恶意钓鱼攻击。帮助企业建立内链电子邮件的真实性，并发现外链网络钓鱼攻击BEC，即“商业电子邮件泄露”事件。）的首席执行官和绩效主管Elaine Mak（伊莱恩·麦克）说：“我们在疫情爆发时有意转型为一个完全远程协作的组织。与此同时，我们从创始人主导的模式转变为团队领导模式。”

这种转变涉及决策民主化，依赖于组织内部的专家，并倾向于让人们通过协作来创造结果。

Valimail的首席技术官Seth Blank（赛斯·布兰克）说：“我把‘Don’t be right, get it right/不要觉得对，做到对’这句话带进了组织。”

Blank（布兰克）说：“这是如何在没有权威的情况下领导的关键问题。如果你是专家，你把一个团队团结在一起，带着谦逊的态度自问，‘我们是如何做到这一点的？我们是如何一起学习的？’如果你做到了这一点，你可以在组织的任何地方移山倒海——如果组织是出于相应的目标。你需要这些文化，而你也需要那些期待这些文化的领导者。然后人们可以做出惊人的事情。”。

五、在你的日历上施加“影响力”

即使有一种相信这种模式的文化，如果你把讲故事和建立影响力留给偶然机会和个人动机，人们也很容易回到旧的、舒适的、命令和控制的方法。

Eagleview（Eagleview是一家美国公司，专注于提供基于图像的分析和测量服务。该公司利用无人机、卫星图像和建筑平面图等技术，为财产损失评估、基础设施管理和项目监测等领域提供解决方案。Eagleview的技术和分析服务帮助客户更准确、更高效地评估和管理各种资产。）的首席技术官Tripp Cox（特里普·考克斯）发现，将影响力构建作为日常工作的一部分是这种领导风格成功的关键。

他说，这开始于在日程安排中设定一个任务。

“在每个季度计划周期的开始，我花几个小时与组织的每个人一起，设定背景，解释我们的优先事项，以及为什么我们即将开展的工作的重要性。它把我们所有人的时间都放在了有规律的日程安排上。”他说。

如果你知道你要和人们谈话——以及什么时候会发生——每个人都可以打磨他们想讲述的故事，并思考他们所期望的结果。

他说：“像这样的运营模式有助于为我们提供框架和一些可预测性，以便我们相互之间进行互动，特别是当你们分布在多个时区，并且利益相关者不一定在一个权威线下。”

六、依靠你的专业知识

当你是一个技术领导者时，你自己的专业知识是一个重要的领导工具——无论你是否有权力告诉人们该做什么。

“我们与数百名工程师和知识工作者一起工作，”首席信息官Ashu Varshney（阿舒·瓦什尼）说。“他们不会仅仅因为你有一个头衔就尊重你。他们需要觉得你的反馈是有价值的和互补的。他们会尊重你的技术专长、可信度，以及你也在听他们所说的事实。”

在你没有权力的情况下也是如此。例如，在组织的中心，IT团队的任务是监督所有业务部门的技术支出，但Varshney（瓦什尼）的团队对这些团队中的人员没有权力。

他说：“我们希望让这些不同行业的企业找出提高生产效率所需的工具。”但这可能很快就会失控。市场营销可能会选择一个项目管理工具集，而销售和财务可能会选择其他的工具集。很快你就有七八个工具做同样的事情，不能融合。为了让这种在混乱的同时自治，公司建立了一个由IT管理的治理团队。

他的团队在这方面拥有权威，正是他们的专业知识使之成功。

当团队不情愿地来寻求许可时，他们会找到有价值的建议。IT团队可能知道他们想要另一个工具的原因，或者他们已经使用过的工具可以被配置为做他们想要的事情。它要求这个团队提供专业知识作为这个过程的一部分，并积极地与寻求IT许可的团队达成解决方案。

“它要求我们不要把‘影响它’视为一个负面的术语，”Varshney（瓦什尼）说，“而是作为一种跨不同业务线实现数字化的进步方式。”

七、现在开始，实现你的领导目标

没有权威的领导不仅是让有职位权威的人创造更好成果的工具，而是一套你可以在职业生涯的任何阶段应用的工具集。无论你的角色是什么，现在就开始行动吧。建立一个网络并锻炼你的“无权威领导”能力。你愿意为你的项目创造热情、讲故事、建立合作，从而完成工作，还可能会帮助你获得一个职位权威去领导周围的人，以及不需要做的知识和技能。

“当我们寻找谁将成为领导者时，不管它是在领导一个团队还是项目，我们都会看那些已经自然地在这样做的人。”Optimizely的Jain（贾恩）说。“所以，如果你在没有权威状态下地领导，你已经展示了在下一个阶段做事情的能力。”

作者：Christina Wood（克里斯蒂娜·伍德）

译者：宝蓝  @lex