首席信息官正在将他们的技术组织转变为交付商业价值和新的收入来源的部门，通过重塑文化、流程和团队构建——同时在所有 IT 事务中灌输以商业为首的思维模式。首席信息官和他们的团队现在不仅确保船只的动力系统（技术和操作）运作流畅，他们还积极参与规划航线，甚至有时候直接拿起船舵（参与决策和战略规划），确保船只能够利用最先进的技术和信息驶向更具有价值和利润的新水域。

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在拥有75年历史的会计和咨询公司Marcum LLP，尽管它并不是数字原生企业。然而，合伙人兼首席信息和数字官Peter J. Scavuzzo 确保其表现得像一个数字原生企业，他的技术团队正识别并抓住推动公司增长的机会。

“我们正在引入能够重新定义我们业务方式的技术，并且在很多情况下，这些技术已经帮助我们创造了收入。”Scavuzzo 解释说。

因此，Scavuzzo和他的团队寻找的技术不仅仅是提升生产力或削减成本。

“我们的目标不只是部署技术以使我们的工作做得更好或更自动化一点，”他解释道。而是关于“将技术作为核心组成部分的转变。我们说，‘所有这些技术都对我们可用，如果我们想引入一些这样的技术，如果我们是从一个干净的基础开始的公司，拥有所有这些技术，我们会怎么做？’我们画出这个新的画面并呈现给业务部门，获得业务支持，然后将新流程落实。”

Scavuzzo领导下的 IT 部门所做的工作促进了公司服务产品的提升。

公司通常聘请Marcum 来处理他们的所有会计需求，过去 Marcum 使用的是客户已有的软件。

“这是传统的工作方式，”Scavuzzo说。“但我们退后一步，问了一个问题，‘如果我们安装我们认为理想的软件，该软件可以与其他系统集成，然后从头到尾实现自动化，并且实时报告和预测分析，情况会怎样？’”

此外，Scavuzzo看到了这种方法的额外商业好处：使用匿名数据，Marcum能够分析和比较客户绩效，从而为客户提供更好的咨询建议。

“这使我们能够帮助我们服务的企业获得更多的成功，更多的利润。这就是我们增值的方式，而不仅仅是为他们完成一个任务，”他说。

Scavuzzo在 Marcum 工作了17年，他一直在重塑 IT 功能和他自己的角色，这样他的技术组织能够很好地推动商业议程。

一、提高商业驱动 IT 的呼声

Scavuzzo并不是独自一人在创造一个商业驱动型的 IT 部门。

来自Foundry（CIO.com 的出版商）的 2024 年 CIO 状态报告发现，CIO 依赖多种实践来创建技术团队，这些团队不仅仅是支持或与业务对齐，而是实际上在扩展业务。

“最根本的是，在当今技术创新迅猛的时代，IT团队是整个组织都必须依赖的关键合作伙伴，以满足并超越他们的商业目标。”MongoDB 的首席信息官 Mindy Lieberman 说。“一个真正以商业为驱动的 IT 团队不应该只与业务战略保持一致，它应该在领导层中有一席之地，参与指导业务战略，并在任何重大转型计划之初就被纳入。”

二、改革IT文化

其他首席信息官（CIO）采取了不同的策略来建立以业务驱动的IT部门。

Cambrex公司的CIO Scott Saccal推动其IT员工采用一种商业思维模式，关注他们工作成果对损益表、客户，以及最终受益于公司产品的患者的影响。

为此，Saccal要求他的员工在敏捷仪式中，如每日站会，阐述其任务的商业价值。“我们不断询问，‘这对业务和消费者有何益处？’这有助于将精力集中于最重要的事项，”他说。

Saccal重新组织了IT部门，以支持并培养这种思维方式，他在2022年加入公司后实施了规模化敏捷框架，并围绕五个核心价值流程组织工作：生产、实验室、商业、质量和企业系统。他还采用了AI来帮助编码，使IT工作人员花在“编码的细节”上的时间更少，而将更多时间用于沟通和协作业务挑战和机会。

同样，位于伦敦的Nash Squared公司的CIO Ankur Anand表示，他努力转变其IT工作人员的思维方式和IT部门的文化，从技术中心转向以业务价值为中心。

为了实现这一转变，Anand将IT融入业务中，使员工能够理解业务流程和日常运营，IT和业务部门的员工都有机会分享彼此的观点，而且IT具备足够的信息和权力找到为这些领域增值的方式，而不仅仅是实施新技术。

他补充说：“重要的不是我们交付什么或如何交付；而是我们能创造的增量价值。”

三、首席信息官采取行动

根据Foundry的2024年CIO现状调查，思维方式转变和组织变革是首席信息官说他们用来使其IT组织更能推动业务的众多策略之一。除了培养自动化流程、加强与业务同行的会面以及发展企业家思维外，一些CIO还在向产品中心型IT转变，并像Nash Square的Anand一样，将IT员工嵌入业务部门。

2024年CIO现状：首席信息官采取的措施以推动业务结果

FOUNDRY / CIO.COM

尽管首席信息官正在采取行动，许多技术高管仍表示他们未能共同创造业务价值，据Massaro咨询公司的首席执行官兼创始人Mikhail Papovsky说。

Papovsky表示，相当多的CIO仍然过于专注于内部客户，并不完全了解公司的客户真正需要和想要什么。

他建议CIO加入同事的销售电话，以获得这种洞察力。“如果他们这样做，就可以在情感层面上与业务联系起来；这重新定位了他们的观念，”他说。（CIO现状调查发现只有16%的CIO表示他们会见客户。）

Papovksy还建议CIO更深入地了解公司的运营以获得洞察力。

他还讲述了一个例子，其中一位CIO陪同销售执行官与一位重要客户会面，而该客户原本不打算购买一款关键公司产品。CIO发现了这一决定的原因，了解到客户的数据环境不够成熟，无法使用该产品。这一洞察为CIO创造了一个机会，使他的公司能够提供与数据相关的服务，然后可能促进销售。

Papovsky说，CIO还有其他工作要做以创建更多以业务为驱动的IT部门。他们必须拥有强大的治理模式确保他们优先考虑增加价值的计划，并且，为了帮助完成这一任务，他们应该有流程来估计和跟踪IT举措的价值，无论这些举措是由IT部门还是业务部门提出的。

Ally Financial的首席信息、数据和数字官Sathish Muthukrishnan采取了多种策略，其中包括在Foundry调查中列出的许多策略。

但Muthukrishnan的展示性努力是创建了横向而非纵向的团队，以便它们能更好地理解整个业务及其工作对成功的影响。

Muthukrishnan没有设立一个专门负责银行产品的IT团队、另一个负责投资产品、还有一个负责保险客户以及其他各个部门，而是创建了他所说的横向结构。顶层是产品和体验，中间层由提供支持的工程团队组成，然后是包括架构、安全、网络、基础设施和数据/分析在内的架构层。

Muthukrishnan表示，这种结构要求IT工作人员不仅了解公司业务的一部分，而且全面了解它是如何为客户提供价值的——他认为这对任何希望推动业务发展的科技部门来说都是关键。

此外，这种结构使IT和业务领导者在投资周期中协同工作，根据预期的公司ROI优先考虑举措——这是另一个使科技直接促进业务增长的关键组成部分。

“我们考虑它们将为Ally整体实现的目标，无论这一举措来自何处，”他补充说。“所以我们有一个统一的列表，不是技术列表，不是业务列表，也不是业务功能列表。”

【睿观：随着商业环境的日益数字化，IT部门已不再仅仅是传统意义上的技术支持角色。相反，首席信息官（CIO）和他们的团队正在变革，成为推动商业增长、创新、以及开发新收入源的关键力量。 这一转变包括几个关键的策略和行动：

1.思维方式转变：从仅仅关注技术和内部操作转移到聚焦商业价值和客户需求。

2.文化和组织变革：重塑IT部门文化，推行敏捷方法和跨功能协作，确保团队能够快速适应并响应市场和客户需求。

3.业务整合：IT工作不再孤立，而是与公司的其他业务部门紧密融合，共同开发和推进项目。

4.加强治理和估值跟踪：建立强有力的治理模型和价值评估体系，确保资源优先分配给最能增加商业价值的计划。

5.客户导向：直接参与顾客互动和市场洞察，以更好地理解外部需求和机遇。

如果我们把一个商业驱动型的IT组织比作一艘船。

在传统模式下，IT部门就像是船上的机械房——确保发动机运行，但对船的目的地了解不多。首席信息官就像机房的主管，负责确保机械运作正常，但他们很少涉及到导航或决定航行方向的决策过程。

在商业驱动型的转型之后，IT部门变成了船的导航室和动力室的结合体。首席信息官和他们的团队现在不仅确保船只的动力系统（技术和操作）运作流畅，他们还积极参与规划航线，甚至有时候直接拿起船舵（参与决策和战略规划），确保船只能够利用最先进的技术和信息驶向更具有价值和利润的新水域。我们可以理解航海的目的地代表商业目标和机遇，而海图和导航仪器象征市场数据和商业洞察。这艘船上的每个人，无论是在甲板上还是机械室，都清楚自己的工作是如何促进航行目标的实现的。】