三、估计形势

　　不同的数据隐私法也会带来难题。Manpower现在把几个应用系统(如CRM和工资单系统)放在位于美国的数据中心，该数据中心将包含位于欧洲的客户和员工的联系信息。因而，这家公司要得到欧洲诸国政府的批准，才能保存这些私人数据。Davidson说:“你在设计这些系统时，系统要足够全面，以兼顾这些差异。”

　　Davidson说，不同国家的经济状况也会影响到如何对待全球IT决策。因Manpower的利润率高度依赖所在国的临时员工所能赚到的工资，所以规划新系统时，Davidson不得不把泰国或者越南的经济状况同欧洲等较富裕地区的经济状况作一比较。他说:“你不可能依靠复杂的技术解决方案来管理每小时赚四五美元的人员。你得规划这样一种平台，能从简单的低端技术系统扩展到可以满足像美国或法国这些国家所需要的高端技术系统。”

　　单单一个人显然无法管理所有这些差异情况，这就是为什么雇用一支出类拔萃的队伍至关重要。而像一家真正全球化的公司运作意味着，为每个岗位找到最合适的人，不管这个人在世界上哪个地方。

　　思科的Boston说，对全球化技能进行清点，然后充分运用这些技能是他面临的最大难题之一。譬如说，因为欧洲人在采用移动设备方面要比美国人来得积极，他就委托英国的IT人员研制PDA/移动电话融合设备，因为这样就能以更有创新的方式管理该项目。同时，澳大利亚悉尼的IT人员正在领导IP电话项目，因为那里的工程师们为亚太地区开发了一种创新的架构，用于远程支持电话。

　　Danback已学会充分利用全球IT人员在文化上的差异。譬如说，他发现，美国文化往往注重于实际行动而不是具体细节;德国和瑞士文化比较注重崇尚技术的理念;而英国文化一般非常注重结果。Danback说，把所有这些人召集起来，就能获得一支搭配均匀的队伍。他说:“我们认识到，完全可以利用这些不同文化的优秀品质——瑞士员工可以促使队伍力求获得最高质量，英国员工会坚持如期完成项目，再加上由美国员工带来的活力和精神。这就是我们组建高效队伍的秘诀。”

　　不过全球物色人才会随之带来这一难题:如何管理边远地区的人，并指导底层的IT经理。Boston说，譬如，你没法安排在每周五加利福尼亚当地时间上午8点召开员工会议，因为这时候对别人来说可能是在半夜。他说:“周五上午9点召开四个小时的会议，这种形式并不好，因为这在亚洲是周六，而在英国是早上5点，这样你确实在占用人家的私人生活时间。”

　　视频会议可以弥补一些不足，不过一年当中安排IT人员进行面对面开会非常重要。Crotts说:“这可以大大提高队伍的工作效率。别低估了把人员召集起来的作用。除非人们把姓名与某个人对上号，否则项目永远开展不下去。”

　　这就带来了人人唯恐避之不及的旅行。无论与业务领导人会面，还是与IT伙伴会面，“你都要习惯于频繁出差，”Boston如是说。Crotts建议:“能睡则睡，还要多喝水。”如果需要倒时差，别以为你的头脑总是非常清醒。他说，也许最重要的是，“你一定要热爱你所从事的工作;不然，迟早会出现精疲力竭的状况。”

　　Steve Bandrowczak，联想集团全球CIO

　　主要挑战:满足业务部门的大量IT需求

　　今年9月Bandrowczak被聘为联想全球CIO时，他填补了一个很大的空缺。他说:“我过来时，公司没有CIO，因此IT 方面的需求被抑止了。IT是各业务职能部门运行的关键，也是决定有没有机会实现有效协同和销售增长的关键。”在业界闯荡了25年的Bandrowczak说:“需求总是大于IT预算。”

　　Fred Danback，XL全球服务公司负责全球技术的副总裁

　　主要挑战:管理全球队伍

　　Danback说，员工分布在全球的不同地区，重要的是，各地员工进行联系要觉得就像彼此只隔了一条过道，而不是相隔千里。为了有助于这种感觉的形成，XL全球服务公司要求:如果开会人员涉及全球队伍中的至少三四名成员，就要使用视频会议。公司还鼓励全球队伍经常在XL位于康涅狄格州斯坦福的总部进行面对面会晤。Danback说:“这大大促进了相互联系。”

　　Brad Boston，思科系统公司全球CIO

　　主要挑战:对全球技能进行盘点

　　Boston还在维萨国际公司工作时就已发现，他能在英国找到更有才能的数据中心员工，因为那边的人往往认为数据中心工作(包括轮班工作)是白领工作，而美国人却认为这项工作是蓝领工作。这促使他取消了维萨公司设在美国旧金山湾区的数据中心的夜班工作，因为在当地很难找到肯上夜班的有经验的技术人员，然后把这些工作转移到了设在北卡罗来纳州罗利/达勒姆和英国的数据中心。

　　Rick Davidson，Manpower公司全球CIO

　　主要挑战:与全球的业务领导人协商

　　Davidson说，全球CIO们需要乍一看让人觉得截然相反的两项技能:忍耐和坚持。他说:“如果你在布拉格、东京或者拉美，在与业务领导人会面，他们一个劲地向你解释什么，英语又不是他们的母语，而你疲惫不堪，加上饮食时间不同而觉得胃部不舒服，这时确实很容易没耐心听下去，会开始发号施令。但你必须专心致志地倾听，并了解问题。”同时，你的会议进程可能与你在会面的人完全相反。他说:“你要坚持自己的会议进程，尽管有时这是不愉快的事。”

　　Jay Crotts，荷兰皇家壳牌石油公司的全球润滑剂和B2B业务部门CIO

　　主要挑战:实施全球应用系统

　　全球CIO们要负责实施应用系统，以满足某个国家在财务和法律方面的要求，又要避免负责某国的经理进行不必要的定制工作。在壳牌公司，有个业务部门给Crotts看了一份清单，上面列出了针对不同国家的47项财务和法律要求。该部门说，因而需要对本地系统进行定制。他说:“我们经过审查后发现只有三项要求需要定制，其他的只是稍加改动就能兼顾的商业规范而已。”

　　George Coulter，AES公司的副总裁兼CIO

　　主要挑战:为边远地区物色IT人才

　　Coulter高兴地说，AES已经为开展有业务的大部分国家聘请到了合格的IT地区经理。不过，为西非的喀麦隆和乌克兰这些地区物色人选确实很难。他说:“为这两个地区物色人才花了一年多时间。”

四、从T恤衫到Google

　　两位畅销财经书作者畅谈了IT在全球经济当中所起的作用。

　　已有好多知名的年度财经书着重介绍了IT在全球经济当中所起的作用。其中两本著作的视角尤其独到，它们分别是Pietra Rivoli所著的《T恤衫的全球之旅:一位经济学家对世界贸易的市场、势力和政治所作的分析》以及John Battelle所著的《搜索:Google及其竞争对手如何改写了商业规则及改变了我们的文化》。两位双双入围了《金融时报》和高盛公司联合评选的“年度最佳财经书”决赛圈。两本书的作者通过E-mail谈论了IT及其在这个新兴世界的地位。

　　企业IT 对新的全球经济有多重要?

　　Rivoli:这个问题很有意思，因为企业IT从诸多方面造就了新的全球经济。全球贸易和交易、全球资本流动、移民出入境，这些都是全球经济观念的传统组成部分。但如果你问一下何谓新的全球经济，在我看来新就新在IT。

　　IT为其他方面的全球化提供了便利。如果我们想一想IT在全球交易当中的作用，就不难发现，IT可以大大增强促成全球经济的现有力量。《世界是平坦的》一书作者Thomas Friedman把跨国企业比喻成“电子族群”(electronic-herd)就形象地表明了这一点。

　　Battelle:IT是事关企业成败的基础设施。大多数公司会发现，在当前这个经济环境当中，积累与分析知识是最重要的，它可以为企业带来取之不竭的机会。

　　企业CIO的作用是不是比以往更重要、更有影响力?还是IT的普及化削弱了CIO的重要性和影响力?

　　Battelle:这其实取决于让CIO担当什么样的作用。通常来讲，CIO往往是“技术人员”，其实应当是“业务流程/创新人员”。但遗憾的是，许多CIO比较热衷于技术，而不是热衷于业务。

　　Rivoli:我认为，Nicholas Carr(《哈佛商业评论》杂志前编辑)的观点过于偏激，他认为，IT的普及化意味着限制了CIO在创造价值方面的作用。IT职能在过去几年已出现了重大变化，CIO从技术人员变为战略人员;毫无疑问，还会继续以如今无法预知的方式进行衍变。但一家公司好比是个生命系统:财务、营销和IT都是有机体的组成部分，很难明确划分各自贡献的价值。无法说清楚哪个部分更重要或哪个将变得更重要，它们都是重要部分。

　　如果您是一家美国大公司的CEO，会期望您的CIO具备哪些要素?

　　Rivoli:我们要求自己的CIO不仅谙熟技术，还要创造价值、制订策略。通常要问如下几个问题:CIO知道及支持本公司的基本商业模式吗?他或她知道本公司的持久优势以及如何增强这种优势吗?他或她是否注重创造价值?最重要的是，这项工作需要创造力。

　　Battelle:我希望他或她能全面了解公司使命，完全致力于运用技术实现这一使命;完全熟悉Web如何重新塑造客户群体;愿意尝试新东西，即便自己觉得害怕或者可能危及已有模式;勇于承认错误;并且相互尊重。

　　如果您是CIO，如何确保您的IT部门在今后5年起到所需的作用?

　　Battelle:我会竭尽全力用Web 2.0工具去实现如今要花数百万美元才能从Oracle、IBM、Sieble和SAP等传统厂商买到的产品所能实现的功能。

　　Rivoli:教育仍会至关重要。我们得让员工能够掌握技术及其应用。我知道，许多大学偏重于传授确保机器运行、排除故障等方面的IT知识，那样这样培训出来的员工就难以跟上潮流。

　　展望今后5年，开展业务方面出现的最大变化会是什么?

　　Rivoli:我认为会出现几个重大变化。就IT而言，世界会不断变得平坦，而IT功能的应用范围会越来越全球化。这方面我完全赞同Friedman先生的观点。第二个变化是，把IT集成到产品和服务提供方面仍有很大空间，对中小企业来说更是如此。在美国最明显的例子莫过于医疗服务提供。想一下:巧妙地应用IT能取得多大的成就，随着生育高峰儿逐渐年老，这个领域的增长速度非常快。让人惊讶的是，医生还在处方簿上开方子，潦草的字迹却害苦了病人和药剂师。最后，我认为，关注企业社会责任的公司会越来越重视IT。数字鸿沟可能在缩小，但还没有消失，有远见的公司会进一步解决这个问题。

　　Battelle:最大的挑战将是把我们的数据基础设施与最终用户——客户的基础设施联系起来。我们已完成了一半，如今正在向目标进军。

　　一件T恤衫的全球之旅

　　我身上穿的T恤衫来自中国。可能是在1998年底离开上海、几周后抵达迈阿密港的。对进口商Sandler来说，这件T恤衫的成本共为1.42美元，包括24美分的关税。根据1998年的美国服装进口配额制，当时同这件棉质T恤衫一起进入美国的约有2500万件。我们会发现，这件T恤衫的旅行印证了经济力量是如何克服重重障碍的。为了抵达美国市场，这件T恤衫要跨过这几关:美国纺织和服装行业、南部国会议员，以及复杂得让人望而退步的诸多关税和配额制度。但Gary Sandler却知难而进。尽管美国国会、行业领导厂商和游说人士百般阻挠，尽管配额、关税及中国的官僚作风，中国还是拥有价廉物美的T恤衫。

　　但中国地方太大了。我问Sandler，这件T恤衫到底来自哪里?Sandler翻了翻名片夹，抽出一张名片，上面印着:“上海针织品公司徐招明先生”

　　Sandler说:“打电话给他吧，他人很好，会告诉你一切的。”

　　“徐-招-明”，我生硬地念着。

　　“不，不，”Sandler说。“叫Patrick。他的美国客户叫他Patrick。”

　　Patrick Xu和他妻子接受了我的邀请:下趟到美国时，顺道来华盛顿。

　　Patrick说:“来中国吧。我什么都会给你看。”

　　我向他解释，我想知道来龙去脉。他能告诉我T恤衫在哪里缝纫的?没问题。织品在哪里织成的?当然可以。我又追问:织品用什么纱线织成的?纺织厂是哪家?这些他都一一回答了。但这仅仅是个开头。棉花呢?为了知道我这件T恤衫的来龙去脉，我要知道产地。我知道中国是世界上最大的棉花生产国之一。我可以去农场看看棉花是如何生产的吗?

　　Patrick看了看T恤衫，说:“嗯，这个有点难。我认为，棉花是在离上海很远的地方种植的。也许是在Teksa吧。”

　　“Teksa?Teksa在哪里?离上海有多远?”我问道。我办公桌上有个地球仪，于是把它转向中国。他会在地球仪上给我指一下Teksa在哪里吗?

　　Patrick笑了起来。他拿过地球仪，往相反方向转了起来。“这里，我认为这里是种植地。”我往他指着的地方看去。Patrick指着得克萨斯州(Texas)。