一、为全球特色CIO

　　AES是一家总部设在弗吉尼亚州阿灵顿的电力公司，当初，George Coulter作为CIO加盟该公司时，他一连四个月周游世界，马不停蹄地会见15个国家的业务和IT领导人。

　　Manpower公司的Rick Davidson每年要进行两次全球性“路演”，每次为期五六周，前往这家公司开展有业务的主要国家。最近一天，他刚在布拉格呆了半个星期就飞往伦敦，又在准备动身前往东京，然后回到Manpower在密尔沃基的总部。

　　Jay Crotts是荷兰皇家壳牌石油公司驻伦敦分公司的，总结自己的职业生涯，他发现最大的特点就每隔一两个星期就要出差，每趟要出差十天，以至于用他自己的话来说，“我不是准备旅行、在旅行途中，就是旅行过后稍事休息。”无论白天还是晚上，Crotts没有一个小时不是在家里拨号参加电话会议的。

　　Coulter、Davidson和 Crotts都是全球首席信息官(global CIO)。据纽约猎头公司罗素雷诺公司的执行董事Shawn Banerji声称，这一职位是IT行业最供不应求、但也是最难找到人选的岗位之一。他说:“在过去18个月里，我们物色到的CIO有四分之三具有全球化运作经验。”

　　这种强烈的人才需求来自跨国公司以及期望把业务扩大到全球范围的国内公司。它们都希望看到这样的人选:有能力架构一套技术基础设施，可以支持文化及商业规范截然不同的多个大洲的商业计划。它们需要这样的人:要有高超的平衡技巧，既能为整个公司制订一项至关重要的技术战略，以便全球统一应用系统的使用标准;又能兼顾当地业务领导人为了高效运营所需的差异化需求。它们还需要这样的人:擅于管理全球IT队伍，其成员持多种语言、在不同时区工作，而且遵守各自的文化习俗。所有这一切可能包括也可能不包括负责某国的CIO 的间接报告责任或者全权负责。

　　为全球CIO物色人选不像为国内CIO物色人选那么容易。“如果你在美国有7000名员工，并准备对系统进行改变，那么这要比你在10个国家分别有700名员工容易得多，” 最近成为联想集团全球CIO 的Steve Bandrowczak说。自去年收购IBM的PC业务部门后，联想如今已是全球第三大PC公司。他说:“只要想想同时为迪拜、印度、亚洲和欧洲地区提供解决方案以及为都说同一种语言、位于相同时区的用户提供解决方案，就能明白两者的难易程度相差多大。”

　　Banerji表示，全球CIO要特别善于倾听、对别人富有同情心和宽容心，并且对学习其他地区的文化真正抱有兴趣。如果你的职业生涯中有相当长的一段时间在全球化公司中工作，那么这对全球CIO大有裨益，哪怕是在全世界的不同地方管理过庞大的项目队伍。但Banerji说，至少，这类人选应当在复杂、高度分布、涉及多个地点、流程密集型的公司有过工作经历。

　　而且，候选人需要愿意频繁旅行。有时候，旅行给家庭带来的代价过高。Banerji说，许多原本很适合的人选因顾虑频繁旅行会给家庭生活带来压力而没有加入全球CIO的队伍。

　　大多数全球CIO面临的首要难题就是制订一项通用的IT治理策略，明确一系列标准的技术和应用，以便运用全球购买力获得显著的规模经济，并能把在某个业务领域发现的最佳实施推广到全球，由此统一了解客户和业务。不过这需要对成百上千个本地系统和应用进行清点，它们虽然在满足本地需求，但存在很大的重复性。

　　譬如联想公司的Bandrowczak，其主要任务将是，把联想和原IBM PC业务部门的独立系统合并成支持全球供应链流程的单一系统。他说:“IBM PC业务部门专注于大企业客户，而中国的联想专注于中小企业和消费者，所以各自需求完全不同。”为了求得发展，他需要确定所有客户需要哪些功能，并构建一个支持所有客户的全球系统。

　　在某些情况下，这意味着发现公司里面已有的最佳实践，然后制订方法使它们实现全球化。Bandrowczak说:“中国公司在供应链和产品开发方面的效率极高，难就难在如何把这种高效率体现在全球其他市场上。”

二、确认最佳实践

　　确定哪个国家在某个领域拥有最佳实践，这本身就是件复杂的事，Crotts说，他为壳牌公司的全球润滑剂商业领域管理IT系统。壳牌公司实施了为期多年的一个IT项目，旨在构建基于全球多个数据中心的通用的全球系统，如今已进入第三个年头。作为该项目的一部分，Crotts认定马来西亚部署的CRM系统的可用性最高，于是把基于该系统的全球系统推广到了16个国家。

　　为了确定哪个CRM系统最佳，Crotts先分析了一些度量标准，如每笔交易的成本、客户满意度和呼叫中心的规模等，以便对许多国家的系统作一比较。“不过，收集这些衡量指标是门不精确的科学，”他说，有些国家根本没有这几种衡量标准，一个简单的问题如“多少人在为你运行数据中心?”就会引起混淆，因为没有统一的标准规定哪些人员应包括在内。Crotts说:“要对不同国家的系统进行度量的最严峻挑战，就是确定关键业绩指标。”

　　两年前，思科系统公司的全球CIO Brad Boston遇到了类似问题。当时，思科在全球范围内分成了几个不同的运作区域，美国、欧洲和亚洲均设有IT领导人。每个地区都是独立选择及管理系统，所以存在很大的重复性。Boston说:“我们的运作确实像一家跨国公司，拥有大量的本地系统，但缺乏统一的全局观。”

　　此后，思科进行了重组，裁减了地区IT领导人，让IT人员向负责他们所支持的业务职能部门(如销售、客户服务或制造等部门)的全球副总裁汇报。Boston在过去两年管理一项全球计划，旨在通过使现有系统全球化，或者建立经过定制的新系统以支持不同市场的需求，以此竭力减少重复系统。譬如说，现在某个应用可以全球统一计算销售佣金，并说明销售人员需要遵守的各项计划，具体取决于他们服务于哪个国家及市场。

　　Manpower公司的全球CIO Davidson说，仅仅确定哪些系统和应用可以集中起来、哪些应当留在本地是个重大难题。Manpower已着手组建“全球化/本地化”IT组织。根据这个组织，全球员工向Davidson汇报，负责构建通用的基础设施和业务应用，而Manpower已开展业务的72个国家的本地IT人员向设在某个地区或者国家的IT领导人汇报。

　　Davidson说，比较全球需求和本地需求需要不断努力。他说:“每天你要考虑在何处划定分界线，这没有直截了当的答案;这始终需要协商，而且这条分界线还在不断移动。”任何CIO都要明白“协商”这门艺术:谁会放弃自己偏爱的工具或者应用?某种定制确实有必要吗?但如果你要与不同文化的人一起解决棘手问题，情况又全然不同了，还需要深入了解文化上的差异。

　　Davidson指出，譬如在英国、美国和德国，人们往往非常习惯于踊跃参加激烈的讨论;而拉美和日本的文化比较偏重于先建立关系，然后再解决困难任务。他说:“日本人说不的方式有好多种，他们从来不想冒犯别人。有时候他们点头，你以为你们已达成一致，其实他们只是在说:‘我在听你说话。’”

　　一般来讲，整个太平洋沿岸和亚洲地区都是这样，Fred Danback说，他是位于康涅狄格州斯坦福的XL全球服务公司负责全球技术的副总裁。他说:“你看到对方点头及同意，但那只是尊重你。要让人家接受你的策略，你就得熟悉对方的文化。”

　　同样重要的是，要了解不同国家的商业气候。Bandrowczak说，就以联想为例，销往中国和印度等迅速发展的市场与销往巴西和东欧等新兴市场相比，两者对系统的需求截然不同。另外，中国和迪拜的小企业和消费者购买产品和服务的方式也大不相同。Bandrowczak说:“如果你在自己熟悉的环境行事，要了解这个地区就轻而易举;但在全球环境下，你就得了解在全世界经营业务的差异，并制订出兼顾这种差异的解决方案。”

　　Davidson又说:“在这种情况下，你要记住的东西要多得多，还要密切关注许多不定因素。设想一下:一套新的财务系统部署到30个国家，法规要求都各不相同，那么如何报告财务数据、要填制哪些会计报表都不一样”