随着企业迈入人工智能时代，业务优先级以及实现这些优先级的手段和方法正在迅速变化。首席信息官必须调整其战略，以培养能够交付业务价值和成果的团队。
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在过去的五年里，我们对构筑高绩效团队的心理模式有了显著的发展。在疫情前，高绩效团队通常是同地办公、多学科、自我组织、敏捷、数据驱动的。这些团队专注于提供可靠的技术能力，改善最终用户体验，并建立数据和分析能力。
彼时的高绩效通常专注于交付——这与之前的IT时代形成对比，那时业务和IT的对齐是一个问题，团队在瀑布项目管理实践中努力交付。
疫情后，高绩效团队擅长远程和混合工作模式，更能理解个人需求，并利用自动化减少手工工作。随着许多组织加快数字化转型计划，表现更好的团队在转型管理和敏捷规划实践中表现出色。
我们现在正在进入一个新的人工智能时代，这已经影响了我们如何为团队配备人员、他们的业务目标以及他们用来实现创新的工具。首席信息官们有机会传达一个使用人工智能编码助手的愿景，并改善他们的协作文化，以在帮助加速人工智能的应用的同时避免风险。
一、什么是当今的高绩效团队？
在最近的一次Coffee With Digital Trailblazers（数字先驱咖啡，是一个专注于数字化转型和技术革新的交流活动。在这个活动中，参与者有机会与数字化转型领域的专家、企业高管以及技术领导者进行交流，分享他们在数字化转型过程中的经验、挑战和成功案例。通过这个平台，参与者可以获得关于如何有效实施数字KPI、如何将影子IT转化为竞争优势、以及如何利用专利技术推动创新等方面的见解和建议。此外，该活动还提供了一个展示最新技术和创新成果的机会，帮助参与者了解行业趋势，探索新的合作机会，从而推动企业和行业的持续发展和创新。）活动上，我们邀请演讲者描述高绩效团队的特点。前首席信息官，现任投资者、顾问和董事会成员Joe Puglisi（乔·普格利西）指出，高绩效的团队擅长沟通，表现出极大的主动性，适应不断变化的环境，并且越来越多样化。Connektedminds（是一家智能制造公司。）的首席执行官兼博士Joanne Friedman（乔安妮·弗里德曼）表示，生成式人工智能的出现要求高绩效团队承担道德责任，改进战略决策方法，并持续采纳或终身学习。Redapt（是一家提供数字化转型咨询的公司。）的管理合伙人John Patrick Luethe（约翰·帕特里克·卢斯）表示，高绩效团队可以轻松地进入未知领域，并且必须适应在截止日期前完成任务和提供业务成果的压力。
Pax8（全称为Pax8, Inc.，是一家企业服务提供商，总部位于美国。该公司通过单一平台提供来自赛门铁克、SilverSky、Infrascale和InterCall等供应商的聚合云服务，帮助其合作伙伴发展云实践。Pax8的命令控制台平台统一并简化了多个云服务的报价、订购、供应、支持和计费过程。该公司凭借其协作式客户获取计划、按需营销和按需销售策略，为合作伙伴带来新的客户增长。Pax8的服务涵盖了企业云服务的多个方面，旨在为企业提供全面、高效的云解决方案。）的首席信息官Simon Green（西蒙·格林）说：“在混合工作场所的世界中，高绩效团队的特点是定义明确、自我维持的工作模式，需要最少的监督，这在灵活性和信任至关重要的混合工作模式中至关重要。”
这些观点与Dale Carnegie（戴尔·卡耐基）关于创造高绩效团队文化的研究相一致。根据这项研究，在过去的一年里，只有30%的团队表现出色，并超越了他们的目标。让他们与众不同的是，85%的高绩效团队表示团队目标是明确的，他们专注于缩小领导者和员工之间的生产力、满意度和文化感知差距。与其他团队的49%相比，高绩效团队在培训和发展方面的机会要大得多，达到了74%。
综上所述，很明显，当今的高绩效团队是：
优先考虑加速最终用户采用新功能以交付战略业务结果，而不仅仅是提供满足需求的解决方案；
专注于人际关系、沟通和持续学习，使目标与业务和利益相关者的目标更好地保持一致；
强调实验，在管理风险的同时更快地适应变化。
对于高绩效团队来说，拥有合适的团队技术技能和熟练度正变得越来越不重要，部分原因是人工智能正在发展，能够帮助完成许多实施任务，且合作伙伴可以填补其他技能差距。此外，顶级技术平台（如提供大模型AI服务的公司）在易用性、入职体验和低代码能力方面投入了大量资金，简化了实施并减少了技能水平障碍。
二、首席信息官们应该如何重新定义高绩效的目标
正如笔者过去所说，IT领导者应该不断地重新评估他们的组织在高度发展的目标上的表现。考虑到人工智能、平台和合作能力正从以解决方案为中心的团队转变为更加重视问题和机遇，这一建议在今天更加重要。
这种重点的转变需要团队了解业务战略、市场趋势、客户需求和价值主张。他们必须确定目标结果，尝试多种解决方案，获取反馈，并寻求实现多个目标的最佳路径，同时将风险降至最低。
为了实现这一目标，首席信息官们需要在三个层面重新定义高绩效的含义：
首席信息官的直接下属领导团队应该专注于发展高管关系、领导沟通、推动多样性，并定义数字化关键绩效指标。
这些领先的数字化转型和其他战略举措应该定义愿景声明，理解最终用户需求，设定路线图交付目标，并确保转型管理处于其敏捷过程的最前沿。
新兴领导者，可能是敏捷团队的领导者和产品负责人，应该优先发展商业洞察力和提高促进技能，以领导自我组织团队。
尽管这三个层次的重点不同，但首席信息官们应该对高绩效及其衡量方式提供一致的定义。Dale Carnegie（戴尔·卡耐基）对超过年度目标的高绩效团队的定义是一个很好的起点。
三、当今培养高绩效团队的技巧
除了重新定义高绩效在组织中的含义外，首席信息官们还可以通过采用以下战略技巧来培养现代高绩效团队。
1.传达愿景并设定现实的期望
“当今的高绩效团队是混合的、动态的和自主的，”Propel Software（是一家专注于提供网络技术和软件开发的公司，其业务范围包括网络加速、软件知识产权许可、软件开发和维护等多个方面。）的首席执行官Ross Meyercord（罗斯·迈耶科德）表示，“首席信息官们需要创建一个清晰的愿景，阐明并塑造组织的价值观，以推动一致性和文化。”
高绩效的团队是自组织的，并希望在确定工作优先级、解决问题和利用技术平台方面拥有很大的自主权。但大多数企业无法像年轻的初创公司那样运营，将完全的自主权交给devops（Development和Operations的组合词，过程、方法与系统的统称。用于促进开发-应用程序/软件工程、技术运营和质量保障-QA部门之间的沟通、协作与整合。）和数据科学团队。首席信息官们应该阐明一个技术愿景，其中包括围绕自组织的敏捷原则，以及围绕安全、数据治理、报告、部署准备和其他合规领域的其他不可协商的原则。
Puglisi（普格利西）说，首席信息官的第二个关键职责是与团队及其执行利益相关者设定现实的期望。当团队和利益相关者在谈判时间表和范围时陷入僵局时，首席信息官们应该考虑作为主持人参与对话。一种方法是确保所有数字化转型计划在安排重大部署时都有记录在案的愿景陈述和明确界定的业务和最终用户目标。
2.以身作则推动文化：以客户为中心、多元化招聘、实验
“最好的首席信息官是他们组织中的变革代理人，他们鼓励他们的团队，鼓励他们的团队探索新的做事方式。”“当一个人能够在组织中建立一种充满好奇心、勇气和创造力的文化，并且整个组织在不断地学习和发展时，就会发生这种情况。”
“最优秀的首席信息官是他们组织中的转型推动者，并鼓励他们的团队探索新的做事方式，”
Augury（是一家专注于人工智能的企业，成立于2011年，由软件开发人员Gal Shaul和模拟信号处理工程师Saar Yoskovitz共同创立。这家公司总部位于以色列和纽约，其业务范围涵盖了机器健康监测和预测性维护领域。Augury的产品和服务主要基于人工智能算法，通过无线手持设备Auguscope记录超声波振动并将其上传到云端，进而预测机器的健康状况。这种技术使得Augury能够为客户提供包括商业建筑内的泵、风扇、冷水机和HVAC(供暖、通风和空调)系统在内的多种机器诊断和监控服务。此外，Augury还扩展了服务范围，为这些机器提供持续监控，并制定维护计划。Augury的技术和应用不仅帮助客户提高了设备的可用性和性能，还降低了运营成本和风险。）的首席产品和技术官兼联合创始人Gal Shaul（加尔·绍尔）表示，“当一个人能够在组织内培养好奇心、勇气和创造力的文化，整个组织不断学习和发展时，就会发生这种情况。”
高绩效团队对新想法持开放态度，并积极遵循他们信任的领导者所代表的原则和行为。虽然有很多方法可以促进文化，但首席信息官们必须以身作则，提出能够表明对关键文化原则的承诺的问题。以下是三个示例：
通过带领团队负责人拜访客户、参加行业活动、向业务利益相关者提问和讨论经验教训，展示以客户为中心的理念。
致力于多样化的招聘实践，采用包容性的会议，领导同理心建设活动，并解决技术团队倦怠问题。
与首席人力资源官合作，推动一种实验文化，这种文化超越了IT主导的proof of concepts/POC（概念证明，即概念验证。是对某些想法的一个较短而不完整的实现，以证明其可行性，示范其原理，其目的是为了验证一些概念或理论。概念验证通常被认为是一个有里程碑意义的实现的原型。在计算机安全术语中，概念验证经常被用来作为0day、exploit的别名。），并延伸到组织在定义机会、测试最低可行解决方案和从客户反馈中学习方面的合作方式。
3.在生成式人工智能项目中优先考虑产品和变更管理
首席信息官们面临着从人工智能投资中寻找价值的压力，这需要将高绩效团队引导到最具机会主义和影响力的业务领域。首席信息官应影响团队采用产品管理准则，并从多个维度衡量业务价值，包括但不限于财务业绩，以便团队在深入解决方案和实施之前识别机会。
“在建立和培养高绩效团队时，要优先考虑他们能够产生最大影响力的领域，并抓住早期机会来应对更复杂的挑战，”Quickbase（是一家致力于提高公民开发人员的易用性，并且已经开发了庞大的客户群的企业服务公司。它的主要业务是为可定制的商业应用程序提供协作工作区软件，帮助用户将团队和数据结合起来。Quick Base的特点包括团队协作和管理、可定制的商业应用程序、流程和工作流程自动化、管理应用和报告工具，以及随时可用的商业应用程序。这些功能使得Quick Base可用于项目管理、销售业务和管理，以及人力资源和招聘等领域。）首席信息官Dalan Winbush（达兰·温布什）表示，“通过采用和试验人工智能技术来简化工作，确保团队、流程和治理的结构能够支持进步，而不会危及业务或技术基础的完整性。”
对于首席信息官来说，同样重要的是对高绩效团队进行转型管理实践培训，并确保他们考虑如何在重新调整业务流程的同时简化最终用户的采用。数字化转型的一个根本错误是遗漏了转型管理，或者在倡议中制定转型管理的做法太晚。虽然许多员工对有机会尝试人工智能感到兴奋，但要实现业务成果，需要采取战略方法来提高生产力、质量和其他业务效益。
4.围绕具有挑战性的人事问题提供支持
高绩效的团队经常参与领导的数字化转型计划，在团队成员和利益相关者之间可能会出现围绕优先级和解决方案的冲突。这些冲突可能会演变成激烈的辩论，首席信息官有时不得不介入，帮助管理具有挑战性的人事问题。
“当首席信息官发现目标不一致或IT内部冲突时，他们需要立即介入，以防止组织各自为战的形成，”Propel Software的Meyercord（迈耶科德）说，“在今天的混合工作场所，那些以往本可以快速解决的小问题可能会恶化并造成长期损害。”
首席信息官们应该专注于帮助高绩效的团队扮演这三个角色：
那些激励与旧商业模式一致并公开反对转型团队目标的行政反对者。挑战这些行政反对者可能是团队职权范围之外的事情，因此CIO必须接管并协同高管团队解决这些问题。
那些囤积信息的IT英雄，他们是唯一支持重要业务系统各个方面的人。他们使得IT部门的其他人员很难学习这些系统，并倾向于采用超人战术，即在他们是唯一能够处理事件的人时才出现。这些行为会降低高绩效团队的士气，首席信息官应该通过奖励合作和投资改善知识共享来解决这个问题。
业务利益相关者和主题专家，他们有一长串未确定优先级的需求，规定了他们希望团队使用的技术，或者对建议解决有问题的技术债务领域的团队提出了重大挑战。首席信息官应帮助团队领导者与业务利益相关者建立有意义的关系，并确定利益相关者和团队互动的角色和责任。
希望加速数字化转型、改善业务成果和发展新兴技术能力的首席信息官们必须培养更多高绩效的团队，并推动一种文化以促进他们的成功。首席信息官在定义高绩效和投资团队发展时，应考虑混合工作、生成式人工智能和行业竞争因素的影响。
作者：Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）
Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克），数字化转型学习公司StarCIO的总裁，指导领导者采用所需的实践，以领导其组织的转型变革。他是《Digital Trailblazer（数字开拓者）》和亚马逊畅销书《Driving Digital（驱动数字）》的作者，讲述了敏捷规划、开发、数据科学、产品管理和其他数字化转型最佳实践。Sacolik是公认的顶级社交首席信息官，也是数字转型的影响者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客social、Agile和transformation以及其他网站上发表了900多篇文章。本文中表达的观点是Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）的观点，不一定代表IDG通信公司，其母公司，子公司或附属的公司的观点。
【睿观：在人工智能时代，首席信息官（CIO）面临着重新定义高绩效团队的挑战。以下是对当今高绩效团队特征和首席信息官应采取的措施的概述：
沟通和主动性：团队擅长沟通，表现出主动性，适应环境变化，并且越来越多样化。
道德责任：生成式人工智能的出现要求团队承担更多道德责任，改进决策方法，持续学习。
适应压力：能够在截止日期前完成任务，并适应不断变化的业务需求。
自我组织和自主性：在混合工作模式中，团队需要自我维持，定义明确，具备最低限度的监督需求。
高管关系和沟通：专注于发展高管关系，推动多样性，定义数字化关键绩效指标。
愿景声明和转型管理：定义愿景声明，理解最终用户需求，设定目标，并确保转型管理处于敏捷过程的前沿。
商业洞察力和促进技能：新兴领导者应优先发展商业洞察力，提升促进技能，领导自我组织的团队。
传达愿景和设定期望：创建清晰的愿景，阐明组织价值观，设定现实的期望，并确保数字化转型计划有明确的愿景和目标。
推动文化：以身作则，建立以客户为中心的文化，多样化招聘，鼓励实验和创新。
产品和变更管理：优先考虑产品管理和变更管理，确保团队在解决方案实施前识别机会。
支持人事问题：解决团队内部的冲突，管理行政反对者，改善知识共享和团队协作。
在人工智能时代，首席信息官需要重新审视高绩效团队的定义，并采取相应的策略来支持团队的成功。】
