波音787的生产改变了传统方式，真正实现了与全球合作伙伴的协同，这昭示了其传统商业模式的革命性变迁。支撑这种变迁的根本性力量是IT系统。波音CIO是怎么实现这点的呢？
几乎有关波音787的一切都如此与众不同——从飞机建造所用的尖端材料和电子元件，到设计、装配工艺的技术运用，一切都非同寻常。这家在全球经济中保持着一成不变形象的百年老店，随着其新一代飞机的生产，正发生翻天覆地的变化。
新商业模式
拥有550亿美元资产的波音公司坐落于芝加哥，是全球航空制造业的巨擘。在新一代的787飞机设计和制造上，波音与其全球伙伴达成了史无前例的协同，是波音史上完工最快、造价最低的一次。这一切都缘于波音公司新的商业之道：波音不再是一家单纯的飞机生产商，还是一家高端的系统集成商。波音公司副总裁兼CIO斯科特·格里芬（Scott Griffin）一语中的：“我们是一家技术型公司。”
波音此次商业模式的巨变，不仅仅在于提升生产效率，削减制造成本，还将新一代机型的设计和开发成本分摊至其遍布全球的合作伙伴，并建立了全球性的合作体系，由此也推动了波音飞机在全球的销售。
一直以来，航空制造业的商业模式大抵如此：由飞机制造商（如波音公司）制定总体的设计图，再由全球各地的合作伙伴提供相关的材料部件。制造飞机所需部件从四面八方运至靠近西雅图的波音装配工厂。然后，由来自世界各地的工程师对所有部件进行工序繁琐的校验、装配、测试和改善。
对于新的787飞机，波音摈弃了原有商业模式。在新的模式下，所有的零部件依然是由全球合作伙伴制造，但以后步骤不同：通过一个由波音公司维护的计算机模型（于波音公司内部防火墙之外）进行虚拟装配。格里芬说：“我们有不同的人员制造不同的部件，每样部件均产生相应数据。利用这些数据，部件的组装和校验工作得以实时进行。”最后，组装完成的各机体部分被放入三架747专机，运送至波音公司在华盛顿西北部的埃弗雷特工厂。由于采用了在线商业制造模型，波音公司如今可以放心地将整个制造流程交给其全球伙伴完成，包括从最初的设计创意到最终的机体制造。
“787的设计由日本、俄罗斯、意大利和美国合作伙伴共同完成。” 格里芬说：“这不只是简单的PowerPoint 或是SharePoint协同，或是查看二维图纸以确认是否进行合同投标。这是诸多方面的有效协作，包括日本的大型重工、俄罗斯的设计中心以及波音的埃弗雷特工厂。这才是我们的竞争优势所在。”
“事实上，这种协同占去了整个生产流程的大部分时间。” 格里芬补充说：“我们大部分的成本节约也恰恰在此。”这种竞争优势对波音公司而言极为关键。在当今的国际航空制造业市场上，位于法国图卢兹的空中客车公司正日益成为波音公司在客机制造方面的强大竞争对手。目前，波音公司新的787“梦想客机”已经获得了27条国际航线的291家公司订单、88份订购意向，客位从250到330人不等。目前787的定价：大约每架飞机1.5亿美元。
来自康涅狄格州新城镇的国际预测公司（Forecast International）的资深航空分析家比尔·戴恩（Bill Dane）认为：“可以毫不夸张地说，787就是波音的未来。” 来自纽约市另一家知名航空咨询杰佛瑞公司（Jefferies & Co.）的总经理兼航空分析师霍华德·法布尔（Howard Rubel）则表示：“787对于波音公司未来的成功并非简单的夸大。在以大规模和高风险为特征的客机制造市场，787无疑是波音公司的代表元素。” 对于787而言，高水平的全球化协同则是其代表元素。
从制造商到集成商
尽管波音公司仍然生产飞机零部件，但其最近发生的商业模式巨变却是毋庸置疑的。“虽然我们还做制造业务，我们的目标是成为一家大型的系统集成商。”格里芬如是说。
成立于1916年的百年老店波音公司，实现今朝的商业模式转变绝非一朝一夕，此前的许多准备工作已经悄然进行。在2004年，由格里芬一手主持对波音的IT小组进行了整合。2005年9月，该IT小组并入波音技术部，由CIO直接对波音总部的首席技术官詹姆斯·詹麦臣（James Jamieson）报告。“我们将全部系统成员抽离原IT小组，因为在波音，IT功能远非后台支持。” 格里芬说：“对我们的商业模式而言，IT实在是太重要了。” 波音此前的开发项目，譬如对757，建立于上个世纪80年代，实现了波音公司与全球伙伴的大幅协同。格里芬说：“最初的突破是在上世纪的80年代， 当时我们开始邀请世界各地的合作伙伴来埃弗雷特。”直到最近几年，波音的许多合作伙伴仍将他们的现场技术队伍保留在华盛顿。一些公司甚至仍在西雅图（原波音公司总部）安营扎寨。但到今天，随着IT技术的发展，物理距离变得无足轻重。
沃特飞机工业公司（Vought Aircraft Industries Inc.）即是一例。沃特公司是波音公司的长期合作伙伴，负责787机身两大部分的制造，并与意大利阿莱尼亚航空公司（Alenia Aeronautica S.p.A.）合作负责将南加州和意大利生产的零部件加以组装。沃特公司的质量、工程与技术副总裁弗恩·布鲁莫尔（Vern Broomall）对此深有感触，“在生产波音787飞机之前，我们从未接手任何一个像787这样职责明晰、步调如一的工程项目。” “就商业实践而言，波音此举的意义非同小可。波音的作用更像是一个集成商、整合商，其合作伙伴负责主要部件的生产，甚至包括飞机设计。”布鲁莫尔说：“我们直接与波音公司在日本和意大利合作伙伴共事，并与他们建立了良好的合作关系。整个过程中，波音更像是合作的促进者。”在波音公司的要求下，所有合作伙伴均使用法国达索系统公司（Dassault Systemes）的设计和协同软件。
格里芬将技术小组与公司之间的协同关系按不同的合作程度分为三级，他同时强调说这三级可以相互转换。具体而言，第一层级的协同关系为基础协同，即合作双方主要靠信息流软件进行交流，如微软Office和SharePoint。格里芬说：“每人均可以调用相关文件，并在上面作出修订，以蓝色字体标明。以此方式，项目小组实现协同工作。”第二层级的协同涉及供应商与其供应链的合作，以及波音公司与其供应商的紧密合作。这一层级主要涵盖了航空工业的很大一部分，包括波音的竞争对手和不同层级的供应商。
波音和其他航空制造商主要使用Exostar 公司的套件产品共享二维图纸，进行正向拍卖和反向拍卖，并对集中采购做出回应。“我们使用全球性事业来描述这一软件。”格里芬说：“对我们的全球伙伴而言，他们不仅仅是战略供应商，更是在实现一项全球性事业。这套软件工具将让我们实现更多有效交流。” 同时，波音公司还在全球范围招募英才，并研究各种节流的办法。除其遍布全球的商业合作伙伴网络，波音公司还在马德里和莫斯科建立了研发中心。“我们想起用世界上最优秀、最聪明的人才，波音技术部的部分职责就是尽量发现这些人才。”格里芬说：“我们在寻求来自不同文化的人才：印度人、日本人、英国人、意大利人。俄罗斯的数学家出类拔萃，他们接受过特殊的数学教育，他们对建模的思考和风洞的使用与众不同，别有新意。”
当然，并非波音的每一项工作都可以由非美籍人士完成，如与防务相关的工程项目占到波音公司当前订单的三分之一多。这些项目必须由美籍工人完成。但总而言之，波音正力揽天下英才，让他们负责飞机的设计和制造工作。 自然，虚拟技术并不能完全取代面对面交流。“我们的下一个项目，即787的衍生版本，将涉及更少的人员接触和更多的IT协同。”布鲁莫尔说：“但是，我们还是需要召集会议，维持关系。当知道电脑后面的人脑后，我们才会觉得更加合适。我们可以从一开始就借助计算机来建造一架全新的飞机，前提是，我们必须对人们拥有信心。”
点评
全球协同的虚拟距离
跨文化和跨地区的协同给人们的合作方式带来一系列问题。但有时，一些问题越明显，越容易掩盖其他问题，并在企业的生产率方面埋下更多隐患。有些问题已经迫在眉睫。
阻碍协同作用的因素很多，如果逐一量化的话，以前所谓的一些软因素，譬如社会和文化差异，在今天已经变得越来越重要。世界上大多数企业还未能对当下盛行的网络化、以工作小组为导向的工作场所作出相应的管理调整。
尽管实时技术的运用看似让人们的交流更加便捷，但事实是工人之间的交往越来越疏远。对于阻碍协同工作的距离，可以通过一个包括11大要素的指标体系进行进行评分。其中三个要素与“实际”或“现实”距离有关，包括不同公司之间在地理距离、地区差异、组织结构方面的差异。其他八大要素为软要素，包括文化差异、社会要素、人际关系和工作历史、目标和角色的依存度、技术技能、多重任务的数量、工作小组的规模、面对面交流相对电话和视频交流等的融合程度。
语言差异和地域差异确实是沟通交流的一大问题，但远不及工作方式和职业规范的差异。工作小组的虚拟风险得分越高，就越容易失败，项目领导力的有效程度就越低，创新能力就越不足。
让研究人员颇为吃惊的是，即使在同一城市或在同一项目的工作小组，这样的虚拟距离也普遍存在。一位研究人员说：“刚开始，我以为地域是一个必要因素，但后来发现，同一地域共事的人们，与在不同地域共事的人们相比，拥有一样大的虚拟距离。通过分析这些交流隔阂，并对员工在交流方便进行培训，企业能使协同更加有效。”
了解存在的隔阂仅仅是一个开始，如何让领导者和组织采取相关应对措施，这才是关键。可以说，波音全球协同工作的实现，很大程度得益于消除了虚拟距离。
