1.传统技术及其相关事物

遗留系统和技术债务位列常见创新障碍之首。

Forrester Research 首席分析师 Christopher Gilchrist 表示：“许多组织仍然依赖维护成本高、缺乏灵活性且与现代敏捷开发实践不兼容的遗留技术。遗留系统和官僚结构阻碍了快速迭代和试验的能力，而这对于开发和测试创新解决方案至关重要。进展缓慢会让团队感到沮丧，并阻碍未来的试验。”

然而，这些并不是传统技术损害创新的唯一方式。

咨询公司 Protiviti 的全球创新负责人罗兰·卡兰丹 (Roland Carandang) 表示，组织“不知道这些遗留系统内部和周围有什么”这一事实也会阻碍 IT 创新努力。

“从根本上来说，人们不了解他们的业务活动（流程、服务和客户旅程）是如何与技术联系在一起的，”卡兰丹说。

他解释说，缺乏了解加剧了人们对退役和更换旧系统的担忧，因为当 IT 和业务领导者不了解其遗留技术中的所有复杂性和联系时，他们会看到出现重大混乱的高风险。

因此，即使是那些有创新动力的团队也会感受到压力，需要缓慢而谨慎地行动，以免他们所做的任何进步都可能导致意外的、甚至是灾难性的业务中断。

尽管情况看起来很可怕，但卡兰丹表示可以控制。他建议进行强有力的项目组合管理（详细规划流程），并辅以发现和资产管理工具，以更好地了解组织技术堆栈中的复杂性和集成性。

他说：“这是为了将各个点连接起来，让人们相信他们的创新举措将会成功。”

2. 没有正式的创新体系

曾在多家公司领导创新工作的资深科技高管肖恩·麦考马克 (Sean McCormack) 表示，创新并非偶然发生。诚然，有人可能会突然冒出一个想法，但这个人需要一条跑道，才能将灵感转化为腾飞的创新。

很多组织都缺少这样的跑道。“通常没有正式的流程或方法，”麦考马克说。

因此，受到启发的员工必须尽最大努力实现他们的好主意；但他们往往会因为缺乏资金、赞助商和构建和测试所需的技能的支持和结构而失败。

麦考马克现任北美最大的学生交通提供商 First Student 的首席信息官，他表示：“你必须有目的地进行创新。”

McCormack 指出，支持创新的策略有很多种。将一定比例的员工时间用于创新、创建创新实验室和举办创新挑战赛都是一些选择。

麦考马克解释说，采取有目的的方法可以通过多种方式实现创新。

首先，它优先考虑有前途的想法，并将资源集中用于这些想法，而不是较弱的提案。它还确保有前途的想法得到关注，而不是在每个人都处理日常任务时被搁置。它还可以防止团队之间的地盘之争，例如，业务部门不会轻易采纳 IT 提出的创新。

麦考马克曾在 First Student 等公司工作过的地方设立了创新委员会。他担任创新委员会主席，其他业务部门领导也与他并肩工作；他们使用章程来指导如何选择和资助提案，以及如何将有前景的创新转化为试点项目，然后将其转化为具有明确业务目标的正式项目。

“我们将 IT 与业务结合在一起，这样每个人都能获得荣誉，并且感觉这是一种协作的努力，”他补充道。

【睿观：制定一份专业、有效、可落地的创新委员会章程需要综合考虑组织的战略目标、资源配置以及创新文化。以下是一个创新委员会章程的框架：

创新委员会章程

1. 目标与使命

• 目标： 促进和加速公司内部和外部的创新项目，增强竞争力和市场适应性。

• 使命： 提供结构化的指导和资源，以识别、评估和实施高影响力的创新。

2. 组织结构

• 主席： 由某位高管（如首席创新官）担任，负责总体领导和方向。

• 成员：

• 各业务部门代表

• 财务部门代表

• 技术支持代表

• 外部顾问（根据需要）

3. 职责与权限

• 设定战略方向： 确定创新领域和优先级。

• 评估提案： 使用客观标准和评估指标对创新提案进行评估。

• 资助决策： 确定创新项目的资金分配。

• 项目管理： 监督项目执行，确保按时按预算交付。

• 效果评估： 定期回顾项目成果，并进行效果评估。

4. 指导原则

• 开放与协作： 鼓励跨部门合作。

• 灵活性： 允许项目在执行过程中进行调整。

• 透明性： 确保对决策过程的公开和透明。

5. 会议与报告

• 会议频次： 每季度举行一次正式会议，必要时可召开特别会议。

• 报告机制： 定期向高层管理团队提供报告。

6. 成功指标

• 项目成功转化率

• 资金使用效率

• 创新成果对业务收入增长的贡献

• 员工参与度与满意度

实际案例：提高公共交通效率

背景

某城市公共交通公司成立创新委员会，目的是提高交通效率，减少乘客等待时间。

过程

1. 设立目标： 减少公交车的平均等待时间20%。

2. 识别提案： 从内部员工和外部合作伙伴收集智能交通管理方案的提案。

3. 评估与选择： 使用数据分析和机器学习优化公交车路线的提案获得通过。

4. 试点项目： 在若干条主要线路上进行试点实施。

5. 转化与实施： 根据试点结果，确认改进措施，正式推广至整个网络。

绩效成果

• 结果： 平均等待时间降低25%。

• 业务影响： 乘客满意度提升30%，客流量增加15%。

• 效率提升： 运营成本降低10%。

通过这样的详细章程与实际案例的结合，创新委员会能够有效地指导和推动公司内外的创新计划。】

3. IT 部门与其他部门的合作或协作很少

阻碍创新的不仅仅是缺乏正规（体系、流程与机制）系统。缺乏与其他部门的 IT 合作同样会阻碍捕捉和推进新想法的能力。

麦考马克说：“如果没有与其他人的合作，IT 部门可能永远无法获得他们的想法，也就无法利用那些最接近问题的人的见解。”

麦考马克亲身了解到 IT 与业务合作对于鼓励创新思维的价值。

作为哈雷戴维森摩托车公司的前首席技术官兼数字部门负责人，麦考马克举办过创新挑战赛，让员工提出想法，获得初步支持以完善这些想法，并争夺资源来推进这些想法。（他还为外部业务合作伙伴举办过创新挑战赛，让他们提出想法。）其中一项挑战赛的获胜者是一位人力资源分析师，他提出了一款应用程序，供多人一起计划行程，这一提议促使哈雷戴维森开发了多款热门应用程序。

McCormack 还为 First Student 带来了创新挑战和其他协作构思流程，并取得了胜利。

一项胜利是创建并推出了一款名为 FirstAlt 的定制软件解决方案，该解决方案使各学区能够通过现有当地交通公司的小型车辆车队，为有特殊需要的学生、无家可归的学生和学区外的学生提供安全可靠的交通选择。FirstAlt 是麦考马克和公司首席商务官合作的成果，获得了Forrester Research 颁发的 2024 年北美技术战略影响力奖。

4. 关注技术，而不是结果

尽管多年来 IT 团队一直在努力克服所谓的“闪亮物体综合症”，但仍然会被新技术所吸引，并且在没有任何明确的业务目标的情况下追求技术实施。

“每当技术发生变革，人工智能就是我们现在所经历的技术，我们就会为之着迷。然后我们就会忽视我们需要实现的业务成果，”Principal Financial Group 企业业务解决方案副总裁兼首席信息官 Ryan Downing 表示。

吉尔克里斯特解释了这如何阻碍创新，他说：“组织有时只是因为新技术很流行就采用它们，而没有明确的战略或不了解它们如何支持企业的长期目标。这可能会导致资源浪费和计划在产生任何价值之前就失败了。”

尽管新兴技术的兴奋程度可能很高，但吉尔克里斯特表示，首席信息官可以通过确保他们的工作（包括创新工作）与组织目标保持一致，来让自己和他们的团队保持正轨。

“清楚地传达 IT 计划如何支持更广泛的业务战略，”他说。

唐宁采取了类似的方法，尤其是在利用新技术进行创新时。他说，他“对需要解决的问题保持清晰”，并制定方法来确定解决每个问题的最佳技术。此外，他还促进合作，将 IT 员工的技术专长和热情与其他职能领域的业务知识结合起来，这样他们就可以共同“打造出更好的捕鼠器，实现可衡量的成果”。

5. 长期存在的文化和组织问题

闪亮物体综合症并不是阻碍 IT 创新的唯一长期问题。德勤美国首席创新官 Deborah Golden 表示，文化抵制变革和团队孤立是继续减缓或阻止创新的其他问题。

戈尔登补充道：“有些障碍和几十年前一样常见。”

吉尔克里斯特同样认为，许多常见的文化和组织问题阻碍了创新工作。他也列举了缺乏创新所需的跨部门协作的孤立组织结构。

他说，利益相关方的竞争议程也可能是一个问题。“例如，安全团队可能优先锁定数据访问，而产品团队可能会推动开放系统以加速新开发。这种冲突可能会造成阻碍进展的瓶颈，”他解释道。

此外，文化惰性也会阻碍某些 IT 部门的创新。“员工可能会抵制新流程或新技术，尤其是当他们将这些变化视为对工作保障的威胁或增加工作量而没有任何明显的短期利益时，”Gilchrist 说。

同样，预算限制和对短期目标的关注也会扼杀创新精神。“IT 计划通常被视为成本中心，而不是战略推动因素。专注于降低成本和实现立竿见影的效果往往会限制对长期变革项目进行投资的意愿，”他说。“这种短期方法会扼杀需要时间才能见效的战略计划。”

缺乏技能（尤其是云计算、人工智能和数据分析方面的技能）也限制了创新潜力。治理和官僚主义效率低下也限制了创新潜力，因为冗长的审批链和不灵活的合规要求会减慢决策速度并阻碍项目进展。

Gilcrest 还指出，过度依赖少数关键人物也是一个障碍。“当创新项目依赖于少数‘冠军’的热情和专业知识时，如果这些人离开或改变角色，组织就有失去动力的风险，”他说。

为了克服这些问题，吉尔克雷斯特建议首席信息官们“倡导向创新的文化转变，强调创新并不等同于失业”。

他们还应该“建立创新孵化器或跨职能团队进行实验，这有助于积聚动力并鼓励更具创业精神的思维”。

他建议首席信息官们对其 IT 团队进行持续培训；采用敏捷和 DevOps 实践来营造快速失败、快速学习的环境并减少官僚主义的繁文缛节，从而加快创新解决方案的实现；并建立内部多学科创新委员会来帮助识别创新障碍并共同努力消除它们。

“此外，拥抱生态系统和合作伙伴关系可以带来变革，”他说。“通过与初创公司、技术供应商或行业联盟合作，首席信息官可以利用外部创新来克服内部限制，创造新的机会，而这些机会在组织内部单独实现可能无法实现。”

戈尔登预测，当前的商业环境可能有助于解决这些问题，因为越来越多的组织和工人自己认识到“停滞不前就会落后”。

“随着行业融合的发生和更多事物的融合——尤其是人工智能和客户希望 [一切] 更快、更便宜、更好——组织知道他们必须以更快的速度适应，”她说。“这将推动组织和 IT 部门不惧怕颠覆。借助人工智能和生成式人工智能，我们看到了创新途径的民主化。这使得越来越多的人能够以良好的方式操纵和创新。这意味着改变更容易，因此更多的人会看到它，它更加以人为本，人们更容易接受和适应变化。”

6. 对 CIO 成功的过时看法

经验丰富的 IT 创新者和创新顾问一致认为，想要创新的 CIO 必须首先证明他们能够完美地开展日常运营。但有些 CIO 过于专注于打造运转良好的 IT 机器，而没有投入足够的精力来培养自己和团队的创新能力。

“有的 CIO可能是出色的 IT 经理，能够管理预算和时间，并能掌控全局。还有一小群 CIO 能够管理变革。他们富有创造力，能够授权团队提出想法。他们知道如何与第三方合作。他们愿意承担风险，勇敢地尝试新事物，通过付诸行动，他们激励了员工，”研究公司 Forrester 的首席分析师 Bernhard Schaffrik 表示。