IT业的起起落落无时无刻不在告诉我们：这是一个充满了竞争的世界，许许多多的企业在竞争中崛起，许许多多的企业在竞争中被淹没，他们用自身的经历证明：要生存就必须在竞争中领先获胜。就像参加赛跑的运动员，要想获得成功就要得第一，要得到第一就必须跑得最快。然而，随着科学的不断进步和社会的迅速发展，组织的规模也越来越大，组织结构越来越复杂，从而使计划、决策、组织、控制和协调等管理活动越来越复杂和困难，这些因素都影响了我们奔跑的速度。此时，管理者不能仅仅依靠在实践中摸索经验，也不可能凭借自己的直觉来进行管理，管理者必须熟悉现代管理理论，掌握科学的效率管理方法，才能有效地达到组织的目的。杰克·韦尔奇在接过通用电气CEO帅印时，通用因机构过于庞大已濒临危险的边缘，韦尔奇通过有效管理变革，保住了通用领先者的地位；IBM在1993年亏损88亿，企业深陷险境，在郭士纳上任后9年，凭借高效的管理革新手段令IBM起死回生。这些大企业当初陷入困境的最根本原因就是因为机制臃肿、效率低下，而后他们重新建立起在市场竞争中的领先地位，再塑自己的第二生命，也正是因为他们成功地提升了运营效率，使企业从笨重的大象变为灵巧的猴子。我们的企业也如此，要想在市场竞争中夺得领先的地位，就必须凭借科学的管理手段产生高效的运营效率，运营效率决定了企业在市场竞争中的地位。

效率管理是生命力

归根到底，一切企业从事经营管理的本质就是为了追求效益，而效益又从何处而来呢？效益是由一个企业的系统效率转化而来。管理者作为企业管理活动中的主体，能否成为高效的管理者，决定了企业运营的效率，决定了企业在市场竞争中是否能获胜。管理者的任务就是让企业整个机体运营高效，并沿着制定的目标去尽快地达成，对大部份人来说，要提高管理就是要提高完成任务效率的能力。

什么样的运营效率才是高效的呢？企业通过有效的管理手段，利用有限的人力、物力、财力，取得最佳的社会效益和经济效益，这就是高效的运营效率。它所反映的是一种输入与输出的比例值关系，对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，如果能够获得同样的输出，同样也提高了效率。效率管理便是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目标。

不过，对管理者来说，效率管理并不是一件易事，因为效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，所以在执行效率管理之前首先得越过一道门槛，就是如何衡量什么是有效的。当然，我们不可能希望通过最少的投入获得最大的产出，这是不现实的，我们必须从人、财、物、时间这四个因素来确定一个科学的衡量手段，然后在每一项的活动中选择产生一种最合适、最优的状态。

在效率衡量中有一个非常重要的因素，就是效率管理所产生的效用。打个比方，一个人最饿的时候卖给他一个面包，这个面包的产生的效用是最大的，第二个面包的效用就下降了一些，到第五个面包时纯粹是浪费而没有任何效用，顾客也就不愿再为此买单了。我们做IT也一样，假如产品线投入精力做出一个新的产品，可这个新产品在市场上推出时顾客正处在吃过了第二个面包的状态，此时这种产品的管理效用就很低；假如产品提前推向了市场，好比顾客还不想吃这个面包，市场需求的产生还得过一段时间，此时尽管产品推出的过程提前了却没有效率，原因是我们没有适时地推出能产生最大效用的产品。很显然，效用不是由我们自己衡量，而是由客户端来衡量的。如果我们的投入对客户端产生最佳效用，投入与产出的比值效果也最好，企业能够达成的效果就是最优的。社会、股东、员工与企业之间的关系也如此，公司效益好，股东回报高，员工收入高，纳税也多，社会效益也好，这是一种多赢的效果关系。

因此，我们的效率管理标准是什么，不是由我们自己来确定，而是根据市场竞争状况而决定的。在星网锐捷目前所有追求提升系统管理效率的管理创新活动中，都是以客户端为输入点，也就是以市场为输入点，公司强调市场压力机制的有效传递，并以此成为所有员工的标准。在我们与同类产品竞争对手相比过程中，发现要产生优势就必须在某个时间段，以某种质量、成本、水准，以某种程度满足客户的需求，这就是衡量的标准。可以这么说，我们的各项指标永远都需要提升，来迎合市场变化带来的挑战。

效率管理实现的途径

管理者为达成效率目标使用的管理手段，有任务管理法、目标管理法、系统管理法等等，但是不论是哪种管理手段，它们的核心都是追求提高企业管理的效率，效率是贯穿整个经营活动的主题。

在执行效率管理过程中，我们必须首先基于大家达成效率共识的基础，通过管理者的如下手段来实现企业的高效：1、制订行动计划，经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，而且要认识到行动计划只是关于意愿的陈述，并不是承诺，应当根据情况的变化予以修改。同时，还要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间；2、承担决策责任，经理人应定期反思自己的决策结果，如果发现预期结果没有达到，首先不应该责怪当事的员工没有履行职责，而应该认识到是自己的用人决策不当；3、承担沟通责任，高效经理人会通过沟通确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解；4、更专注于机会而不是问题，所有事情在执行过程中都会遇到问题，我们不能藏在问题中而陷入沼泽地，要从整体去看，这是一个经营者把握大局的能力，是抓大放小还是抓小放大，因为只有发展才能解决问题，永远不可能是单纯地解决眼前问题而得到发展；5、召开富有成效的会议；6、在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会；7、先倾听，后发言。当然，很少人天生就会使用高效管理手段，大部份人是通过学习、实践、强化意识、改造手段来实现高效管理，同时培养出高效管理能力。要拥有高效的团队，不能一蹴而就，一方面要选择合适的人才，一方面又要培养人，通过激励、适时考核、企业文化灌输、创新奖励、出点子、结构调整、目标制定等手段培养出善于进行效率管理的人。

当然，管理要说理论也许大家都会，但要付之于行动就难了。有人说，管理一半是艺术，一半是科学，我们的效率管理就是要以艺术与科学为着陆点双管齐下，一方面融入企业文化，变为员工的价值观与习惯；另一方面要把组织架构、考核方法、培训要求等等这些改进措施都规范化系统化，变为日常制度化的东西。今年星网锐捷开展了一系列的管理创新活动，例如流程再造、企业文化创新，总之是调动一切资源往有效的地方流动。其中，为了加快通讯产品线对市场反应的速度，我们成立了通讯供应链小组，小组目标由研发口定成本，市场口定效率，同时通过绩效考核的方式制定每个月目标并加强考核。将来我们还准备在通讯产品的整条链贯穿绩效考核，而不是简单地应用在供应链，一方面将延伸到产品经理销售员，另一方面将延伸到研发人员，这样整条链串起来保证与市场更加有效的紧密度。另外，星网锐捷还组织各层面管理人员学习许多管理知识和最新的管理理念，从知识结构上进行改善和优化……这许多手段都是效率管理的具体内容和做法，下一步我们希望能把这些手段系统化、规范化，变成公司的制度和文化观价值观上的一部份。

效率管理的瓶颈

要说效率管理的难，就难在效率、效果和成本之间难以达到一个平衡点。比如管理者要一个部门提高效率，他可能要求增加人财物的投入，这就是提高成本，但其实效率不仅仅是速度问题还包括成本问题。也许我们在执行效率管理时常常会遇到这样的阻碍：当公司为了达成效率采取一些惩罚分明的手段，当谈到要进行考核执行时，大家多少都有些抵触心理；当在市场上反应效率不够高时，大家互相指责，而不是自省。也就是说，如果公司没有一个很好的评价体系就很难反应出效率如何，但如果真的要建立评价体系，需要大家配合定义KPI指标时，有人又以很忙为理由不进行配合，这就是效率管理的瓶颈。

不过，我们要打破效率管理的瓶颈并非毫无对策，有效的途径就是使员工们在思想上达成共识，认识到公司的效率与员工的利益紧密相联，同时通过有效的沟通、组织的调整重组、责任的重新定义，以及领导自上而下的推动，使得效率管理畅通无阻地执行下去。另外，针对市场需求变化较大的产品，也可以打破以部门为任务单位的体系，而形成以任务为团队的体系，而不是以行政团队，建立一种平等、高效的团队合作关系，这样考核起来就显得简单和公正，同时也杜绝了本位主义的产生。目前，星网锐捷新的几块与应用密切相关的业务就是按照MSF团队模式中六个角色的定义来决定其目标与考核，未来将把应用推广到其它管理领域，这不仅是我们执行流程再造的一个实践成果，更是我们打破效率管理瓶颈的一个有效手段。

管理没有永恒的真理和主题，永远是随着实践和时间的变化总结出新的理论。效率管理同样也是永无止境的。如何使组织目标走得更顺畅？如何使客户的需求、市场的压力有效传递到每一个层面？如何使我们的组织反应迅速敏捷？就像追求六个西格玛，这是一个没有完结持续改进的过程。星网锐捷是一个年轻的企业，我们在不断的学习和实践的过程中积累管理经验，改进管理手段，以适应市场竞争的需要。在竞争的磨砺中，我们的紧迫感越来越强了，那么我们的组织会不会越来越有效率呢，能否保持竞争优势呢？最终市场会进行检验并做出一个公正的评判，那就是：没有效率的企业出局，高效的企业留下——继续竞争。