将 CIO 们团结在一起的一件事是，转型不是通过纯粹的技术实现的，而是通过管理整个企业的变革实现的。

图片来源：Shutterstock

仅仅数字化转型技术并不能实现数字化转型。即使 CIO 们增加了他们的 IT 投资，他们也很清楚这一点。米兰理工大学的创业思维和数字化转型学院观察站预测，意大利的 ICT 预算将增长 1.5%，基本符合近期趋势。在更广泛的 EMEA 地区（欧洲、中东和非洲地区），IDC表示，到 2028 年，数字化转型支出将超过 12 亿美元，2024 年至 2028 年预测期间的复合年增长率接近 16%。人工智能和云正在推动两位数的复合年增长率，但数字化转型不仅限于技术投资。培训、沟通和变革管理才是真正的推动力。

一、管理变革和转型 

制造业公司 Industria Grafica Eurostampa 的集团 CIO Paolo Sicca 就是一个例子，说明他的角色是如何演变的。“引入商业智能需要大量的变革管理工作，因为我们从一种非常不成熟、无组织的、非常 DIY 的数据使用方式，转变为一个一致且经过验证的数据仓库，”他说。

Sicca 的技术工作是分布式跨国公司 ICT 的典型代表。数字化产品与其他许多公司采用的产品相同，包括 BI。但区别在于它对创新的伴随作用。

“变革管理很复杂，一如既往，”Sicca 说。“成功的秘诀在于所有者和高层管理人员的支持，他们接受了这个项目，并从一开始就相信可靠报告的有用性。”事实上，高层管理的意愿使转型得以可持续地推进，这进一步促进了对变革的接受。 证据在于 Sicca 为 Eurostampa 实施的另一个项目，即无纸化工厂，或从完全基于纸质支持的流程过渡到完全通过工作流和数字文档进行管理。

“变革更加复杂，”Sicca 说。“我曾在另一家公司领导过类似的项目，我知道从纸质到工作流的过渡对用户有重大影响。以我的经验来看，这种转型并不容易。总会有一些抵制变革的情绪。但一旦新的做事方式变得平常，无纸化模式就显得不可替代，因为它效率更高。随着用户对优势的理解，支持也逐渐成熟。” 因此，Sicca 一直参与新方法的信息和培训活动，即使在某些情况下，抵制情绪仍然存在。 “所有项目都取得了成功，但总有一些人渴望过去的方法，”他补充道。

二、为什么沟通至关重要 

作为变革管理的一部分，重要的是不要自上而下地强加，而是与最终用户一起研究。数字化转型不应是一种强加，而应是一种令人信服和一致的选择。 

 “数字化转型意味着在 IT 和业务之间，以及与人员（技术的最终用户）之间建立双向对话，”律师事务所 Portolano Cavallo 的首席数字和创新官 Pablo Fernando Ambrosy Carrera 说。“CIO 必须始终考虑到使用技术的真正需求是什么，以及需要克服哪些问题。在经过一年的开发和集成后才发现产品毫无用处，这毫无意义。IT 必须根据内部员工在技术和流程方面的意见进行推进。用户的声音很重要。” 从技术角度来看，Carrera 正在推进事务所已经开始的数字化，配备现代化的系统。因此，他的工作必须集中在确保尽管发生变化，运营仍能持续进行。

“我意识到，即使我们为工作室的数字化发展实施新产品，人们也需要能够在不受影响的中断情况下工作，”他说。“让人们随时了解正在做的事情以及技术将如何改善每个人的工作也很重要。我坚持沟通和参与的价值。”

三、关注人工智能 

Crédit Agricole Vita 技术系统服务 IT 经理 Stefano Bombara 的经验也类似。对于 Crédit Agricole Group 的 Crédit Agricole Insurance 和 Crédit Agricole Life 公司而言，数字化转型几年前就开始了，涉及内部流程以及中介机构和客户在外部使用的流程。到目前为止，数字化一直侧重于简化和自动化流程，但人工智能现在需要强大的 IT 与业务协同作用以及结构化的培训干预来伴随创新。 “今年，我们打算引入人工智能来数字化非寿险分支的理赔管理流程，”Bombara 说。“与其他技术相比，人工智能更是一种由 IT 和业务（在本例中为理赔部门）共同引入的创新，以确定应用它的流程，或我们可以为核心活动产生真正优化和简化效益的用例。整个项目都伴随着方法论和新文化方法的培训。这非常重要，因为它使我们能够协调各个业务领域的期望。没有共同的培训，我们就无法理解人工智能的潜力或约束。”

因此，CA Life 和 CA Insurance 正在评估生成式人工智能方法论的采用，该路线图包括共享方法、提出衍生出首批试点项目的用例以及配套的培训。 “我们计划评估如何引入所有形式的人工智能，从深度学习到生成式人工智能，我们将确定培训和吸引人们的最佳方式，以及识别对业务有利的用例，”Bombara 说。 出于必要，越来越多的公司开始关注人工智能以及其他数字项目，这凸显了变革管理的必要性。Carrera 说，培训至关重要，尤其是在引入生成式人工智能时，即使内部用户已经具备强大的数字技能，例如在 Portolano Cavallo。但始终有必要提供支持和治理。

虽然人工智能将是未来几年的技术主题，但 Eurostampa 的 Sicca 认为，只有当它提供垂直解决方案时才有意义。“我们对与我们的核心业务无关的产品不感兴趣，”他说。

四、管理人员培训不足 

因此，技术仍然是一种手段。转型是更大的事情，是通过管理流程、文化和构建培训路径的变革而不断实现的。 但据估计，在意大利，只有不到 50% 的管理人员和企业家受益于培训，米兰理工大学中小企业数字创新观察站主任 Claudio Rorato 说。“然而，对于那些制定战略并决定是否以及在何处提供资金的人来说，缺乏培训阻碍了他们发展新愿景的可能性，”他说。“忽视管理人员意味着不允许负责人促进自上而下和自下而上的传输增长，阻碍更高级的组织学习过程。”

但由于与意大利复苏和复原力计划 (PNRR) 相关的规定（该计划源于 2020 年的全球大流行）以及其他举措，公司可以获得大量资金来增加培训。但米兰理工大学观察站的研究又提出了另一个障碍：围绕中小企业创建综合培训方案的生态系统凝聚力薄弱。行业协会、专业人士、创新中心和金融机构应更有效地合作，以刺激公司的培训需求，并引导他们不断采用这种对数字化转型至关重要的工具。

【睿观：数字化转型不仅仅是技术问题，更需要关注组织、人员和文化变革。

一、基础 - 技术是手段，变革是核心

• 数字化转型支出持续增长，AI 和云是主要驱动力。

• 但技术本身无法实现转型，核心在于变革管理。

• 成功案例表明，高层支持、用户参与和持续沟通至关重要。

二、支撑 - 变革管理的关键要素

• 沟通：

• 建立 IT 与业务、用户之间的双向对话。

• 确保信息透明，及时反馈，避免自上而下的强加。

• 培训：

• 针对新技术（如 AI）进行系统性培训，统一认知。

• 尤其加强管理层培训，提升战略视野和领导力。

• 弥补生态系统培训资源整合不足的短板。

• 组织与流程：

• 打破部门壁垒，建立灵活高效的组织结构。

• 优化业务流程，引入自动化和数据驱动决策。

• 以用户为中心，提升服务体验。

• 人才：

• 吸引和留住数字化人才，提升现有员工技能。

• 组建创新团队，鼓励试错和知识分享。

三、顶层 - 文化是成功的关键

• 建立强大的变革文化，鼓励员工参与和持续学习。

• 领导层以身作则，推动变革，营造积极氛围。

• 重视用户反馈，将数字化转型融入企业整体战略。

数字化转型成功的关键，在于CIO们必须超越技术的层面，深入到组织，人员，文化的层面，只有这样，才能真真正正的实现企业的数字化转型。】