一个信息总管，或者是以任何一个名字来称呼这个职位，是IT部门的头头。所以对于约翰·帕吹芝来说，他是Inovant LLC公司，暨Visa集团的全球IT组织的总裁和CEO。以领导Visa的共享服务组织（Visa's Shared Services Organization）转型为一个完全属于IT职能的子公司，他于1999年10月加入母公司Visa USA集团。约翰·帕吹芝对Visa集团的全球付款网络——VisaNet有着全方位的管理职责，并且对新的付款应用软件和服务的技术开发进行监督。

　　这并不是一个小把戏。他必须为一个永远不能关闭的系统做升级。“当Visa公司要为VisaNet升级的时候，这就像给一架载满乘客的、还在空中飞行的747客机做改装，”帕吹芝说。“我们误差幅度必须是零。”

　　整个系统在不同的几个数据中心里运行，这些数据中心全位于世界上几个秘密的地方，并且都在一个单一应用副本上。这是在世界上很通行的、并且是共同规则下的一个虚拟应用。Visa把代码只放到一个数据中心里，然后再由这个中心转换到其它中心去，一次就只能转换给一个中心，并且要顺着交通自动路线在中心间传递。对于Visa来说这完全是很独特的一个系统，并且在系统运行时客户们从来没有见过它打一个嗝儿。

　　横跨多个时区和超过172种货币，VisaNet连接着21，000个成员金融组织和多于2千万个的商业场所以及13亿Visa信用卡用户，每天24小时不间断，每星期7天不休息。每天有1亿次Visa信用卡交易发生，在高峰时期是每秒钟有5546次交易发生。在2004年，VisaNet的总交易量达到了1.7万亿美元。每一笔交易的整个过程就是通过电子通道的1.4秒的时间。并且Visa努力赢得了年复一年的近乎百分之一百的精确率。

　　帕吹芝对CIO Today这个栏目谈及了他是怎样在一个世界领先的支付品牌下在IT执行成绩方面达到了一个近乎完美的纪录。他是那么的热诚和从容，他如此休闲轻松的谈吐掩盖了他毫不夸张的聪明才智。高效率和高条理的思维，他是一个非常有逻辑性和自制性的人。

　　CIO Today：作为信息总管，你最关注的是什么？

　　帕吹芝：没有什么真正的关注，只不过是一些焦点而已。

首先，对于我来说最大的焦点是服务的可靠性和有效性。我们所作的每一个决定都必须把它对服务的可靠性和有效性的影响来进行衡量。

　　第二个焦点区域是灵活性。我们怎样来构造和搭建这个系统才能使付款在无数的产品和服务平台中得到平衡，以此来更好的服务于我们客户呢？

　　比如说，Visa现在正推出的账户级管理就允许银行可以自定义他们的付款收费、忠诚度计划、以及其他适合于他们个人客户的种种需求的服务。

　　第三个区域是效率性。第四个，当然了，是安全性。

　　现在安全问题已经很广泛的涉及到每一个人了。我们总是维持着最高的安全性测量，但是因为现在的技术革新都是处在一个开放式系统的成分，我们仍然在继续寻找新的工作、流程和方式来处理安全问题。这方面的工作是永远都不可能结束的。

　　CIO Today：过去的五年中，整个IT环境有所改变吗？

　　帕吹芝：有一方面，那就是如今在安全方面的投资远远超出了过去五年或是十年以前了。

　　科技一直在迅速发展。作为结果，我们开始来观察网络成为一个主流信息平台方面的现实情况了。

　　除此以外，迎合服务需求的体系构造越来越基于成分结构了，并且我们能够跨多个应用程序再次使用这些成分。这使得开发成本降低了，并加速了贯彻执行的条件。这是在不久以前才有可能做到的事。

　　比如说，我们的基础从原来基于网络转到了基于路由器，和另外一种操作方式需要一年来完成相比，我们的转移因为有了可以重复使用的成分而在4个月以内就完成了。

　　CIO Today：新法规的要求是怎么来影响IT部门，特别是信息总管的？

　　帕吹芝：让现在的工作保持与全世界不同的法规同步是我们全部的工作。在最近的一次会议上，我们把一张地图订在了白板上以求来逐字逐句地分析并把他们全部显示出来。

　　在对于影响方面的解释，我们要考虑“萨班斯—奥克斯利”法案(Sarbanes－Oxley Act)的规章。它确实是令人讨厌并且成本很高的，并且我们并没有发现它能给我们带来任何的好处。“萨班斯—奥克斯利”法案帮助了我们确认了我们的内部控制是适当的，但是它并没有帮助我们找到控制与流程之间的沟壑。

　　如果世界上所有的法规制定组织，或者至少在一个国家里的法规制定组织，能够协调起来检查和认证相应的流程，那会是一件非常好的事情。实际上，我们几乎每天都不得不忍受着重复的规章检查。

　　CIO Today：在未来的12月中，你的公司内的哪一个部分或者是技术的预算会增长得最大呢？

　　帕吹芝：我们在花销方面是比较平衡的。我们预算的三分之一花销在了核心传递应用在清理和设置帐户方面；三分之一用于传递附加值服务，就像竞争管理、忠诚度、回报计划一类的活动；还有三分之一用在了开发、建设和增强应用软件方面。

　　在最后这一部分的预算里，我们在开放式系统的开发方面的花费多一些，但是也不是非常大。从2004到2004的财政年里，Visa对开放式系统开发的投资增加了9%。

　　CIO Today：你能不能给我们描述一下在一个大型的商务流程的管理执行过程中的决策制定过程？

　　帕吹芝：在2001年我们把IT部门改造成为一个公司，并且制定了一个五年计划。所以我们对我们的需求有着已存在的很好的定义。

　　我们有一个6人的执行管理队伍，一个25人的操作委员会，都由高级主管组成。

　　操作委员会主要是参与开发一个操作计划和定义主要流程和主动性。这样的活动大概是一个月一次。

　　执行管理队伍更多的聚焦于策略制定和每天的操作。每周有一次例行会议。

　　我们有会议议程，工作任务都已经分配好了，所有的成员都要反馈回他们的建议和解决方案。然后由委员会来作出一个决定。

　　一个大规模的开发就不同了，因为这是由一个大客户来付钱开展的。这时候执行管理队伍就会停止工作而由Visa来做最初的工作，除非这个项目限定了大量的现金费用或者是花销债务。

　　CIO Today：你的公司有没有用到一个或者是两个的软件或是硬件产品可以说是外包产品？

　　帕吹芝：我们使用类型很广泛的产品。它们的种类是在有太多种了。实在是很难说出哪一个商品是没有限定词的。

　　CIO Today：你认为哪一种显现出来的科技对于你的公司来说是最重要的？

　　帕吹芝：那就是支持成分再次利用的工具。RFID和移动付款方式也开始对我们公司有一定影响了。

　　CIO Today：对于新技术方面，你是到哪里去进行研究的？

　　帕吹芝：首先，我们对成为新事物的第一个接受者是不感兴趣的，明白这一点很重要。但是我们是一个很快的改编者。

　　我宁愿会让我在其他行业的朋友们先试一试这个新技术，让他们去被这个新技术的缺陷摔倒。

　　但是我们还是尽量保持开发尽可能的现实性。我们访问了IBM、Sun、惠普、Cisco以及其他的一些公司的实验室。我们出席了相关的研讨会并且我们确实做自己的研究。然后我们把这些所有的一切都放到我们自己的技术主任的办公室里。