管理信息化中的流程再造的案例分析

　　案例一:海尔集团以“订单”为中心的流程再造。

　　海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。

海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。

　　流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构:组织机构分为三层:第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心;第二层是六个产品本部;第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整:把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算;把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。

　　集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM(客户关系管理)的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。

　　分析一:在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。

　　在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。

　　分析二:商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内海尔工贸开票员就会确认申请，海尔物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。海尔也实时共享到渠道商各个直营门店海尔产品的进销存数据，直接作为海尔直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，海尔的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。

　　分析三:在流程重新设计后，客户可以通过海尔的CRM系统获得更多的服务，如网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、客户进销存查询、业务分析等在线系统服务。

　　流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。信息集成包括内部集成(产品研发、核心业务和数据采集的集成)和外部集成(企业与供需链上所有合作伙伴的集成)，在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链。

　　分析四:管理信息化的目的不仅要解决流程和报表自动化的问题，更重要的是要解决人与指标数据考核挂钩的问题，通过系统实现自动取数、自动绩效考核。解决人工考核状态下，考核存在的数据失真和虚假的问题，无法保证考核的公正性和严肃性。管理层需要解决的是绩效考核规则设计，包括每个人的市场目标、损失、增值。在市场链体系中，员工的基本索酬公式应该是:SBU(策略事业单位)收入=社会基本劳动价格-损失+增值提成。也就是要实现每个人的经营创收，而不是职能分配。而只有信息化才能支持这些数据的获取。因此，实现企业员工绩效考核系统的自动化是管理信息化的更高层次要求，需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。

　　海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化建设上取得了公认的成功。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。

　　案例二:某饮料集团的全程订单管理系统中的业务流程再造。

　　某饮料集团在几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的管理信息化规划和实施已经是企业不得不做的选择。业务流程再造更是信息化建设中不可忽略的重要一环。

　　分析一:分销管理方面。由于原来的管理模式下，货物和回款完全由办事处管理，办事处有自己的仓库。管理上的问题暴露无疑，主要体现在:公司总部无法统一市场管理，而且在办事处造成了大量的库存积压，办事处之间调拨困难，大量应收款存在，公司实际库存难于统计，仓库相对分散，仓储费用居高不下等问题突出。

　　针对这些问题，不可能是上一套系统就能解决的，即使系统的流程是非常先进、合理。如果没有对问题的深入分析和组织、流程的调整，急于信息化上系统，问题只能是隐藏的更深，得不到更有效的解决。

　　公司实施流程再造后，公司的销售区域重新划分，办事处的基础上增加区域管理，华北、东北、华东及西北销售区域相继成立，四个区域下设办事处达60多个，仓库从办事处剥离，成立独立负责仓储和配送的物流中心。销售回款和费用请款、报账也集中在公司总部统一管理。

　　管理机构的调整和流程的重新设计，势必造成系统随之而来的重大调整。信息化建设采取的方案是重新设计、实施了一整套管理系统以适应新的变革。

　　配送部门的成立，仓库的相对独立，不仅仅降低了公司库存，节省了资金，解决了原办事处管理仓库调拨困难的问题，而且进一步明确了各个部门的职责，使办事处能够将更多的精力投入到销售市场。系统上线后，办事处网上提交要货申请，经销售部和物流部审核以后，指令直接送到仓储中心，仓库根据物流下达的发货任务组织发货，由于有了专职的库管，最大限度的避免了原来发货不及时的问题。借助系统，仓库代存问题暴露无疑，公司能够明确哪些客户在哪个仓库代存了多少货物，代存本质上是公司在为客户提供仓储费用，不仅增加了公司的费用，也在一定程度上降低了产品的新鲜度。

　　由于公司总部能够准确、及时、方便的查询到各个仓库的实际库存、可用库存和代存库存信息，快捷精确的统计出公司实时库存信息，从而能够对公司制定生产计划起到关键的指导作用。

分析二:生产管理方面。由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求脱节;生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使企业面临的生产经营风险较大;业务数据传送滞后，造成相关业务核算，如生产成本的核定无法实现实时核算;产、供、销及财务业务的管理和控制都为事后控制，给管理者、决策者有效的控制和决策带来了无据可依。

　　为了解决以上阐述的问题，企业多次组织GoEasy公司的咨询顾问对流程再造进行调研和培训，主要形式包括BPR理论和步骤培训、ERP基本理论和知识培训以及其他管理理念的培训。

　　流程设计后，引入“全程订单”管理思想，关键订单流程是:业务员获取客户需求，根据实际需求生成月订单，订单经过销售部确认及产地分配生成车皮配送计划、生产计划进而形成物料需求计划。在订单执行前客户可以对订单进行二次确认，经销售审核形成实际执行订单，产生配送订单、旬生产订单和旬物料需求订单。订单系统的出台成功解决了生产、配送、存储与市场需求严重脱节的问题，生产作业可以根据销售订单、经验数据和实际能力进行组织，不再盲目生产，从而大大降低了企业生产经营的风险。

　　综合案例分析，海尔商流的管理信息化是在流程再造的背景下与其交织进行的，可以说，流程再造需要信息系统的支撑，管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。而案例二，是在管理信息化的过程中，为解决目前棘手的管理问题和实现管理信息化的目标，不得不在系统实施前期进行组织的调整和流程的重新设计，结果是在管理和绩效方面得到了很大的提升。

　　信息化过程中的流程再造的模式与方法

　　信息化过程中流程再造主要是回答:谁做什么并以什么样的顺序来做，完成什么样的任务或服务，以及需要什么样的系统支撑，流程中的节点如何控制。只有回答了这些问题才能开始管理系统的设计和实施。

　　如何在制造业管理信息化建设中推进业务流程创新和再造，通过对几个项目的实践，总结的步骤如下:

　　首先，如实地描述现有的组织结构和业务流程。我们在这里推行的是渐进式的流程变革，所以理顺现有的业务流程是必要的第一步。主要是根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图。

　　第二，找出现有业务流程的症结和原因所在。分析现有流程，包括手工处理流程、局部已经信息化的流程，找到问题所在，以便使其更好、更省、更快。并从以下方面分析现行业务流程的问题:寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;根据市场、业务、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点;根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。

　　第三，提出一个理想的业务流程或解决方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面:将现在的多项业务或工作组合，合并为一;业务流程的各个步骤按其自然顺序进行;权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力;为同一种工作流程设置若干种进行方式;工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行;变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。“重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为四个方面的内容:清除非增值流程、简化必要活动、整合任务、流程任务自动化”。重点内容如表一。

　　表一 系统化改造的重点内容

　　第四，制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的咨询设计方案。业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。

　　第五，设计和实施信息化系统，并持续改进需要系统支持的业务流程。企业实施了信息化系统，实现了信息集成和实时共享，信息传递的速度加快了，信息处理的层次减少了，必然会对一些业务流程又提出新的要求，也就是说信息技术是业务流程的必要工具和载体，同时也可以重构关键流程。“对信息技术理解的变化导致在业务工程中应用IT时发生了很多重大突破。公司不再把IT当作是提高生产效率和降低成本的简单途径了，它们已经开始把IT看作是可以重构关键流程，比如客户服务、产品开发、运输、会计活动(比如发票处理、支付处理和催债程序)的战略业务武器。”

　　综述，管理信息化建设过程是企业面对不断变化的市场竞争环境持续推进管理变革的过程，其中不可或缺的是组织的调整和流程的创新。企业信息化建设过程中应时刻响应着市场、客户的变化而持续调整企业的业务流程。流程再造需要信息技术的支撑，而管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。不管是在BPR的背景下推行管理信息化，还是为实现管理信息化的目标，在项目推进过程中进行业务流程再造，作为现代企业先进的管理理论，业务流程再造(BPR)都值得中国的制造业企业去勇于实践和创新应用。