郭珅
福建省工业设备安装有限公司 信息管理部 350011
近年来，我国企业信息化建设的力度日益加大，实践证明，信息化建设的成功与否与企业的管理体制、管理流程、资金投入、技术选型、人员素质等很多因素有关，其中，企业领导人也就是“一把手”的决定性作用尤为关键。在企业信息化建设过程当中，伴随着管理变革而产生的企业组织框架的重组、流程的再造，意味着权利和利益的再分配，强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞，企业“一把手”对此的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。
福建省工业设备安装有限公司（简称：福建安装）是国内建设施工行业信息化建设的排头兵，做为国内首家全面实施ERP的施工企业，在ERP项目等信息化项目建设过程中，公司领导坚持亲自参与信息化建设，以信息化带动企业管理再造的指导思想，对老企业进行全面改造，通过实施信息化实现了管理变革，经历了四年的艰苦努力，“一把手”对信息化建设的大力推动对福建安装核心竞争力的提升已明显体现。本文以企业领导“一把手”在福建安装信息化建设中的作用为例，深入分析和探讨“一把手”在信息化建设中的作用，以供准备和正在打算投入信息化建设的企业参考。
一把手工程 信息化建设 企业核心竞争力
今天，已经有越来越多的企业领导也就是“一把手”知道了企业信息化不仅仅是信息化主管和信息技术人员的工作，在信息时代也是企业领导必需关注的事。但是只有企业领导正确理解企业信息化建设过程当中“一把手”所起的作用，掌握如何利用“一把手”的领导能力来管理信息化建设，才能真正认识企业信息化建设与核心竞争力的关系，并利用信息技术改善企业生产经营的各个方面，才能真正认识到企业信息化的重要性，从而制定并实施正确的企业信息化战略。
福建安装领导正确理解并充分发挥“一把手”在企业信息化建设中的作用，近年来信息化建设工作取得一定成果。“一把手”对信息化建设的坚持推进，使信息化不仅成为公司高效运作和降低成本的有力工具，更使福建安装成为近年国内建设施工行业信息化建设勇于创新的代表单位。
信息化建设是“一把手工程”，它的概念是企业的最高领导对信息化要高度重视，在资金和人力上给予支持，并亲自指导与参与信息化建设过程。信息化本质上是一场根本性变革，是管理思想、管理理念上的全新变革，这种思想变革在企业当中并不是一个信息技术部门的领导或几个相关部门领导能够推动得了的，信息化建设，需要企业领导也就是“一把手”的参与和支持。
在企业的信息化建设中，笔者认为，“一把手工程”是一种统一思想、有序分工和加强协调的合理机制，因此我们应该提倡在企业的信息化建设中推动‘一把手’的介入。
随着全球经济一体化及我国入世，我国经济目前正处于持续快速增长阶段，企业信息化是实施国民经济信息化战略的重要内容，是国民经济信息化的重要基础，不仅可以大大提高企业经济效益、增强企业的市场竞争力，而且必将对国民经济信息化整体水平的提高和信息产业的发展产生重大而深远的影响。
“管理出效益”这句口号已经被众多的企业管理者接受并切实的执行，然而，鉴于目前我国大多数施工建设企业的管理水平和从业人员的素质，很多管理措施在实践中难以得到忠实的贯彻执行，导致大多数的管理规章形同虚设，不规范的管理流程比比皆是，造成了企业管理业务流程混乱、琐碎、费时费力，企业内部上下级之间、部门内部沟通不畅、信息迟滞，进而造成工程资料管理混乱、材料管理及财务帐目不清、效率低下，最终导致工程施工成本升高、企业利润降低、企业的核心竞争力下降等局面。
对于施工建设企业而言，核心竞争力的主要构成要素是：严密的成本控制体系、完善的企业管理体系、完善的服务、科学的管理制度。只有不断提高建设企业自身的核心竞争力，才能满足各方面客户的不同需求并争取到更大的市场份额。
笔者认为，只有企业一把手正确认识信息化建设的作用，并通过信息化拉动企业向管理型企业转化，迅速提升企业的信息化水平，才能使企业在激烈的市场竞争中取胜，才能有效提高企业自身的管理水平、规范管理业务流程、提高企业管理效率和生产效率，实现提升企业核心竞争力的目标。
2001年，福建安装当时还未全面实施信息化建设，营业规模4亿元，下属9个分、子公司，其主要业务为生产厂房、生产设备和生产线等建筑安装工程。其中，造纸厂、人造板厂、钢结构厂房、制氧装置4个行业的收入占福建安装营业额的70%。
当时，福建安装发现在业务迅速发展的同时，由于企业各施工项目的分散、在建工程的众多、核算的复杂等问题造成了项目管理上的诸多不便：信息失真，报表数据经中间层加工处理，缺乏真实性；信息滞后，总公司无法及时准确地了解下属分子公司的信息，统计及审批工作很难及时迅速完成，跨单位即时的溯源查询无法实现；监控困难，资金控制不力；费用支出失控，既定预算不能严格执行；成本核算和过程控制成为管理中的盲点等等，而这些都成为了企业效率与效益提高的层层阻碍。
经过分析，福建安装的高层领导也就是一把手认为，随着当时经营规模的不断扩大和组织机构的调整，传统的管理方式和手段越来越跟不上形势的发展，公司领导认为在公司快速发展的时候，必须通过信息化手段实行集中管理，加强项目控制，以高效管理来达到高效产出。
2002年初，结合企业自身的实际情况与发展需要，福建安装当时实施了国内首个建设行业ERP项目，以此拉开福建安装全面信息化建设的大幕。
从
经过“ 企业管理需求——解决方案分析——流程确定——技术实现——推动企业信息化升级良性”这个过程的不断推进，通过整个ERP信息系统实施周期中严格的过程控制管理，福建安装建立了一个以“事前计划、事中控制和事后分析”为目的的ERP信息系统。从而使企业管理达到扁平化目的，减少过多的中间管理层次，提高决策效率，同时达到企业预算管理、资金管理、责任中心管理等集中化，精确计算项目成本；并建立起自己的绩效管理系统，完整地实现在时间点上的监控机制，将企业管理提高到一个崭新的水平。
事实证明，福建安装在“一把手”大力推进企业信息化进程，确立信息化建设战略实施重点是ERP信息系统后，先后投入近2000万元人民币建设实施的ERP信息系统，现在不仅能够对遍布全国各地的项目已经可以做到实时监管，还可以对项目进度，项目计划实行情况，项目预算实施情况进行实时查审及各种控制工作。在短短四年的时间内，福建安装信息化建设在有效加强管理力度的同时，2005年福建安装企业营业收入也比实施前增长了超过4倍，超过了16.1亿元。可以说，企业“一把手”对信息化的推进有效提升了企业的核心竞争力，对福建安装的快速发展起到了至关重要的作用。
在企业的信息化建设过程中，“一把手”的作用可以用“明确战略规划、宣扬坚定信念、把握建设方向、提供资源保障、全程参与决策”五句话来概括。
3．1明确战略规划
为了保证企业信息化建设有效提升企业核心竞争力，同时为了保证企业信息化的顺利实施，需要在企业发展战略规划下制定企业信息化发展战略规划，这样企业信息化建设才能够避免盲目性——要么滞后于企业的发展，信息化根本起不到应有的作用；要么超前于企业的发展，造成大量投入的技术资源浪费；因而不能适应企业的发展需要。
企业信息化作为企业管理手段的提升，通过信息系统的实施对企业的发展起到推动的作用。企业信息化的发展可以分为3个层次：第一层次，是满足业务管理的需要；第二层次，是与企业业务同步发展；第三层次，随着信息技术在管理应用上的成熟，信息化推动和引领企业的发展。信息化只有发展到第三层次，其投入产出的效益才能体现。
为此，企业“一把手”应该成为企业信息化战略实施的支持者，应该从战略的高度重视企业信息化工作，强力推动企业信息化，组织领导制定企业信息化战略规划，努力使它达到最高层次，从而实现传统管理模式与现代管理及信息技术的融合，给企业带来倍增的效益。
福建安装决定实施信息化建设后，公司总经理首先组织信息部及相关部门制定信息化战略规划，并明确提出了必须在企业战略目标的指导下制定企业信息化战略规划，出台具体实施方案，以达到有效提高企业核心竞争力，控制经营风险，保障盈利安全性的目标。
2002年初，结合企业自身的实际情况与发展需要，福建安装当时提出了公司历史上首个五年信息化战略规划：
1、2002年，完成公司广域网建设工作，利用数字平台搭建VOIP专网。
2、2003年，完成公司及下属各分支机构整体ERP系统导入运行工作。
3、2004年，公司在完善ERP系统运行基础的同时，开始PORTAL(企业门户）、KM(知识管理）系统的导入实施工作。
4、2005-2006年，公司力争成为高度信息化、网络化管理的企业，同时不断拓展符合公司发展需求的信息化建设，信息化水平居国内建安行业领先地位。
福建安装信息化战略的确立，为福建安装的信息化建设道路指明了方向，奠定了坚实的基础，战略充分考虑了福建安装当时的信息化状况和国内外企业信息化发展趋势。目前福建安装已经达成首个五年信息化战略目标并制定了第二个五年信息化战略规划，相信它还将继续成为福建安装核心竞争力的持续生长点。
3．2宣扬坚定信念
“宣扬坚定信念”就是要企业“一把手”向全体内部员工尤其是下属各级组织的“一把手”干部明确宣示：“信息化是决定企业发展与否，一定要做好的工作。”信息化建设的过程就是一个企业自身不断规范的过程，组织架构的优化、流程制度的再造，这从主观愿望上和客观习惯上对“一把手”本身、对各级组织与下属员工将是一种挑战。信息化的过程必定伴随着企业内部权力和利益的重新分配，内部组织必然会产生一定的抵触情绪。只有“一把手”一再宣扬自已坚定的信念，才能够在他的领导下带动全员，推动信息化建设前进。
福建安装自信息化建设以来，公司领导始终坚持宣扬“信息化带动工业化，信息化促进企业生产力”的信念，并将它做为福建安装的发展战略在组织内部宣传，在公司内部各种会议上也反复强调信息化的重要性，从而在公司内部营造了一个强烈的信息化建设氛围，人人重视信息化，人人投入信息化，对信息化工作的开展打下了很好的领导基础。
3．3把握建设方向
企业信息化势在必行，制定好信息化战略规划进入建设阶段时，“一把手”需要准确把握好信息化建设的方向，由于各部门都会在信息化建设阶段提出不出的项目需求，企业必定会遇到资金和开发能力等方面的瓶颈。因此，如何把握好建设方向，在有限资源下合理地布局，分步实施就成了企业“一把手”信息化推进工作中的重中之重。把握建设方向的主要任务是，确定各个信息化项目什么时机上，上什么内容，有所为，有所不为，在信息化建设过程中碰到方向问题的时候要能清楚地认识到朝哪方面前进有利于企业的发展，把握建设方向的同时也要把握企业的资源在信息化建设进程中不要重复浪费。
福建安装在信息化建设初期制定了首个五年信息化战略规划，总经理在此战略规划下准确把握建设方向，每年年初组织制定当年度的信息化建设计划，充分考虑各方面需求，排定优先次序，高效准确地完成年度信息化建设目标。在建设过程中如果遇到方向问题，总经理亲自出面确定问题的解决思路及信息化的建设导向，从而使福建安装始终坚定不移在公司信息化战略下进行信息化建设，保证了信息化建设目标的达成及信息化对企业发展的推动作用。
3．4提供资源保障
信息化建设是一个需要长期资源投入的大型项目，做为企业的“一把手”，在明确信息化战略目标坚持走信息化发展道路后，关键就是要提供各种资源的保障，现在的信息化项目大多是交给专业的咨询服务公司和系统集成商来完成，但企业内部员工的参与、双方的配合最为关键。本单位的人应该能够对信息化的特点有清晰的认识，并依据这些特点对自己企业的需求能给出清晰的描述。对于信息化将会涉及的组织和流程的重组，最终的推动力将是本单位的人。因此，“一把手”要能够保障人力、物力、财力等各项信息化建设所需资源，从而才能有力推进信息化建设的工作。
福建安装高层领导近年来持续投入巨资进行信息化建设，并从下属各单位抽调即懂技术又懂业务的复合型人才近40多人组成了现有的信息化内部团队，并添置了大量信息化建设过程中所需要的计算机设备、软件，一系列的资源保障有力的确保了福建安装近年来信息化工程的顺利进行。
3．5全程参与决策
企业信息化建设过程中，所有的重要决策应是“一把手”必须做的。从信息化启动到咨询服务公司选取、软件供应商选取，再到组织架构设计，业务流程重组，系统实现，最终上线，其间有许多关键问题需要企业“一把手”来决策。尤其是企业的业务流程重组可能会涉及众多单位的战略取向和管理风格，必须“一把手”在充分理解了信息化建设目标后进行拍板决策。只有企业领导全程参与了决策，他才会对信息化建设各阶段成果有所了解，才会深入学习并研究信息化进程中遇到的管理问题，也只有他参与了决策，在接下去的实施过程中各部门及单位才会更加坚决地执行相关信息化决策。
“一把手”发挥的作用对于企业信息化建设的重要性不言而喻，那么如何让“一把手”参与到信息化的建设，真正发挥作用？笔者认为有以下几点需要企业的同行注意：
必须让企业“一把手”了解当今科技发展之先进、神速，让他有种落后感。我国企业信息化水平普遍较低，可以帮助他联系几个信息化建设做得较好的同行参观一下，让他有一种危机感。这样“一把手”就会感觉到生存的压力，会主动要求信息主管加快信息化建设的速度。
加强培训，让“一把手”了解信息化，让他获得参与信息化建设的能力。但要注意，信息化工程一定不仅仅需要企业的最高领导亲自参与主持，还应注重整个决策层的参与决策，所以“一把手”也是一个单位的高层领导组成的领导班子，他可以是广义上的“一把手”。要对本单位的“一把手”进行培训。
借助外界力量，帮助“一把手”重新认识信息化和流程再造。现在一般单位把信息化建设的决策权和实施权下放到信息部门，但是由信息部门提的建议有时得不到“一把手”的重视，造成信息化建设迟迟无法开展。因此，要借助外界一些力量来组织调研、培训和实施，来帮助“一把手”认识信息化的功效。
信息主管要加强与“一把手”的沟通交流，促进信息化的顺利实施。大家都知道，信息化建设不只是一个IT部门的事情，很多工作要和其他部门协调，要调动其他部门显然还得靠“一把手”。所以在实施的全过程都应让“一把手”知道存在的问题，从而能迅速地解决问题。
让“一把手”成为信息化建设的榜样。“一把手”带好了头，对员工是一种精神鼓励，可以充分发动员工的积极性。当然做到这一点很难，但只有这样“一把手”才能真正理解并投入信息化，真正发挥作用，真正把信息化全面推广。
总之，企业信息化的过程必须是企业“一把手”全程参与的过程，它对企业领导提出了更高的要求，企业领导的头脑中需要有知识管理的内容，需要从战略和战术上理解企业信息化，只有真正理解了企业信息化，才能制定企业的信息化战略，以信息技术提高企业的核心竞争力。
5．1“一把手”在没有充分理解信息化的前提下强势推进，过度参与
有些企业的领导是一个强势领导，也就是说他在本企业内具有很高的威望和资源调配能力，当他对信息化还没充分理解之后就推动信息化发展，同时在建设过程中，他们亲自披挂上阵，组织考察，制定方案，召集会议，协调部门间利益，确定责任划分。
这种“一把手”模式蕴藏着很大的风险——“一把手”领导的个人好恶以及知识水平直接影响着企业信息化项目的成效，由于缺乏对信息化的深刻理解，往往项目到最后无法达到所希望的目标，给信息化建设的后续工作造成很大的困扰。同时这也容易造成领导“一头热”的现象，即领导对于推动信息化非常热衷，但下属机构却没有作好充分地准备，在建设进度上无法同步，或在资源整合时没有很好的协调，虽然系统在规定时间内建成，也遗留了很多问题。
此外，过度参与这种类型的领导如处理不慎，演变成“事必躬亲”的极端——重视地过了头，不但重大的决策要由自己决定，连一些本来由下属决定或由规范确定的具体工作也一一亲自过问。既使下属失去了工作积极性，又使自己疲于奔命，累不堪言。
5．2“一把手”仅对信息化建设提供有限度支持。
这种类型的“一把手”对信息化工作也持明确支持态度，但由于种种原因（如刚刚调任对情况不熟、现有需求不足、财力有限），并没表露出过于主动的姿态，对于信息化采取了一种“有限度支持”的态度。
有限支持型的“一把手”一般不会大力推动信息化项目建设，容易造成项目实施过程中各方的执行力不够，从而导致信息化项目的最终失败。虽然这样的领导对信息化项目一般都会认可，但由于这种类型的一把手没有对项目组充分支持，反而使项目启动后无法顺利开展，不但没有提供足够的资源，同时在自身对信息化项目推进的态度上也不够坚决，一旦部门之间出现利益纠葛，就会使下属部门之间的“扯皮”现象一直持续下去，最终使信息化项目中途流产，影响整个信息化战略目标的达成。
5．3“一把手”总是对信息化建设持犹豫观望的态度
有些领导虽然认可信息化建设思路，但在有关信息化建设的具体工作上总是逡巡不前，没有明确的态度。造成“犹豫”的原因主要“一把手”领导对信息化认识不够所致。在这种状态下，信息化往往多集中于下级单位的自行建设，由于缺乏整体上的统一规划，显得比较凌乱，重复建设、资源浪费现象相对严重。而“一把手”的犹豫观望也造成了下属单位公司不重视信息化、信息化并不重要的观点，从而影响信息化建设进程。
通过福建安装几年来信息化建设工作经验，笔者总结出企业“一把手”正确发挥信息化建设作用的关键是把握住对自身的“七个定位”。
（1）企业信息化全过程的领头羊
（2）企业信息化战略实施的支持者
（3）企业信息化管理框架的策划者
（4）企业信息化管理模式提炼的参加者
（5）企业信息化管理变革实施的推动者
（6）企业信息化实施全过程的协调者
（7）企业信息系统持续改进的支持者
本文通过对企业“一把手”在信息化建设中的作用等6个方面的问题进行深入分析,证明了正确发挥企业“一把手”在企业信息化建设中的作用对企业信息化成功建设的深刻影响，以此坚定我国企业“一把手”对信息化建设的信心，推动信息化系统在建设企业内的应用发展。
参考文献：
Hamel；Prahalad著《企业的核心竞争力》，哈佛商学院出版社，1990
刘涛著 《“一把手”工程与信息化》，中国计算机用户出版社，2003
马智亮
作者简介：
郭珅，工商管理硕士，福建省工业设备安装有限公司信息管理部经理、福建省信息协会常务理事、福建省土木建筑学会信息化学术委员会常务委员。自2002年8月开始亲自组织并参与了福建安装公司的ERP信息系统的规划实施，从事企业信息化规划、实施管理工作10年。2004、2005连续两年在“中国企业信息化500强”评选中获优秀信息化主管奖，2005年度获中国计算机报社“影响中国2005年度CIO”奖，2006年全国企业信息化先进个人。
