从打造更智能的基础设施到与首席财务官建立更紧密的合作关系，IT领导者们正在寻找切实可行的方法来削减预算，同时推动数字化转型。
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首席信息官们处境艰难。他们一方面被告知要减少IT开支，但另一方面，又被期望推动创新并维持企业的繁荣发展。在经济形势不稳定且新技术不断涌现的情况下，要同时做到这两点愈发困难。
但好消息是，省钱并不一定意味着落后。许多首席信息官正在寻找创造性的方法来削减成本，同时仍对关键领域进行投资。他们淘汰不再适用的旧系统，与首席财务官合作做出更合理的支出决策，并利用人工智能和自动化技术，用更少的资源完成更多工作。关键在于更聪明地工作，而不仅仅是降低成本。
“降低成本和加速创新并不是相互排斥的，”JPMorganChase（摩根大通）全球技术首席运营官兼首席财务官Arvind Joshi（阿文德·乔希）说，“如果方法得当，成本管控应能促进创新。我们采取一种融合开发、财务管理和运营规范的方法，以从我们 180 亿美元的技术投资中尽可能多地获取价值。”
这种方法不仅在大型银行中流行起来。在各个行业，首席信息官们都意识到，只要保持战略眼光，他们就可以在不牺牲创新的前提下充分利用技术预算。
“作为一名负责管理基础设施和平台团队的技术负责人，我见证了首席信息官们如何在不抑制创新的情况下降低IT成本，”Albertsons Companies（艾伯森公司）的软件开发工程师兼数据分析师Chandrakanth Puligundla（钱德拉坎特·普利贡德拉）表示，“这只需要纪律、战略和正确的工具。”
为了帮助首席信息官们在降低成本的同时不影响创新，实现两全其美，以下是五个明智的策略，帮助他们超越预期。
一、降低单位成本，释放资源
对Joshi（乔希）来说，关键在于确保所有团队遵循相同的成本管理规则，并更新云系统和其他技术，以提高其效率。这还意味着简化软件开发流程，并确保工程师对他们在云工具和服务上的支出负责。
他说：“这些重点领域为创新投资提供了大量资金，由于现有和新收入流的持续数字化，基础设施和工程需求不断增长。”
而且，与其仅仅试图削减总成本，不如专注于从每个单位中获取更多价值，这样企业就能在不产生不必要额外支出的情况下开展更多业务。
Joshi（乔希）说：“随着有机业务量的增长、新产品、新功能和新平台的推出，以及收入流的数字化程度提高，绝对技术成本将继续上升，因此衡量绝对成本降低的意义不大。相反，更重要的是要求企业对降低计算、存储和其他技术产品的单位成本负责。这是衡量效率和成本降低的更好指标。”
World Insurance Associates（世界保险协会）的首席信息官Michael Corrigan（迈克尔·科里根）对此表示赞同。他主张对IT实施财务管理，通过定期调整资源和做出更明智的支出选择来控制成本。
他说：“通过按项目显示IT成本，团队被鼓励高效创新并保持在预算范围内。”
二、借助人工智能进行战略性自动化
Carta Healthcare（卡塔医疗保健公司）的首席财务官Lucas Tanner（卢卡斯·坦纳）表示，首席信息官们应将自动化策略聚焦于复杂、高工作量的任务上，在这些任务中人工智能能发挥最大作用。
他说：“我们对临床记录数据提取的自动化实践阐明了一个关键原则：人工智能不应仅仅是实现自动化，更应提升人力效能。在公司内部，人工智能辅助工具被部署到工程、营收运营以及市场推广团队，在不增加人员编制的情况下加快产出。通过KPI（关键绩效指标）衡量人工智能的影响，首席信息官们能够放心地将人力资本重新导向创新领域，同时证明在人工智能方面投入的ROI（投资回报率）。”
虽然坦纳强调了人工智能在增强大规模业务流程方面的强大作用，但Infinity Group的首席技术官Tristan Shortland（特里斯坦·肖特兰）则强调了在日常IT运营中类似的益处。
他说：“通过在IT运营中找出重复性、手工劳动的环节，并利用自动化对其进行优化，你可以节省时间、提高准确性，并将IT工作模式从被动转为主动。这不仅能使IT运营更具成本效益，还能让员工腾出时间专注于创新、技能提升以及推动业务增长的战略工作。”
Shortland（肖特兰）补充道，人工智能能够处理各种任务，如回答问题或完成IT工作，这使得自动化的功能更加强大。这有助于进一步削减成本，让团队有更多时间投入到更重要的工作中。
“通过提高效率节省下来的成本随后可重新投入到创新计划中，形成一个效率与进步的良性循环，”他补充道。
软件开发商Chronosphere的现场首席技术官Bill Hineline（比尔·希尼莱恩）也认为，只有将人工智能应用于合适的工作类型，创新的循环才能加速。
他说：“将已知的、可重复且枯燥的工作自动化，这样团队就能将精力投入到创新中。我见过的最有效的人工智能应用之一就是利用LLMs（大语言模型）自动创建测试脚本和测试数据。这些都是乏味、耗时的任务，非常适合用人工智能来处理。而且还有一个额外的好处，它们能直接加快交付周期。”
三、与财务部门合作
正确降低IT成本意味着从一开始就要与财务部门合作。当首席信息官和首席财务官密切合作时，就更容易确保技术投资能支持企业的整体发展。在摩根大通，这种合作关系已融入到团队的运营模式中。
“我们公司建立的机制使首席信息官和首席财务官能够作为共同战略家开展工作，共同制定并负责整个组织的技术路线图，涵盖技术、商业和安全等各方面的成果，这非常有益，”Joshi（乔希）说道，“成功的IT-财务合作始于共同的语言和目标，将技术指标转化为切实的业务成果。”
这种合作模式并不只适用于大型银行。对于各种规模的企业来说，这都是明智之举。
Springboard Legal的兼职总法律顾问兼兼职首席财务官Kimberly DeCarrera（金伯利·德卡雷拉）表示，当首席信息官和首席财务官尽早且经常进行协作时，这有助于简化从预算编制、供应商谈判到风险管理等各个环节。
她说：“我们可以共同制定能实现目标的预算。而且，在很多情况下，首席财务官可以在谈判中扮演‘黑脸’角色，让首席信息官维护与新供应商或现有供应商的关系。共同合作能建立信任和透明度，为企业打造更好的成果。”
DeCarrera（德卡雷拉）补充说，首席财务官在管理风险方面也发挥着关键作用。无论是处理保险还是防止欺诈，首席财务官都与首席信息官合作，以确保公司安全。
“诸如确定保险的额度和成本、实施网络安全的流程和解决方案以及员工培训等事务，都将涉及首席信息官和首席财务官，”她说。
四、清理并简化系统和数据
削减成本和提升性能的最大机会之一在于清理过时的系统、未使用的应用程序和不必要的数据。
World Insurance Associates的Corrigan（科里根）说：“将遗留系统迁移到经济高效的云服务和虚拟化平台，从而在降低维护成本的同时获得现代功能。这能释放出预算，可重新投入到使用云分析或人工智能服务中。”
此外，他表示首席信息官需要对软件和工具进行审计，以移除重复或未充分利用的应用程序。
“减少使用的平台数量并实现标准化，在不影响功能的情况下降低许可和支持成本，因为团队可以集中使用通用的创新工具，”他补充道。
同样的理念——从更少、更智能的工具中获取更多价值——正在帮助许多首席信息官发现他们未曾意识到的潜在价值。
Albertsons Companies的Puligundla（普利贡德拉）说：“明智的策略始于合理规划工具的使用范围。我们经常会发现团队使用三到四个功能相近的不同平台。将这些平台整合为更少、更具战略性的工具，可以降低许可成本并简化工作流程，从而节省时间和预算。”
但清理旧系统只是方程式的一部分。数据也需要同样的关注。
“最有效的策略之一是解决数据负债问题，即改变将所有企业数据都视为具有同等价值进行存储和处理的习惯，”科技公司Mezmo的平台工程高级总监Rich Prillinger（里奇·普林林格）表示。
通过对跨系统的数据进行分析，并了解实际使用的数据，首席信息官们可以更明智地决定哪些数据应存储在高成本的工具中，哪些可以存档，哪些纯粹是多余的。“这在显著降低成本的同时，保留了在最重要领域的创新能力和速度。”他说。
五、对供应商和合同采取更明智的策略
在资金紧张时，明智地管理供应商可以节省大量资金，并释放出可用于创新的预算。这意味着要确切了解你所支付的费用，争取更优惠的交易，并避免因未使用的许可证或冗余合同而造成浪费。
科技分析公司Valoir首席执行官Rebecca Wettemann（丽贝卡·韦特曼）表示，首席信息官可以通过收紧采购方式来大幅节省开支。
她说：“与采购和财务部门合作，确切了解支出情况。在各部门或团队有权自行进行一些云技术投资的环境中，这一点尤为重要。这可能意味着存在针对类似技术甚至是与同一家供应商签订的多份合同，这为整合和基于批量的更好谈判提供了机会。”
首席信息官还应根据当前需求进行采购，而不是为了批量折扣。未部署的许可证就如同在烧钱。“即使是未使用的许可证有折扣，那也是净亏损，”Wettemann（韦特曼）说，并补充说首席信息官应该要求供应商提供基于价值的定价。“寻找那些愿意分享遥测数据和其他能展示使用情况及影响的数据的供应商，以及那些基于真实数据进行持续优化实践的供应商，而不仅仅是在季度业务评估时说说而已。”
重新评估每份许可证维护合同对于节省资金以投资更具战略意义的项目也至关重要。
“在不需要的时候支付许可证维护费用是一种昂贵的习惯，需要改掉，”Wettemann（韦特曼）补充道，“考虑寻求第三方支持供应商，在保持应用程序安全性和性能的同时，削减持续的应用程序和数据库支持成本，而且通常第三方支持的水平比供应商提供的维护更高。”
安全初创公司0rcus的首席执行官Nic Adams（尼克·亚当斯）说得更直白。
他说：“首席信息官必须将供应商视为对手：以转向其他供应商相威胁，要求明确的让步条款，并拒绝标准条款。针对已到生命周期末期平台的传统支持合同仍会每年计费。仔细审查每份合同，取消任何不再支持的项目，并将资金重新分配到新的计划中。”
作者：Linda Rosencrance（琳达·罗森克兰斯）
Linda Rosencrance（琳达·罗森克兰斯）是波士顿地区的一名自由撰稿人/编辑/作者。她在大波士顿地区的许多报纸担任记者/调查记者，拥有超过35年的经验。Rosencrance（罗森克兰斯）自1999年以来一直在撰写有关信息技术的文章。她的文章曾出现在众多科技出版物中，包括《Computerworld/计算机世界》《CIO/首席信息官》《CSO/首席安全官》《Techopedia/科技百科》《Tech Target/科技目标》和《MSDynamicsWorld》。
译者：宝蓝
睿观：
面对既要削减IT开支又要推动创新的普遍矛盾，成功的CIO（首席信息官）正摒弃单纯的“节流”思维，转向更具战略性的成本优化。其核心策略包括：关注技术单位成本而非绝对成本以支持业务扩展；利用AI进行战略性自动化以提升人力效能；与CFO紧密合作以协同预算与风险管理；清理并简化过时的系统、应用和数据以消除“数据负债”；以及采取更精明的供应商与合同管理策略来杜绝浪费。通过这一系列“更聪明地工作”的举措，CIO不仅能有效控制成本，更能将节省下来的资源和人力重新投向能够驱动增长的关键创新领域，从而形成一个效率与进步的良性循环，证明成本管控与创新并非相互排斥。
在CIO的账本上，每一次成功的成本削减，都应该转化为下一次技术创新的“启动资金”。
