本次，我们邀请到“Leadership Live Japan”的特邀嘉宾——雅马哈控股株式会社董事、CDO（首席数字官）兼数字本部长奥山博史先生，与我们分享他作为CDO的职业历程、工作观、价值与魅力。CDO分享了自下而上与自上而下相结合的“三明治数字化（DX）战略”
一、从化学家志向到经营最前线：我如何走到雅马哈
我最初立志成为一名化学家，在大学和研究生院都主修化学。但在投身研究世界的过程中，我发现自己着迷的并非化学本身，而是如何运用化学在商业现场创造价值。因此，我毕业后的第一份工作是进入一家综合商社，作为化学品销售开启了我的职业生涯。 之后，出于想更深入理解经营本质的想法，我赴美留学并获得了MBA学位。毕业后，我在一家瑞士的化学品贸易公司担任了约四年的CFO，积累了全球化经营的实战经验。
回国后，我在波士顿咨询公司（BCG）工作了七到八年，处理了各种行业的经营课题，广泛参与了从战略制定到执行支持的各项工作。最终，出于希望参与能以更长远视角为社会做贡献的事业这一想法，我决定加入雅马哈。
我选择雅马哈有两个原因。 其一，它在食品和能源这些人类生存不可或缺的领域，通过技术为社会做出贡献。其二，作为一家“オーナー”企业（家族企业），它拥有能够以长远视角进行经营的环境，这一点与我的价值观相契合。
入职后，我先在总部负责经营战略和市场营销，之后担任了工程机械事业公司的负责人，领导业务现场约四年。自2022年6月起，我回到总部，在当前的职位上负责数字与IT领域。 其实这个领域我并无经验，过去曾是“抵抗势力”一员的自己，如今却成为了推动者，我感到这也是我职业生涯中一个有趣的转折点。
二、从现场开始的数字变革：连接并驱动“隐藏的才能”
在雅马哈工程机械事业部任职期间，我自认“与数字化处于对立面”。但正因如此，我才得以从现场的视角重新审视数字化，并着力于推进植根于实际业务课题的数字举措。 我所重视的是这样一种理念：“最接近‘客户价值是什么’、‘如何提升生产力’这些问题答案的，正是‘现场’”。 事实上，现场有不少员工在独自运用RPA（机器人流程自动化）或机器学习等技术来优化自己的业务。然而，这些努力大多是“悄悄”进行的，有时被上司知道后，还会被责备“不要做与本职工作无关的事”。
我感到这种情况“非常可惜”，于是着手建立一个能够从组织层面支持现场自发数字化活动的机制。 具体来说，我通过口碑相传的方式召集志同道合者，成立了一个可以相互学习、商讨的社群。然后，通过远程学习会、邀请专家举办讲座、分享最佳实践等方式，建立了一个能将现场的知识与经验可视化并进行横向推广的体系。 结果，源自现场的数字举措接连不断地得以实现，也促进了整个组织的生产力提升。我认为，这正是我因为身处“数字化推动的圈外”才能构建出的方法，也是一次我成功扮演了连接现场与经营层桥梁角色的标志性经历。
三、用“循环模型”驱动数字化转型（DX）：雅马哈CDO挑战的“源自现场”的变革战略
在雅马哈工程机械事业部任职期间，我致力于“以现场为起点的数字化”。原因在于，尽管现场已经有员工在利用RPA或机器学习优化业务，但这些努力却因为害怕被上司知道而像“地下活动”一样进行。 这背后的一个课题是，科长、部长级别的中层管理者，无法想象“数字化将如何为他们的业务做出贡献”。因此，无论现场多么努力，都无法获得上司的理解，导致了一种表面服从、内心抵触的“面従腹背”（阳奉阴违）状态。
于是，我首先召集现场的志同道合者，组建社群，为他们提供学习和信息共享的平台。通过不断积累现场的成功案例，并定期在经营会议上进行介绍，让事业部长们感受到“这并非事不关己”。 通过这种“从现场自下而上”和“从经营层自上而下”两方面夹击中间层的，可谓“三明治战略”，我逐步改变了原本是抵抗势力的科长、部长们的意识。 重要的是，不应“强推”数字化，而是要以“这不正是您的业务课题吗？”这种基于共情的方式开启对话，并始终保持“我们可以帮助您解决问题”的贴近姿态。只要课题是真实的，一旦取得成果，自然会被采纳实施。正因如此，我们才得以实现高实施率的项目，而不是让它们止步于PoC（概念验证）。
这个模型在我回到总部担任CDO后仍在延续，起初沉重的组织齿轮，如今已确实开始转动，并且正在加速。 此外，为了防止数字化本身成为目的，我引入了“ぐるぐるモデル”（循环模型）的理念。即，为了高速运转“假说构建→信息收集→决策→行动→再评估”这一商业基本循环，而活用数字化。 通过建立“无论是核心系统革新、RPA还是AI，所有这些都只是为了转动这个循环的手段”这一共识，我们确保了数字化能够直接服务于其本来的目的——“提升业务价值”。
四、即使不擅长也不逃避：在新的岗位上成为高绩效者的觉悟
在我的职业生涯中，我始终坚持一个态度：“积极挑战那些我认为自己并非专家的领域”。事业如一个复杂的有机体，单一视角很难发现其本质的改进点。因此，通过经历销售、财务、战略、新业务、市场营销，乃至现在的数字领域等多种职能，我培养了以复眼视角看待事业的能力。 特别是数字领域，对我而言是从“门外汉”开始的。然而，我感到正因为有了此前多方面的经验，我才能推进植根于业务本质的数字举措。
我珍视的另一点是，“在被赋予的岗位上，首先要默默努力”的态度。 职业生涯中，总会有一些非自己选择的调动或任务。即便如此，我也会首先专注于在那个岗位上做出高绩效。因为，不做出成果，下一个机会就不会降临。 即使是在自己感到不擅长的领域，通过努力成为高绩效者，也能拓宽自己的可能性，最终增加职业生涯的选择。我感到正是这样的积累，才成就了如今的我。
我们与奥山先生就CDO的工作观、价值与魅力，以及他对领导力和IT领导者的有效建议等话题进行了更具体的探讨。
1、关于CDO的价值与魅力：我之所以对现在的职位感到有魅力，主要有两个原因。
其一，是能站在技术的最前沿。 我身处AI、数据、云、IoT等当今最具活力的进化领域，并能认真思考和执行如何将这些技术应用于本公司的业务。这不仅是信息收集，更是能亲手驱动公司进化的职位，因此非常有价值。 其二，是能亲身推动全公司的文化和商业模式变革。
数字化不仅仅是工具，它拥有改变企业文化、工作方式乃至决策过程本身的力量。我感到自己作为那场变革的“最前锋”，肩负着让雅马哈整体变得更强大、更柔韧的职责。 一个标志性的案例是某个工厂的举措。过去，排水的安全确认需要负责人花费20分钟单程去现场目视检查，效率低下。但一位员工感到“这是个问题”，并加入了我们的数字社群。他在学习中，亲手打造了一个解决方案。 他在排水口安装了摄像头，将影像上传至云端。利用图像识别AI自动判断排水状态，若有异常，则通过RPA通知负责人。一位IT零经验的员工，从现场的课题出发，构建了一个完全自动化的监控系统。 这正是我所提倡的“循环模型”的实践案例。
用数字的力量高速运转“假说→信息收集→决策→行动→再评估”的循环。以这一理念为轴心，推动雅马哈所有业务的进化，是我的使命。 通过这些努力，连接现场与经营、技术与人的力量，共同塑造雅马哈的未来。能站在这一最前沿，我感到非常自豪。
2、关于领导力，成功的CDO（及管理层）需要具备什么？
我在日常工作中珍视两件事。 其一，是拥有来自不同领域的视角。 我出身理科，也经常阅读自然科学、历史、生态学等与商业看似无关领域的书籍。其实，这些领域中蕴含着许多与商业相通的启示。 例如，生态学的“生态位理论”（Niche Theory），与市场营销的STP（市场细分、目标市场选择、市场定位）非常相似。看似平坦的市场，其实存在细微的需求差异，各有其适合的战略。又如进化论中“不是强者生存，而是适应变化者生存”的理念，对于变化剧烈的现代商业环境极具启发。 我感到，将这些跨领域的知识应用于商业，能做出更灵活、更本质的决策。 其二，是对混乱状况的耐受性与灵活性。 在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，我们需要的不是试图预测一切，而是在发生事情时，能够冷静、灵活应对的能力。 这种能力，也得益于我作为背包客的旅行经历。我至今已访问了超过140个国家，最近还去了中亚的塔吉克斯坦。在海外，面对意料之外的事件和价值观的差异是家常便饭。在这样的环境中，我自然而然地学会了不慌张、理解对方并根据情况行动的能力。 这种“抗混乱能力”在商业现场也极其有用。特别是在变革时期，事情往往不按计划进行，正是在那时，才最考验一个人沉着冷静、看清本质并打出下一步棋的能力。
3、您对有志成为IT领导者的人有何建议？
在数字和IT世界，人们常谈论最前沿的技术和理想的未来蓝图（To-Be）。当然，这本身很重要。但我认为真正有价值的，是“在理想与现实之间架起桥梁的能力”。 描绘理想蓝图，只要有一定才智，谁都能做到。但是，在正确理解了当前组织的能力、文化、对变化的耐受性以及学习速度的基础上，去描绘“那么，第一步是什么？第五步是什么？”的具体路线图，其难度要高得多。这需要对组织的深刻洞察，以及看清变革极限的平衡感。 我认为，这种“驱动现实改变的力量”，正是数字领导者最重要的资质之一。 另一件重要的事，是驱动人的力量。 无论IT专业性多高，最终实现变革的还是“人”。要驱动现场和事业部，不仅需要技术，更需要人性、说服力和共情力。 我自己也仍在学习中，但每天都在有意识地锻炼这种“凝聚人心的力量”。我希望有志成为IT领导者的人们，能像打磨技术一样，珍视与人相处的能力。
4、关于未来的展望与中长期的举措
至今为止，雅马哈已稳步推进了源自现场的数字化。植根于现场课题的举措取得了成果，数字文化正在整个组织中扎根。现在，我正致力于迎接下一阶段的两个挑战。 其一，是产品本身的进化。 我们是一家制造产品的公司。正因如此，我们才要将AI和数字技术融入产品本身，致力于打造在客户手中不断进化的产品。例如，AI学习用户的使用方式，自主实现更优化的操作。或者，通过远程信息技术与云连接，让产品与服务一体化地进化。我们正努力将这样的未来变为现实。 其二，是整体业务流程的转型。 过去的数字化转型（DX），是在现有流程中对一部分进行效率优化，可谓“颗粒化的数字化转型（DX）”。例如，在产品开发的某个工序中引入AI以提升效率。 但今后，我想挑战的是对流程整体的重新设计。如果以AI和数字化为前提，那么调换工序的顺序、并行化处理，甚至取消本就不必要的工序都成为可能。也就是说，不是局部最优化，而是以全局最优化的视角重构业务本身。我认为，这就是下一阶段的数字化转型（DX）。 像这样，以现场的力量为基础，同时在产品和流程两方面，推动向“进化的组织”变革，是我当下的挑战。
【核心挑战：数字化转型中的“中层困局”与“草根创新”】在许多传统制造企业中，数字化转型（DX）面临一个普遍的困局：尽管一线员工中存在着自发利用RPA、机器学习等工具解决实际问题的“隐藏才能”，但这些“草根创新”却因害怕不被理解而沦为“地下活动”。其根源在于，科长、部长级别的中间管理层，往往因无法清晰地看到数字化与自身业务的直接联系，而表现出“面従腹背”（阳奉阴违）式的消极抵抗。这种上下层之间的脱节，导致高层的战略意图无法落地，底层的创新活力也无法被规模化，从而使整个组织的转型陷入停滞。
【应对策略：自下而上与自上而下相结合的“三明治数字化（DX）战略”】雅马哈CDO奥山博史凭借其非技术背景和深厚的业务经验，独创了一套“三明治DX战略”来破解此困局。该战略的核心是：首先，自下而上地发掘并赋能那些“隐藏”在一线的数字化人才，为他们建立社群，提供学习与分享的平台，从而将他们的“草根创新”转化为可复制、可展示的成功案例。其次，自上而下地将这些来自现场的、鲜活的成功案例，定期在高层经营会议上进行汇报，以此获得高层领导的认可与支持。通过这种上下夹击的方式，共同“夹击”并转化观念滞后的中间管理层。在整个过程中，他始终强调不应强行推广技术，而应以“这不正是您的业务痛点吗？我们能帮助您解决”的共情式对话为切入点，确保每一个数字项目都与真实的业务价值紧密挂钩。
【结论与启示：CDO作为“理想与现实的桥梁”】最终，通过这种方式，奥山博史成功地将原本的“抵抗势力”转变为变革的推动者，并引入了“ぐるぐるモデル”（循环模型）的理念，确保所有AI、RPA等数字工具都服务于加速“假说→行动→再评估”这一核心业务循环的最终目的——提升业务价值。这一独特的实践经验证明，成功的CDO（首席数字官）必须是连接现场、经营和技术的桥梁。其最重要的能力，并非仅仅是描绘未来蓝图，而是在深刻理解组织现实的基础上，为理想与现实之间“架起一座切实可行的桥梁”，并具备凝聚人心、驱动现实改变的强大领导力。
为破解数字化转型中层管理者“阳奉阴违”的困局，雅马哈CDO奥山博史独创“三明治DX战略”。通过自下而上赋能一线“草根创新”形成案例，再自上而下向高层展示成果，共同“夹击”并转化中间层。他强调不强推技术，而是以“解决业务痛点”为切入点，最终将抵抗势力转为动力，并用“循环模型”确保所有数字工具都服务于提升业务价值这一最终目的。
最成功的数字化转型，不是自上而下的“技术空降”，而是自下而上的“星火燎原”，CDO的角色，就是那个发现并点燃第一批火种的人。
专业书籍/文献推荐
书籍名称：Leading Change(中译：《领导变革》)
作者：John P. Kotter (约翰·科特)
推荐理由：奥山博史的“三明治战略”本质上是一套高超的变革管理实践。科特的这本书是变革管理领域的奠基之作，其提出的“变革八步法”（如建立危机感、组建领导联盟、创造短期胜利等）为理解和实施类似奥山先生的转型策略，提供了系统性的理论框架。
有效链接：https://www.kotterinc.com/book/leading-change/
书籍名称：The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win(中译：《凤凰项目：一个关于IT、DevOps和帮助企业成功的小说》)
作者：Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推荐理由：这本小说生动地描绘了一个传统企业在IT转型中遇到的各种典型困境，包括部门墙、流程混乱、技术与业务脱节等，与奥山先生描述的现场挑战高度契合。它通过故事化的方式，展示了如何打破孤岛、聚焦业务价值，是IT与业务领导者寻求共鸣和解决方案的绝佳读物。
有效链接：https://itrevolution.com/the-phoenix-project/
研究报告：CDO的作用是什么？
发布机构：西北教育
推荐理由：奥山博史的经历重新定义了CDO的角色。这篇报告深入探讨了现代CDO需要具备的能力，早已超越纯粹的技术范畴，更多地是作为战略家、组织变革者和价值整合者。这与奥山先生强调的“连接理想与现实”、“凝聚人心”的能力不谋而合。
有效链接：https://northwest.education/insights/management/what-is-the-role-of-a-cdo/
