当首席信息官（CIO）精简供应商名单时，采取战略性举措不仅能释放成本节约空间，还能为更加定制化的服务和更高效的运营奠定基础。
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技术蔓延已成为一大挑战，IT专业人员面临管理成本、割裂系统以及组织内众多“单点解决方案”的巨大压力。为此，CIO们着手整合供应商，以求节约成本并提升运营效率。
传统的整合往往从评估供应商能力入手，而经验丰富的CIO则会运用多种方法来遏制蔓延。其目标不仅是减少供应商数量，更是要打造一个具备更强可控性、可扩展性和高效率的技术基础。
1. 在削减成本的同时强化能力建设
虽然削减成本是整合供应商最显而易见的好处，但经验丰富的 CIO 深知，只有同时提升核心能力、战略性地精简工具，才能真正巩固并强化整个组织。
澳大利亚医疗管理公司 TVG-Medulla 的 CIO Scott Klein （斯科特·克莱因）表示：“我的目标并不是简单地砍掉服务，而是要提升服务水平——无论是手机通信服务，还是两个部门之间各自为政的两套 ERP 系统。”
Klein（克莱因）发现，与财务团队携手，通过对比历史支出，可以迅速发现重复、冗余及利用率低的工具。他的建议是：CIO 必须对数字“脱敏”，要学会读资产负债表。
在审查能力时，如果发现多个服务存在功能重叠，就必须深入调查：这些服务究竟在创造价值，还是只是白白烧钱？Klein（克莱因）会逐项审计账户，找出重复订阅的服务，最终把同类需求归并到单一供应商，使 IT 实现端到端可视。他还发现，许多服务其实是由各部门自行开通、绕开 IT 审批的独立账户。
Klein（克莱因）告诉 CIO：“在我看来，任何未经 IT 批准的支出都算‘影子 IT’。以此为起点，我们才能建立统一、全局的企业级视角”。
然而，这项工作远不止“看得见”。它要求在持续交付功能与运营效率的同时，评估并削减技术冗余。唯有如此，才能赢得组织上下的认同，让 IT 真正成为业务赋能者。
他说：“要做效率专家、运营专家，而不仅仅是砍成本的专家”。
2. 建立系统化的评估流程
澳大利亚最大的客户共有银行之一 Beyond Bank 希望实现 IT 基础设施现代化，增强韧性，并提升客户体验。为此，CIO Stevie-Ann Dovico （史蒂维·安·多维科）主导了一项供应商与服务审查流程，以此作为提升组织成熟度与能力的核心举措。
她说：“我们做了大量简化和自动化工作”。
Dovico（多维科）遵循一条原则：从一开始就同时引入内部和外部视角，对自己的评估进行交叉验证。这样可以避免在衡量能力与价值时陷入“隧道视野”。 Dovico（多维科）表示：“像夯实组织基础、把基本功做扎实这么重要的事情，必须借助外部视角”。
她也会亲自观察，并建议CIO们“到现场走走”，亲眼看看技术是如何被实际使用的。她会花时间倾听员工解释他们如何使用某些工具，深入了解现状，而不只停留在电子表格上。
Dovico（多维科）说“这能让你掌握一手事实，从而识别出我们的核心能力：哪些事情我们可以自己做、自己做更高效，哪些环节需要借助外部支持来完成”。
系统化评估的另一环节，是在评估过程中排除干扰。Energy Solutions 的 CIO David Weisong （大卫·韦松）就学会了在审视技术方案时，远离那种“全员大会式”的销售宣讲。
他任职三年后，公司业务迅速扩张，从最初 2 个办公室、120 人，发展到如今 40 多个州、6 个办公室、500 多名员工，并全面转向远程优先模式。 Weisong （韦松）说：“一边扩张带来复杂度，一边又要控制复杂度，因为这意味着需要管理大量不同的供应商”。
他曾参加过这样的会议：客户经理、总监、技术顾问甚至副总裁齐上阵。如今，他拒绝这种臃肿、忽视重点、浪费时间的销售套路。他说：“我没空参加这种会议，而且我一旦提个问题，就会被其中某个人带偏话题，根本聊不到我想讨论的内容。”
3. 精简整个技术栈的复杂度
每一组失控的供应商关系背后，都是由无数“小扩展”日积月累而成的复杂纠缠。
为了在审视合作伙伴时保持足够的灵活性，Dovico（多维科）对任何“供应商纠缠”都保持警惕——这些纠缠会让我们在淘汰供应商时寸步难行。她的做法是：先把需要的服务和供应商的能力界定得清清楚楚。她说：“必须警惕，别让对某家供应商表现或关系的情感，模糊了你对他们的判断。要维持一定的竞争张力，并确保其核心能力正好对准你要解决的问题空间”。
Klein（克莱因）则偏好让财务和工程团队一起参与，用跨职能的方式找出冗余与蔓延。工程师凭借行业经验交叉比对各家供应商的服务，IT团队再用 Gartner Magic Quadrant 等行业基准进行核对，揪出提供相似服务或工具的不同厂商。无论是在担任 CIO 还是顾问期间，他的这一做法都成功缩减了供应商数量，并带来至少 20% 的成本节省。
供应商蔓延还潜伏在云端服务的盲区：只要绕过 IT，就能直接采购，助长“影子采购”。Klein（克莱因）指出：“SaaS 和云模式遍地开花，现在各部门只需几个电话或在线注册，就能装应用、买服务。”
这种影子 IT 生态不仅放大安全风险，也让供应商关系更加纠缠，直接破坏整合成效。要想根治，必须从 IT 治理机制入手。
4. 让合同生命周期与财务周期同步
在任何整合项目中，与新供应商的合同条款都是关键一环。很多厂商会用长期合同、折扣或其他甜头吸引你，但老练的 CIO 知道不必上钩，而可以坚持按自己的节奏和业务需求来定条款。
过去三年，Weisong（韦松）一直在确保这家清洁能源咨询公司运行的是一流解决方案，并把全部 IT 合同统一到同一续签时间线上。
虽然公司规模还拿不到“多席位折扣”，Weisong（韦松）仍坚持按自己设定的时间表续约。他估算目前大约 80% 的合同都在预算季续签。他说：“我把所有合同都挪到第四季度初，并明确告诉供应商：我们的合同就这么签。这样我就有了‘合同季’，可以提前准备”。
把续约放在 Q4 初，能把价格上涨对预算的冲击降到最低。“如果我遇到涨价或会显著影响预算的情况，最多只剩一两个月就要结束本财年，不会措手不及。”Weisong（韦松）告诉CIO。
他还把续约窗口严格限制在 12 个月，以便随时评估技术带来的价值；毕竟技术和商业环境都在快速变化。
他说：“我们必须用市场上的其他方案来做对比，供应商得靠业务价值赢得续约，而不是靠一纸合同”。
5. 把外部变化当作整合的催化剂
IT 领导者通常把供应商整合当成内部效率工程。然而，并购、新合规要求、客户需求变化等组织拐点，往往也带来缩减供应商名单的契机。
对 Weisong （韦松）来说，业务日益复杂——办公室和员工数量激增、客户群体更加多元、运营软件需求暴增——就是最大的外部推手。不断增多的合规与客户要求，让公司必须采用 SOC2、NIST 等安全框架。他说：“随着公司成熟，客户的要求也越来越高。签 MSA 和任务单时，附带的合规清单越来越长”。
Weisong（韦松）主导上线了新的 ERP 系统，把软件目录从 120 款砍到约 105 款：视频会议平台由 3 个并为 1 个，云平台也集中到一家主供应商。
他只按实际所需席位采购；若供应商无法满足要求，他随时更换；评估标准始终围绕业务价值。这套方法主动、战略，且保持灵活，甚至延伸到与供应商的日常互动——拒绝被动推销。
Weisong（韦松）说：“我要一份合同、一个联系人。除非我需要帮助或出问题，否则别来找我，否则就是‘让我们再卖点别的服务给您’”。
6. 关注技术决策中的人性因素
在供应商整合的技术与财务考量之下，常被忽视却极其关键的力量是“人”。任何缩减供应商的项目，都必须直面员工对变化的抗拒，以及他们对某些工具和工作方式的情感依赖。
Klein（克莱因）提醒：“你必须意识到，人们对工作是有情感投入的，这是整个变革旅程的一部分”。
阻力可能来自工程师不愿放弃多云架构、团队对 AI 采纳的分歧，或是大家舍不得换掉日常使用的软件。变革管理与充分沟通，是技术转型成功的前提。
Weisong（韦松）说：“我可以轻易拍板说‘这款软件更好’，但真正每天要花几小时操作它的是员工”。
有时，他会用成本数据来“唤醒”那些不了解 IT 账本的人。“我会告诉大家，我们是一家小公司，年底要发奖金，省下来的每一块钱都会直接变成利润。”
Dovico（多维科）的经验是：缺乏透明就难以推进任何改进项目。CIO若回避艰难对话——尤其是与董事会的对话——就无法对现状做出诚实评估，而这是变革的第一步。
她说：“对董事会说‘我们做了评估，发现了这些问题’，这种对话很难开口，尤其当你刚上任时”。
作者：Rosalyn Page（罗莎琳·佩奇）
Rosalyn Page（罗莎琳·佩奇）写科技文章的年头久到还记得当年大家唯一担心的只是“千年虫”。自那以后，互联网热潮变成了互联网泡沫，科技彻底改变了我们的生活，而“安全”成了万事万物的核心。她对隐私、数据与安全尤为关注，报道范围涵盖社交媒体、人工智能、物联网、深度伪造、营销技术、云计算、企业级技术、消费级技术以及数字化转型。副业则是一本名为《Some Notes from a Broad》的文艺博客。当她不再与字节较劲、把它们变成文字时，Rosalyn 喜欢一些低科技含量的爱好：读书、遛她的惠比特犬 Sketch，以及在最爱的咖啡馆里多喝几杯咖啡。
译者：小知
睿观：
面对日益严重的技术蔓延、成本压力和影子IT问题，现代CIO（首席信息官）的供应商整合策略，其目标已不再是单纯地削减成本，而是要战略性地构建一个更可控、更高效、能力更强的技术基础。成功的CIO正采用一套多维度的组合拳来实现这一目标：通过系统化的评估流程（结合内外视角、深入现场）来识别冗余；通过精简技术栈和统一合同续签周期来降低复杂性与风险；将并购、合规等外部变化作为整合的催化剂；并高度重视变革管理，以应对员工对旧工具的情感依赖等人性因素。因此，卓越的供应商整合，本质上是一场深刻的运营优化。它要求CIO不仅要成为“砍成本的专家”，更要成为“效率和运营专家”，通过强化治理、提升核心能力并关注人性因素，将IT部门从一个分散的采购者，转变为企业价值链中一个高度协同、赋能业务的战略伙伴。
最高级的供应商整合，不是做一道“减法题”（砍掉几个供应商），而是解一道“方程式”（在降低成本的同时，提升核心能力）。
