在公司和领导层中建立强大的影响力需要数年时间，但它可能在眨眼之间消失。
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在C级别（高管层）的决策桌上获得一个受人尊敬的席位，是所有CIO追求的目标。然而，许多IT领导者却因采纳了削弱其影响力和专业性的行为，无意中破坏了这一目标——并可能危及他们的领导生涯。 您是否已尽其所能，成为一名受人尊敬且有效的高管？以下是CIO们在不知不觉中损害自身影响力的八种方式。
1. 错位和脱节的目标
CIO失去影响力的最快方式，是被视为“系统的守护者”，而非业务成果的驱动者，Trinity SES（一家开发保险和风险管理服务及设备的公司）的首席执行官Francisco Gaffney说。“当对话集中在平台、模块或供应商上，而没有将它们与增长、风险或韧性联系起来时，同僚们开始将这位领导者仅仅视为一个提供商，而非战略领导者。”
Gaffney补充道：“当你被延迟邀请参与决策，当你的预算比其他职能部门的预算受到更尖锐的质疑，或者当重大项目在没有你输入的情况下就被确定范围时，你就知道你的影响力正在下滑。这些信号表明，同事们不再期望你帮助塑造方向，只期望你执行。”
Gaffney观察到，代价不仅是个人层面的，也是组织层面的。“脱节的技术决策会延长决策循环，造成孤岛，并将风险和合规问题留到事后才被发现，”他解释说。“在当今环境中，实时行动的能力是一种竞争优势，那种滞后可能会代价高昂。”
2. 糟糕的领导力
CIO应始终处于业务决策的前端，行业分析公司Nucleus Research的首席执行官Ian Campbell建议。“当CIO被广泛视为支持性或战术性角色时，整个组织就失去了良好部署的技术所能提供的战略优势，”他指出。“如果CIO花更多时间在响应而不是驱动业务方向上，他们就在向支持性角色转变。”
Campbell还警告不要将创新置于业务目标之上。“当一位CIO因某项有前途的技术（如AI）的能力本身，而不是其驱动业务成果的潜力而着迷时，这位CIO很容易失去高管团队的信任，”他说。
3. 长期性的消极态度
许多CIO表现得像公司律师——他们对几乎每一个新想法的第一反应都是“不，这不可能，”高管咨询顾问Sam Correll说。 然而，随着技术越来越易于获取，商业领袖们对新兴技术及其能力的了解也越来越多。在许多情况下，他们已经在为满足自身需求而寻找特定的解决方案。
“当他们从CIO那里得到一个一概而论的‘不’时，他们知道那不是真的，并开始寻找绕过CIO的方法，”Correll指出。“然后他们通常会去找其他高管，并推销那个解决方案。”于是，CIO被视为一个障碍而非合作者，并在其他高管领导中失去影响力和权力。
4. 破坏信任
CIO削弱企业影响力的最快方式，是在危机情况下破坏信任，领导力顾问Bill Berman说。“推卸责任，或把团队推出来当替罪羊的CIO，可能会永久性地失去信誉，”他警告说。 危险信号通常是微妙但能说明问题的。“高层领导开始将CIO排除在技术之外的继任规划讨论和战略项目中，”Berman说。“而且，当CIO失去企业影响力时，他们在预算削减期间，将再也无法保护他们的技术投资或他们的员工。”
Berman说，信任的恢复可以通过例行地展示你在事情出错时会保护他人，而在事情顺利时给予赞誉来逐步实现。
5. 丧失机会和职责
许多CIO眼睁睁地看着自己的领域被逐渐剥离，却袖手旁观，Tata Consultancy Services的副总裁兼北美数字与技术转型负责人Sushant Tripathi观察到。“例如，当企业意识到他们需要有人专门专注于产品创新和新兴技术时，他们创建了一个平行的CTO角色，而CIO们则被困在管理IT基础设施和应用程序中。” 与此同时，随着大数据日益重要，首席数据官开始掌管数据战略和分析组合。此外，许多企业现在都有一个首席数字官，这个职位专注于面向客户的数字体验和新商业模式。
“最近，我们看到首席AI官的出现，因为组织认识到AI战略需要专门的领导，”Tripathi说。“所有这些最近创建的角色都被定位为增长引擎，而CIO的角色开始被降级为管理企业的内部IT。” Tripathi警告说，除非CIO能够在所有技术角色中提供统一的领导，否则他们最终可能会沦为一个内向型的领导者，专注于内部IT，而其他人则在推动增长和创新。
6. 未能将项目转化为商业价值
错位将CIO从战略伙伴转变为成本中心管理者，将其角色降级为运营维护而非创新，网络威胁安全公司0rcus的联合创始人兼首席执行官Nic Adams说。“在高管层和董事会中缺乏流利的沟通，加剧了这种行为，这反过来又妨碍了CIO清晰地阐述技术在驱动增长、竞争优势和股东价值方面的作用。”
被排除在高层战略讨论之外，以及为长期IT项目提供的资金减少，转而支持临时的部门级请求，这些都是C级别合作伙伴对CIO失去信心的迹象，Adams说。其他信号还包括，业务单元领导者对技术项目的认同度不高，以及随着各部门创建自己的技术解决方案，影子IT活动的增加。 “这些症状共同表明与高管同僚的关系破裂，以及对IT组织交付价值能力的信任丧失，”他说。 CIO可以通过主动将IT路线图与组织的核心业务目标对齐，并通过量化每一项技术投资的财务影响，来恢复影响力。“这需要将IT员工嵌入到业务单元中，以更好地理解他们的需求，并充当战略伙伴，而不仅仅是服务提供商，”Adams说。“重建影响力还需要从被动的、运营性的关注点，转变为主动的、创造价值的思维模式，同时向关键利益相关者透明地沟通进展和投资回报。”
7. 将领导力视为一种服务
CIO削弱其影响力的一种主要方式是变得以服务为导向，全球战略咨询公司L.E.K. Consulting的董事总经理Chuck Reynolds说。“如果一位CIO的IT战略遵循ITSM模型，专注于设计、交付、管理和改进IT服务，他们就已经输了，”他指出。“他们将因未能成为战略伙伴而削弱自己的影响力。” 陷阱包括专注于IT工单解决率和应用正常运行时间，或按时部署的应用程序等指标。“所有这些都会将CIO置于一个他们只是服务和成本中心的盒子里，而不是成为推动组织增长的战略推动者，”Reynolds说。
8. 孤立工作
当技术战略在与其他IT职能或更广泛的业务优先级隔离的情况下制定时，CIO就会失去影响力，C级别高管教练Dan Auerbach说。“没有整合，决策会变慢，进展会 fragmented（碎片化），技术投资的价值也永远无法完全实现。”
一位不了解公司价值链、竞争格局和客户旅程的CIO是在盲目飞行，Auerbach警告说。“没有商业洞察力，就不可能将技术投资与真正能推动业务的杠杆联系起来。” “首先将自己定位为商业战略家，其次才是技术专家，”Auerbach建议。“建立强大的高管层关系，加深你对市场的理解，并将每一次技术讨论都直接与收入、效率、风险或客户价值联系起来。”
【核心挑战：CIO影响力的无声流失】在当今企业中，CIO（首席信息官）在高管层（C-suite）的影响力并非理所当然，而是需要精心构建和维护的宝贵资产。然而，许多IT领导者会因一系列看似专业但实则有害的行为，无意中将自己从业务成果的驱动者，降级为系统的守护者，从而逐渐失去话语权和战略地位。这种影响力的流失往往是悄无声息的，其信号体现在：被延迟邀请参加重要决策会议、预算受到更严苛的审查，以及高层不再期望IT部门参与塑造业务方向，而只要求其被动执行。
【八大误区：从战略伙伴到成本中心的降级之路】文章尖锐地指出了导致CIO影响力削弱的八大常见误区，其核心共同点是未能成为一名真正的商业领袖。这些错误行为具体表现为：1）目标错位，对话始终围绕技术平台而非商业价值；2）领导力不彰，被动响应业务而非主动引领；3）长期消极，习惯性地对新想法说“不”，成为创新的障碍；4）破坏信任，在危机时刻推卸责任或指责团队；5）被动丧失职责，眼睁睁看着CDO、CAIO等新角色不断涌现，蚕食自己的战略领域；6）未能将项目转化为商业价值，与业务脱节；7）将IT领导力视为单纯的“服务管理”，沉迷于运营指标；8）孤立工作，缺乏商业洞察力。
【结论与启示：重塑角色，回归商业价值】因此，要建立并维持强大的企业影响力，CIO必须进行深刻的自我审视与角色重塑。他们需要主动将IT路线图与核心业务目标对齐，用商业的语言与高管同僚沟通价值，并在危机中展现担当以建立信任。最重要的是，他们必须将自己首先定位为“商业战略家”，其次才是“技术专家”。只有通过将每一次技术讨论都与收入、效率、风险或客户价值等业务杠杆紧密相连，CIO才能真正赢得高管层的信任与尊重，从一个被动的“成本中心管理者”，转变为一个引领企业未来的、不可或缺的战略伙伴。
CIO（首席信息官）影响力的流失，始于将自己定位为“系统守护者”而非“业务驱动者”。从目标错位、长期消极到破坏信任、被动丧失职责，八大行为的根源都是未能成为真正的商业领袖。CIO必须首先将自己定位为商业战略家，用业务的语言沟通价值，才能赢得高管同僚的信任与尊重。
书籍名称：The Trusted Advisor(中译：《值得信赖的顾问》)
作者：David H. Maister, Charles H. Green, and Robert M. Galford
推荐理由：本文的核心主题之一是“信任”。这本书是关于如何与客户及同事建立深度信任关系的经典之作。它提出的信任等式（信誉+可靠性+亲近度/自我导向）为CIO如何超越技术专家的角色，成为业务部门真正信赖的战略伙伴，提供了非常具体和可操作的指导。
书籍名称：The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership(中译：《CIO的悖论：与IT领导力的矛盾作斗争》)
作者：Martha Heller
推荐理由：这本书深刻探讨了CIO角色固有的矛盾性，例如既要控制成本又要推动创新，既是技术专家又是商业领袖。这与本文中讨论的CIO如何在多重压力和期望下，避免因角色定位不清而削弱影响力的挑战高度相关。
文章名称：What Makes a Great CIO?(中译：什么造就了卓越的CIO？)
发布机构：Harvard Business Review (《哈佛商业评论》)
推荐理由：本文列举了CIO削弱影响力的行为，而HBR的这篇文章则从正面论述了卓越CIO需要具备的关键特质和能力。它强调了战略思维、变革领导力和人际交往能力的重要性，与本文的建议形成了完美的互补。
