变革管理并非IT组织的传统强项。是时候扭转这一局面了——通过提出尖锐问题，精修IT如何推动变革落地，以达成预期的业务成果。

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技术驱动的变革比以往任何时候都更频繁，但成功却远非必然。

咨询公司Gartner指出，仅五分之一的组织能在75%及以上的转型项目里收获预期收益。

高级总监Cynthia Phillips（辛西娅·菲利普斯）说，“其余都是昂贵的失败，随着今年变革速度与成本压力同步攀升，只要成功依赖于人们接纳变革，组织变革管理就是关键活动。”

Niel Nickolaisen（尼尔·尼科莱森）在IT领导岗位深耕多年，曾主导多项企业级系统、流程与方法论的选择、实施与运用。现任JourneyTeam战略参与总监的Nickolaisen（尼科莱森）表示，“回顾这些经历，极少遇到技术或项目管理本身的挑战，真正的难点在于让人类改变行为，作为最擅长适应变化的物种之一，我们在实际行动中却糟糕透顶。”

有效的变革管理能显著提升技术落地、服务业务目标的可能性。这一能力历来不是IT组织的强项，但在今天已成为必备。

资深IT领袖、CIO Mentor创始人Joe Topinka（乔·托平卡）指出，“变革管理不再是附带活动或软技能，它是一项核心绩效学科，决定新举措能否交付业务价值。糟糕的变革管理不仅拖延结果，还会侵蚀对IT的信任，让未来的变革更加艰难。”

以下问题是IT领导者必须回答的，以确保其变革管理努力契合当今技术与商业环境的飞速演变。

一、我们是否足够早地启动变革管理？

许多组织直到项目后期才开始规划落地推广，指望最后阶段的沟通和培训就能奏效——结果往往事与愿违。

Topinka（托平卡）说，“最成功的转型从一开始就整合变革管理，将其嵌入项目里程碑、领导层沟通和成功指标之中”。

他举例提到一项大型ERP项目：由于团队从一开始就纳入变革管理，及早化解顾虑、保持势头，系统上线仅几周就实现了高采用率。

Topinka（托平卡）回忆道，“在以前未采用这种做法的项目中，落地滞后了好几个月”。

二、我们的沟通计划是否为实现目标而精心打造？

Promevo 数字化转型总监 Colin McCarthy （科林·麦卡锡）表示，在推行技术变革时，IT 领导者再怎么“早”和“频繁”都不为过。绝不能只发几封邮件了事——用户大概率会视而不见。

McCarthy（麦卡锡）说，“有关变革的沟通必须穷尽一切渠道：全员大会、部门例会、公司简报、公告栏，甚至桌面壁纸或登录界面”。

更重要的是，沟通应是双向的。例如，IT 领导者可宣布“免责期”，鼓励用户坦白在 IT 管控之外使用系统的情况。

McCarthy（麦卡锡）指出，“大家都知道影子 IT 客观存在，此时就该把它摆到台面上问清楚，否则变革可能同时冲击正式系统和影子系统，拖累公司运营”。

在一次将老旧系统迁移至Google Workspace 的内部项目中，McCarthy（麦卡锡）与团队发现各业务部门早已注册了多个不同域名和 Workspace 租户。正因建立了开放对话，这一问题被提前发现并纳入整体方案。

McCarthy（麦卡锡）说道，“我给所有准备启动变革管理项目的 IT 领导者的忠告是：保持开放、摒弃评判，尽可能从用户那里收集全部信息”。

三、我应把领导精力集中在何处，才能产生最大影响？

Gartner研究发现，高绩效企业的 CIO 会亲自牵头或深度参与变革项目的执行指导委员会，定期向其他 CXO 及董事会汇报进展，并跨部门扫清障碍、提升认知。

Gartner 的 Phillips （菲利普斯）指出，“紧密的跨职能协同是关键，当今 CIO 必须与同级建立‘特许交付伙伴关系’，才能有效引领变革”。

四、我们的变革策略是否把“意外”考虑在内？

资深CIO、CIO Bench Coach 创始人 Larry Bonfante （拉里·邦凡特）提醒，即便最完善的项目也可能出现意料之外的后果。

Bonfante（邦凡特）说，“如果事先没考虑拟议变革可能对目标用户造成的负面影响，就等于自酿灾难，顺利时尚且挑战重重；一旦产生未预料到的负面冲击，变革将难上加难”。

他还建议，IT 必须事先与任何可能受影响的群体积累足够的“ goodwill（善意储备）”，以便在突发状况时有足够的信任资本渡过难关。

五、我传递的变革信息真的对吗？

Gartner 的 Phillips （菲利普斯）提醒 CIO 们：千万别把“变革很难”挂在嘴边。

Phillips（菲利普斯）指出，“恰恰相反，人类天生就能适应变化。我们其实经常、也很容易接受变革。真正的障碍不是变革本身，而是心理落差——如果推销给我们的升级听起来像降级，我们才会抗拒”。

IT 领导者必须让用户看到“这对我有什么好处”。若无法逐一说明，就应至少讲清变革对整个组织的意义。

Phillips（菲利普斯）说，“例如，当企业从多家解决方案转向统一的企业级平台时，部分利益相关者会失去他们熟悉且喜爱的工具。此时 CIO 最好坦率承认妥协，同时阐明组织的需求、变革的紧迫性，并邀请大家共同参与。只要员工明白集体收益，即便个人有所牺牲，大多也会接受。”

六、我们是否把变革倡导者放到了关键位置？

Topinka（托平卡）指出，最有影响力的变革推手往往不是高管，而是前线中备受同事信赖的“自己人”。在他参与过的一次 CRM 上线中，一名一线销售只因随口分享“这系统让我省事多了”，就成了最强有力的变革代言人。

Topinka（托平卡）说，“他的背书比任何领导通告都管用，受尊敬的同事一句话，能让落地事半功倍，也能让它胎死腹中。”

CIO Bench Coach 的 Bonfante （邦凡特）也表示，他每次都会刻意留下一批变革“门徒”：“当我不在现场鼓劲时，他们继续放大变革的好处。让‘老乡’里受信任的人拥抱变化，其他人的认同自然水到渠成。”

七、如何在“释放”变革前，让用户先感到安心？

Nickolaisen（尼科莱森）打趣道：“人类总是偏爱‘熟悉’胜过‘舒适’，偏爱‘舒适’又胜过‘更好’。想让大家离开熟悉、接受并拥抱更好，我就得让‘更好’先变得既舒适又熟悉。”

在设计项目计划时，他始终牢记这一点。他曾负责把各部门分散的多个老系统统一成单一平台——此前因用户抵制已失败多次。Nickolaisen（尼科莱森）的团队从每个部门挑出一批核心代表，每天向他们展示新业务规则、流程和系统的快速原型，收集反馈并连夜修改。六周内，IT 团队迭代出可投产版本，而这些部门代表已摇身变为新系统的“布道者”。

“这让大家对系统产生了渴望。”Nickolaisen（尼科莱森）回忆。待配置成熟后，IT 又开启“路演”，向全公司逐一介绍新系统与流程。“几个月内，使用率从零飙升到全员覆盖。”

八、IT真的理解我们试图解决的业务痛点吗？

人们常以为问题显而易见或已有充分记录。“实际上，流程文档很少讲全故事。”Topinka（托平卡）回忆，有一次项目团队以为销售代表的痛点是访问速度，实地跟访才发现真正的缺口是离线移动端访问。“解决这一点，让最初的抵触变成了热情拥抱。”

在彻底改造一款大型客服团队使用的工具前，Nickolaisen（尼科莱森）带着团队每天花数小时坐在客服人员身边，观察他们如何使用旧系统。IT主动询问痛点，与他们一起头脑风暴解决方案，“设身处地走了一英里”。

Nickolaisen说，“这让他们对我们的意图既熟悉又放心。设计新系统时，我们先展示早期原型让他们熟悉，再提供沙盒版本让他们试用，逐步建立舒适感。”结果就是系统被迅速采纳。

九、我们是否足够频繁地更新变革管理计划？

“很多 CIO 问我怎样才能‘克服’阻力，其实要做的不是克服，而是‘发现’阻力。” Gartner 的 Phillips （菲利普斯）指出，“这需要我们持续提出正确的问题、暴露问题、寻找解决方案并调整计划。”

Gartner 的研究显示，高绩效企业会根据员工反馈持续更新变革计划；而绩效较低的企业仅偶尔或几乎从不更新。

十、我们是否正在打造“善于冲突”的组织？

高效的组织变革管理远不止一份变革计划；它更需要培育一个“随时能变”的环境。

回避冲突的团队面对不同意见时束手无策，问题解决和转型进程随之受阻。要扭转局面，CIO 必须把多元声音拉到同一张桌子上。

Phillips（菲利普斯）指出，“短期来看，最快的方法就是邀请其他团队的成员加入。长期来看，避免回音室的最佳方式是招聘背景各异、能力出色的人才。” 接下来，CIO需设定方向、鼓励建设性的“创意摩擦”（但不允许人身攻击），并挖掘团队的集体潜能，让变革真正落地。

十一、我们的变革管理策略能否跟上技术进步的步伐？

“18 个月一次大爆炸上线”的时代已经过去。Topinka（托平卡）建议：把项目拆成更小、更频繁的发布，并用反馈环在每一步快速调整。

他说，“这样既让业务单元有时间消化变化，又能比一次性上线提前几个月交付价值。技术的节奏要求我们进行更小、更快、持续不断的变革。”

能长期保持领先的IT 组织和公司，早已学会拥抱而非抗拒变化。“无论我们是否准备好，市场都会移动，技术都会进步，客户期望都会改变。”Topinka（托平卡）补充，“真正的分水岭是我们适应的速度与成效。当变革被内化为文化优势时，我们就少了一份阻力管理，多了一份把能量导向新机会的能力。”

作者：Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奥维比）

Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奥维比）是 CIO.com 的定期撰稿人。