本次，我们邀请到“Leadership Live Japan”的特邀嘉宾——株式会社LIXIL（骊住集团）的常务役员、数字化部门负责人岩﨑磨先生，与我们分享他现任职务的工作观、价值与魅力。
株式会社LIXIL（骊住集团）的常务役员、数字化部门负责人岩﨑磨先生
【注：常务役员一般处于公司管理层的核心层级。在日本企业典型的组织架构里，从高到低大致有会长（董事长）、社长（总经理）、专务役员（专务）、常务役员（常务）等职位序列，常务役员的地位仅次于社长和专务役员。】
一、从基础设施到整个IT：拥有创业之魂的LIXIL技术负责人
2018年6月，我加入了LIXIL，最初负责基础设施领域。我本人有基础设施工程师的背景，也听说公司内部存在许多与基础设施相关的课题，解决这些问题便成了我的使命。 我职业生涯的契机，源于在前一份工作中的经历。我从大学时代就开始创办公司，从学生时代起就涉足一些小生意。从20多岁到30出头，我一直在创业的世界里持续挑战，但受雷曼危机等影响，我逐渐感到了极限。
34岁时，我将据点移至东京，开始在一家Web系企业工作。
在这里，我虽然以基础设施为中心，但也获得了接触IT全领域的机会。从创业公司到Web系企业，再到现在的LIXIL，我以基础设施为轴心，逐步转向了能够总览整个IT的角色。 如今，我的职责已不局限于基础设施，而是作为负责整个IT的负责人，以更广阔的视角来解决课题。
二、数字化的民主化改变企业：在LIXIL构筑的挑战土壤
加入LIXIL以来，我所致力于的，并不仅仅是“单纯的IT导入或运维”。要说是功绩或许有些自大，但当我回顾自己在这家公司究竟完成了什么时，一个宏大的主题便浮现出来。 那就是，活用IT这一工具，推进LIXIL的企业转型，即所谓的DX（数字化转型）。特别是，我将焦点放在员工的思维方式和工作方式这类文化层面，致力于摆脱所谓的JTC（日本传统公司）式的思维定式，为打造一个能够“自己主动进攻，自己向全球拓展”的、能够挑战的土壤而努力。
“没有将IT局限于专家的专属品，而是构建了一种全体员工都能无所畏惧地进行挑战的文化”，我感到这是一个非常巨大的成果。 我认为，能够为这样的变革打下基础，才是我本人对LIXIL所能做出的最大贡献。
二、从基础设施开始，连接世界：在LIXIL挑战的IT重构
我职业生涯的原点在基础设施。刚加入LIXIL时，我也是活用这一专业性，负责基础设施领域。但幸运的是，机缘巧合之下，我获得了负责日本国内整体IT运营的机会。 其中最大的挑战，就是制造业中IT的巨大规模。供应链、生产系统，以及绝对不能停止的核心系统等等，虽然同属IT，但我却一头扎进了一个完全不同的领域。而且，“突然就要作为领导者来总览全局”，这对我来说是一个非常大的挑战。 LIXIL的业务遍及全球，业务体量也很大，因此我确信“既然同属IT，那么进行全球协作就一定有价值，通过整合可以发挥杠杆效应的事情还有很多”，并以此推进了全球联动。
基础设施是相对容易实现全球统一的领域，因此我们的部门率先在全公司成立了“全球一体化团队”（Global One Team），持续挑战跨越国界和文化我们能做什么、能产出怎样的成果。 我感到，正是这一举措，才连接到了如今LIXIL的全球化浪潮。
三、从制造业现场思考IT的角色：在LIXIL看到的“事业与技术”的交汇点
在LIXIL工作期间，有一件事我特别在意。那就是，我们既是IT专家集团，同时也是一家事业公司的一员。 IT工程师往往因过于专注技术，而容易忘记自己所在的公司从事何种事业、为谁提供服务、从谁那里获得报酬这些根本性的问题。我自己在LIXIL强烈感受到的，正是这一点。 LIXIL是一家事业公司，是一家制造业公司。
在其前方，有流通店、代理店，以及近来的直接消费者等多样化的客户。我认为，在深刻理解这些商业模式的基础上，如何最优化地构建IT——这一视角至关重要。 这虽然也是我过去学到的，但在LIXIL，通过与经营层（我也身处其中）和事业领导者们的交谈，我深刻体会到，只有认真面对这一点，才能加速价值的最大化。 我觉得这方面我学到了很多。
特别是在LIXIL，与经营层和事业领导者直接对话的机会很多，在其中，我强烈地感受到“对事业理解的深度，能加速IT价值最大化的速度”。 这虽然也是我过去经验中学到的，但我认为，在LIXIL这个制造业的现场，我学得更真实、更深刻。
四、以“让IT工程师最幸福地工作的环境”为目标：制度改革与全球一体化团队的挑战
LIXIL的数字部门，是一个IT专家集团。我自身也有工程师的背景，现在在这个团队里最想做的事，就是“创造一个能让IT工程师最幸福地工作的环境”。 在制造业这样的事业公司中，最大限度地发挥我们的专业性，并为其成果获得正当的报酬——我认为这是非常重要的。在大型企业中，这种机制常常运转不畅，导致在人才确保和高离职率上烦恼的案例也很多。 因此，我一直致力于的是“制度改革”。
改善工程师的待遇、实现评价的可视化、以及确保透明性。我坚持致力于建立一个能防止黑箱操作、正确评价专家价值并将其反映在报酬上的制度。 结果，大量的优秀人才汇集于此，一个能够活用生成式AI等尖端技术，并作为即战力活跃的环境正逐步形成。我感到这正是我所追求的景象。 此外，从“一体化团队”的观点来看，有两个轴心。
一个是数字部门内部的联动。
另一个是与事业部门的联动。 首先着手的是，构建一个跨全球的团队。让日本、欧洲、亚洲、北美等地拥有相同技能组合的工程师跨越地域进行协作，从而实现了技术的互补和24小时体制的支持。 进而在与事业部门的联动中，我们引入了Scrum和敏捷的思想，在事业方设立产品负责人，与IT团队一体化地朝着共同目标前进。由此，防止了像传话游戏那样的沟通偏差，在速度和质量两方面都开始产生成果。
在全球团队工作的课题方面，虽然存在语言和时差的问题，但最近通过活用带自动翻译功能的视频工具，以及推进异步型工作方式，这些课题也得到了应对。我们活用聊天、任务管理工具、会议录像等，创造了一个让每个人都能在自己发挥最佳表现的时机工作的环境。 包括那些处于育儿、护理等不同人生阶段的人们在内，一个能让任何人都能大显身手的“人才集团池”正在形成，一个能为事业做出贡献的体制正逐步完善。这正是我希望在LIXIL实现的工作方式，而现在，其成果正逐渐显现。
五、朝着北极星前进：自治与支援共存的LIXIL领导力风格
在LIXIL的数字部门，我们领导层特别注重的是“展示愿景”。用日语来说就是“北极星”，我们称之为“North Star”，并努力明确地传达“让我们朝着这个方向前进”。
另一方面，关于实现愿景的方法论，我们给予各团队一定的裁量权。我们不采用自上而下地发出细致指示的方式，而是重视让团队自身去思考和执行最佳的方法。我们也公开这个过程，以透明的方式进行讨论并推进。 当出现课题时，我们珍视作为“服务型领导者（Servant Leader）”的姿态，由领导者直接介入并支援解决。为了让团队能够自主行动，激励是不可或缺的。我总是，即便有失败，只要有一个好的成果，我就会彻底地表扬。 “那个很棒啊。下次我们试试这样做吧”，通过这样积极的反馈来促进团队的成长。 支撑这种风格的关键词是“EXPERIMENT AND LEARN（实验与学习）”。 我们积极鼓励团队进行实验，并通过从中学习、反复改善的循环，来实现活动的加速和顺畅的运营。 此外，我们的领导力理念和设计思想，也会分享给其他领导者，一边展示“也有这样的做法哦”，一边导向自律分散式的组织运营。团队自己思考、行动，在直面课题中不断前进——这样的文化，正逐渐在LIXIL的整个数字部门中扩展开来。
六、“一根主轴”带来自信：作为专家的原点与通往领导者之路
在LIXIL的数字部门，我们致力于成为一个专家集团。在其中，我最想传达的是“拥有一个出类拔萃的核心专长的重要性”。 我本人现在虽然广泛涉猎从基础设施到ERP、乃至整个IT，但如果被问到“岩﨑先生是做什么的？”，我至今仍会毫不犹豫地回答“我是一名基础设施工程师”。关于基础设施，我有相当的经验和自信，那也是我的原点。 正是因为有这样一根主轴，才让我能够满怀自信地去挑战其他领域。正因为有成功的体验，才能踏入未知的领域。这是我非常希望那些立志成为领导者的人们能够意识到的要点。 当然，作为通才（Generalist）的视野也很重要。 特别是到了CIO或CDO这样的位置，需要总览几乎所有IT领域。但是，在所有领域都成为专家是不现实的。正因如此，在自己心中拥有一个“这个我绝不输给任何人”的专业性，既能成为自信的来源，也能成为与周围建立互补关系的基石。 活用自己的强项，同时借助他人的力量，作为一个团队来产生成果——我认为这才是作为领导者的本质。我希望年轻人在年轻时多经历、多失败、多学习，从而找到属于自己的那根主-轴。那将成为连接未来领导力的巨大力量。
七、DX（数字化转型）是手段而非目的：从LIXIL向社会扩展的变革可能性
在LIXIL，通过活用IT的各种举措，我们获得了经济产业省的“DX品牌白金认证”等评价。这些确实是值得骄傲的成果，但对我们而言，这终究只是一个过程中的站点。 我真正追求的，是证明像LIXIL这样的JTC（日本传统公司），只要持续挑战，也能实现如此大的改变。并且，这种改变能连接到社会贡献，最终也关系到作为企业的成长和收益——我希望创造出这样的良性循环。 这个挑战，既是为了LIXIL的员工，也是我们对客户的责任。 还有一点，我们希望将我们完成的事情，也务必让其他企业的人们看到。在日本企业中，许多都在为独特的流程、标准化的困难、以及AI的导入等问题而苦恼，在此之中，如果LIXIL的案例能成为一个提示或启发，我认为那将是非常有意义的。 我们在公司内部不常使用“DX”这个词。 我们将其分为CX（客户体验）和EX（员工体验）这两个轴心来推进。 在CX方面，我们正推进数字展厅的导入，现在约有20%的访客使用线上接待。通过与AI的结合，我们提供更高的客户体验价值，并连接到企业价值的提升。 在EX方面，我们重视创造一个能让员工舒适工作的环境，并推进远程工作和异步型工作方式。由此，一个能让拥有育儿、护理等多样化生活方式的人们也能大显身手的体制正逐步完善。 而支撑这些举措的，正是数据。 在LIXIL，我们构建了“LIXIL数据平台”，将来自ERP、CRM、MES等所有系统的数据进行一元化汇集。由此，数据的联动变得容易，活用AI和ML等尖端技术创造价值的速度也正在加快。 像这样的数据汇集和活用，过去或许只是理想论。但是，随着云和AI技术的进化，如今它已作为现实的战略在发挥作用。我们确信，正是因为我们脚踏实地地执行了这一战略，才有了今天的成果。 其他企业也一样，首先通过专注于“脚踏实地地收集数据”，就应该能迈出变革的第一步。如果LIXIL的举措能对此有所帮助，我将感到非常荣幸。
【核心理念：从工程师到变革领航员的文化重塑】从创业公司到日本传统制造业巨头LIXIL的数字部门负责人，岩﨑磨的职业生涯与领导哲学，深刻地体现了一位现代技术领袖如何通过“数字化的民主化”来驱动深刻的企业文化变革。他认为，其在LIXIL的最大成就，并非简单地导入了某个IT系统，而是成功地打破了“IT是专家专属品”的传统思维定式（JTC Mindset），创造了一种鼓励全体员工无所畏惧地拥抱和挑战新技术的土壤。对他而言，DX（数字化转型）并非目的，而是实现卓越客户体验（CX）和卓越员工体验（EX）的手段。
【实践原则：赋能工程师，并成为“看得见的脸”】岩﨑先生的领导力实践，建立在几个关键原则之上。首先，他将“创造一个能让IT工程师最幸福地工作的环境”作为自己的核心使命。为此，他大力推行制度改革，通过改善工程师的待遇和建立透明化的评价体系，将IT部门从被动的“成本中心”，转变为被充分认可的价值创造者。其次，在团队管理上，他采用“北极星”愿景与“服务型领导”相结合的模式：为团队指明宏观方向，但充分授权让他们自主探索实现路径，并在需要时亲自介入、扫除障碍。最后，他强调领导者必须拥有一个“核心专长”（一本の軸），并以此为原点，勇敢地跨界学习，深刻理解业务，成为一个值得信赖的、能为结果负责的“看得见的脸”。
【结论与启示：最卓越的系统，源于最被赋能的团队】因此，岩﨑磨的经验为所有致力于在传统企业中推动数字化转型的领导者，提供了一个深刻的启示：最卓越的系统，源于最被赋能的团队。CIO的职责远不止于技术本身，更在于成为一名文化的设计师和人才的赋能者。通过将“数字化的民主化”作为核心，尊重并提升技术人才的价值，并建立一个鼓励“实验与学习”的开放、自治的组织环境，才能真正将IT投资，转化为驱动企业持续成长和创新的强大引擎。
从“基础设施工程师”到“变革领航员”，LIXIL数字化转型负责人岩﨑磨的核心信念是：让IT工程师成为最幸福的人。他通过制度改革提升其价值，通过“北极星”愿景指引其方向，通过“服务型领导”为其扫除障碍。因为他深知，最卓越的系统，源于最被赋能的团队。
书籍名称：The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership(中译：《仆人：关于领导力本质的简单故事》)
作者：James C. Hunter
推荐理由：岩﨑先生明确提到了“服务型领导者（Servant Leader）”的理念。这本书是通过一个引人入胜的寓言故事，来阐释服务型领导力核心原则的经典之作。它深刻地探讨了权威与影响力、以及如何通过服务他人来达成长远目标的领导智慧，与岩﨑先生的领导风格高度契合。
书籍名称：Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us(中译：《驱动力：关于激励我们的惊人真相》)
作者：Daniel H. Pink (丹尼尔·平克)
推荐理由：岩﨑先生将“创造IT工程师最幸福的工作环境”作为核心目标，并强调了团队的自治。平克的这本书，通过大量的科学研究，颠覆了传统的激励理论，指出真正驱动知识工作者的内在动力来自自主（Autonomy）、精通（Mastery）和目的（Purpose）。这为如何设计一个能激发工程师内在动力的组织环境，提供了强大的理论依据。
书籍名称：Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow(中译：《团队拓扑：为实现高效运作而组织业务和技术团队》)
作者：Matthew Skelton & Manuel Pais
推荐理由：岩﨑先生谈到了构建“全球一体化团队”以及与业务部门采用Scrum/敏捷方式进行深度协作。这本书是现代技术组织设计的权威指南，其提出的四种团队类型和交互模式，为如何设计能够减少沟通障碍、赋能团队、并实现快速价值流动的现代化IT组织结构，提供了非常具体和可操作的蓝图。
