对于所有新任CIO或渴望成为CIO的IT领导者来说，是一份极其宝贵的“避坑”指南和实战手册。
它点出了一个残酷的现实：根据Nash Squared的报告，数字领导者在一家公司的平均任期仅为三年多一点 。这意味着，前三年的表现几乎决定了你的职业生涯走向。
本文集合了多位资深CIO的“血泪经验”，核心思想是：新任CIO最大的陷阱不是技术选型，而是试图复制过去的成功，以及忽视了“人”的变革管理。
——8条黄金法则，助你打破“新官上任”的魔咒
对于一位新任CIO来说，前三年几乎决定了你的职业生涯是成是败 。
全球数字领导者在一家公司的平均任期仅为三年多一点 。这意味着你没有时间“慢慢来”，你必须从第一天起就精准布局。
但最大的陷阱也恰恰在于此。许多新任CIO带着“新官上任三把火”的冲动，假设过去工作中有效的方法可以被简单复制，或者试图强行替换掉自己不熟悉的系统。
这往往是失败的开始。
今天，我将为你深度解读多位资深CIO的“血泪经验”，为你提炼出8条助你成功的黄金法则。
👇 读完本文，你将收获：
💡 两大心态：如何应对“变革阻力”和“过去的成功”？
🚀 三大战术：如何快速建立威信并推动变革？
🛡️ 三大护盾：如何管理压力，避免“原地打转”？
圣路易斯健康科学与药学大学的CIO Zach Lewis建议，要做的第一件事，就是识别三到四个“容易实现”的项目，并迅速拿下它们 。
这能帮你快速建立声誉和融洽的关系，向其他高管证明你是一个“能把事情搞定，并且乐于助人”的伙伴 。
Kelly公司的CTO John Rosenbaum对此表示赞同：先摘“低垂的果实”来建立势头和信誉。然后，你可以利用这些小胜利，去撬动那些更重大的胜利 。
Tungsten Automation的CIO Shelley Seewald上任不到一年，但她从不担心犯错。她的“超能力”是她的“小迷你董事会”——一个由五位公司外部、值得信赖的同事（包括另一位CIO和她的前老板）组成的智囊团，每月远程开会一次 。
“当你遇到问题时，能有一个‘参谋团’来帮你碰撞想法，这总是好的，”Seewald说 。
新任CIO最大的冲动，就是把自己熟悉的技术栈带进来。“不要一进门就把所有东西都撕掉然后换掉，”Lewis警告说 。
原因有二：
1、团队喜欢他们熟悉的工具 。
2、你必须先花时间了解什么是有效的，什么是无效的 。
“让它（系统）先静置一段时间，”Lewis说 。“也许在六个、九个或十二个月后，你再考虑做些改变。”
房地产开发商Northland的首任CIO Michael DiBenedetto指出了最大的陷阱：
“相信他们雇用你，是因为你‘过去做了什么’，而不是因为你‘未来需要成为什么’。”
他回忆说：“我发现自己总试图将过去的特定经验带到工作中。” 他的建议是：你可以带上你从经验中“学到的东西”（what you learned）——比如沟通战略或发展文化的能力，这些是普遍有益的。但绝不能复制“过去的特定工作” 。
Kelly公司正在进行系统现代化，CTO Rosenbaum面临的最大挑战是员工的抵触情绪 。
“真正帮助我不至于‘原地打转’的，是我深刻理解变革总是伴随着情绪反应，”他说 。员工的沮丧，往往是因为他们不理解IT为什么要这么做 。
他警告说，如果你用“要么上车、要么滚开”（get-on-board-or-get-out-of-my-way）的态度来推行一个完美的技术方案，“那必将导致项目失败” 。
成功的关键是：“关注那些正在接受技术变革的人们，他们‘内心的感受和想法’，”Rosenbaum说。这比技术本身更重要 。
Seewald刚到任时，第一件事就是找到CTO和销售主管，坐下来进行“事实调查”，了解“过去的‘罪恶’”以及他们对她的期望 。
“当你成为CIO时，重点应该更少地关于‘你’，更多地关于你所‘支持的人’，”她说 。“当你的团队进步时，这才是对你作为领导者的最好反思。”
作为Northland的首任CIO，DiBenedetto面临一个难题：在没有前任打下的基础时，他必须同时扮演两个角色 。
“我花了很多时间深入到日常执行的‘杂草’（weeds）中，同时又试图提升团队的能力，并向业务部门传达IT的价值。”
这种“深入一线”的做法，帮他赢得了团队的信任和耐心 。他还坚持“过度沟通”的策略： “每一次胜利，我们都会传达出去；每一次跌倒，我们也会传达出去。” 这种透明度最终改变了公司对IT部门的看法 。
IT领导者的角色是非线性的 。如果你认为每件事都那么紧急，你很快就会“精疲力尽” 。
Rosenbaum的办公桌后面挂着一句格言：“让你今天做的，足够就好。”
他强迫自己看清，事业只是他人生五大优先事项中的两个（服务他人和职业成长），前三项都是个人的（家庭、健康、精神） 。
“这给了你一种‘许可’去决定：这件事不会得到我100%的关注。它会得到我80%的关注……而这对这件事来说，已经‘足够好’了。”
IT 组织结构图顶部的最初几年可以决定您的领导生涯的成败。通过那些来之不易的人的建议，为自己的成功做好准备。
图源：Rob Schultz / Shutterstock
Shelley Seewald（谢莉·西瓦尔德）在 Tungsten Automation 担任首席信息官（CIO）还不到一年，但她并不担心犯错误或“原地打转”（spinning out）。Seewald的超能力是她所称的她的“小迷你董事会”，这些人是公司之外的人，多年来已成为值得信赖的同事 。
董事会由五人组成，大约每月远程开会一次 。一个人也是 CIO，另一个人是 Seewald 的前老板，而且大多数人都在 IT 行业 。
“当你遇到问题时，有一个参谋团（sounding board）总是好的，并且有人你可以与之交谈并交流想法，”Seewald说 。 “我不知道没有 [这个董事会] 我会怎么办。”
一般来说，你的前三年可以决定你IT领导生涯的成败，鉴于根据2025年Nash Squared数字领导力报告，全球数字领导者在一家公司平均停留的时间仅略长于该时间段 。
希望避开这一统计数据的CIO们正在采取有意识的措施，确保他们能获得早期胜利，或许最重要的是，不要带着关于如何领导的先入为主的想法进入他们的角色，或者假设过去工作中有效的方法可以被复制。
以下是新任命的CIO们如何确保他们成功过渡到技术高层而不会“熄火”的。
一、获得一些早期胜利
当 Zach Lewis（扎克·刘易斯）五年前被任命为圣路易斯健康科学与药学大学的CIO时，这是他第一次担任该角色 。不久之后，由于预算紧张，刘易斯也被授予了首席信息安全官（CISO）的头衔 。尽管工作量很大，但刘易斯说，拥有双重头衔让事情变得更加精简 。
“这是‘一个咽喉被扼住’（one throat to choke，意指责任集中于一人）；任何出错的事情——你很可能找到该负责的那个人，”刘易斯说 。“当你控制所有IT的预算并分配资源必须去向何处时，你不必与另一个团队来回拉扯；你处理最高优先级的事情，然后就完成了。”
刘易斯还花时间教育领导团队了解那些优先事项是什么，“同时又不过于苛求。我希望他们，在任何时候做项目时，都能想到安全部门的参与，并且实质上，想到我，把我纳入那些对话中。”
这样，每当IT参与项目时，他们都在做正确的事情，项目也会尽可能顺利地进行 。
当刘易斯被任命为CIO时，“我已经在着手处理几个项目，而且……拿下几个早期的胜利是很有意义的。”这一点也很有帮助 。
他说，确定三到四个容易实现的项目，以帮助建立你的声誉并与其他领导者建立融洽关系，这是一个好主意 。这表明你是“一个能把事情做成，但同时也在那里提供帮助的人。”
John Rosenbaum（约翰·罗森鲍姆）同意这一点。这家人员配备和招聘公司 Kelly 的首席技术官（CTO）表示，“建立势头，找到从‘低垂的果实’（low hanging fruit）中获得快速胜利的方法”将有助于在领导团队中建立信誉 。然后，你可以将这些（小胜利）转变为更大的胜利，并避免“原地打转”，他说 。
二、专注于现在重要的事情
当 CAVA 的CIO Beth McCormick（贝丝·麦考密克）两年前开始她的工作时，她觉得评估什么是需要立即解决的，什么是可以等待的，这很重要 。
“起初，感觉压力山大，因为有太多的事情要承担，但我退后一步，暂停了一下，重新集中注意力，并识别出在那一刻真正重要的事情，”McCormick说 。“从那里开始，我优先考虑建立正确的组织设计，并确保合适的人在正确的角色上以有效地执行。”
虽然建立联系和人脉关系至关重要，但刘易斯强调，当你刚接触这份工作时，不要急于立即改变事情的重要性 。“让它静置一段时间，”他说 。“仅仅因为你更喜欢某个电子邮件系统，或者某个EDR（终端检测与响应）……不要一进来就把所有东西都撕掉并改变它。”
首先，团队通常喜欢他们熟悉的工具 。此外，CIO应该了解正在发生什么，什么是有效的，什么是无效的，刘易斯说 。“然后你可以考虑做一些改变，也许在六个月、九个月或十二个月之后。……不要一进门就搅动一切。”
三、寻求反馈
Tungsten 有很多高级领导者，Seewald刚到任时做的第一件事就是联系CTO和销售主管，与他们坐下来，进行一些关于“过去的‘罪恶’（sins of the past）”以及他们希望从她那里看到什么的事实调查 。两人都非常坦诚，虽然你可能认为自己做得很好，但“反馈是一份礼物，”Seewald说 。
“当你成为一名CIO时，重点应该更少地关于你自己，而更多地关于你所支持的人，这是你需要做出的一个转变，”她说 。CIO有责任找到那些人 。
Seewald补充说，在她在Tungsten的短暂时间里，她已经与高级领导者和下一级的领导者建立了关系，这对于帮助她理解“我如何能变得更好、作为领导者如何改进以及如何改善我的团队”非常有价值 。“当你的团队进步时，这是对你作为领导者的一个极好反映。”
现在他们定期会面，她会征求反馈 。Seewald指出，这比提出需要“是”或“否”答案的问题要好 。“很少有人会回来说‘不——那很有帮助’，”她说 。“这是一种持续的行动状态。”
四、忘记过去
CIO可能陷入的最大陷阱是这样一种信念：他们被雇用是因为他们过去做了什么，而不是因为他们未来需要成为什么。
这是 Michael DiBenedetto（迈克尔·迪贝内代托）在2018年成为房地产开发商Northland的第一任CIO后学到的东西 。“尽管很早就对期望进行了交谈，我仍然发现自己试图将过去的特定工作或经验带到当下，”他回忆道 。
相反，他建议CIO们“带上你从先前经验中学到的东西。每项活动、项目或倡议都将是独一无二的，但把你一路学到的特定特征和能力（无论是沟通战略还是发展团队文化）带过来，将是普遍有益的。”
Seewald对此表示赞同，她说：“你真的需要为你所工作的公司调整你的风格。”
同样，刘易斯学到，在危机之后你需要振作起来 。健康科学与药学大学在刘易斯上任之前没有安全计划，在他开始建立一个之后不久，学校就遭到了勒索软件的攻击 。他没有恐慌，而是坚持了下来 。
“我是一个压力相对较低的人，但有时你确实会感到有点筋疲力尽，”他承认 。然而，刘易斯坚持不懈。“我喜欢有事情做，并受此驱动。”
五、了解公司的成熟度
Kelly公司的Rosenbaum来自咨询界，当他转型为CTO时，他知道在面对无数项目优先级时管理好自己的时间和焦点的T重要性 。
“首先冲击我的是，这里有成千上万的优先事项，而我现在要对我自己和团队关注什么负责，”他在谈到2024年加入Kelly时说 。“我发现那真的很难，需要在组织中四处走动，并了解什么对组织是重要的。”
对于中型和大型中型组织来说尤其如此，“在这些组织中，战略的清晰度和重要事项的明确性……并不总是有很好的文档记录和深思熟虑，”Rosenbaum说 。
他说，了解你的组织的成熟度非常重要 。“一些CIO的角色只是为了‘保持灯亮’（keeping the lights on），确保在较低级别上的安全性良好。 随着公司开始成熟，他们开始将技术视为一个赋能者，为此，他们可能会开始有一个更统一的技术战略。”
Rosenbaum说，Kelly是一家数字化的、技术引领的公司，一个新上任的CIO或CTO需要迅速弄清楚公司在那段旅程中所处的位置，“因为它需要不同类型的领导力和不同类型的项目，”这取决于它在旅程中的位置 。
Rosenbaum花了很多时间与个别业务领导者发展关系，并向他们展示他们的优先事项如何能与一个让整个组织受益（而不是他们各自的“竖井”）的技术战略相连接 。
六、认识到对变化的情绪反应
Kelly公司正在对许多系统进行现代化改造，Rosenbaum的挑战是让员工接受这些变化，并找到能够提供帮助的“拥护者”（champions） 。
“真正帮助我不在这个角色上‘原地打转’的，是我明白变化总是伴随着情绪反应，”他说 。有时会有抵触或沮丧，因为员工不理解IT为什么要以某种方式做某事 。
“如果我把这视为针对我个人，或者我不去关注对方并让那个人从中受益，他们就……会使变革难以推行，也很难与他人建立联系，”他说 。
他说，CIO和CTO不应该仅仅为了完成截止日期和实现目标而强行推进 。那只会让人压力倍增 。“随着技术的交付，必须有‘思想’（minds）与项目和倡议一同前进”。Rosenbaum说，意识到这一点，并“对大型技术项目的情绪化、更柔软的一面”保持耐心，“正是现在帮助（我）成功的关键。”
他补充说，做出改变的错误方式是，拥有一个完美的计划、完美的技术，以及一种“要么上车，要么滚开”（get-on-board-or-get-out-of-my-way）的态度 。“那将导致‘原地打转’；那将导致项目失败。”
CIO和CTO必须“关注那些正在接受卓越技术倡议的人们，他们内心的感受和思想（hearts and minds）的变化，”Rosenbaum说，并补充说，他相信这比技术本身的“螺母和螺栓”（nuts and bolts，指具体细节）更重要——而且，如果你是一名从工程角色晋升上来的技术高管，这就需要思维上的转变 。
七、深入“杂草”
作为Northland的第一任CIO，DiBenedetto面临着独特的挑战 。“（公司的）策略是在部门进行变革之前先招聘这个职位，并让新来的人自己评估在人员、流程和技术方面需要什么，”他说 。“虽然这创造了一些机会，但在没有另一位CIO会奠定的（那样的）基础的情况下开始，并在我任期早期处理所有必要的变革管理，是困难的。”
因此，压力随之而来，DiBenedetto被要求“作为一名高效的高级领导者运作，同时还要改变他人如何看待技术在公司内部地位的心态。鉴于此，我早期的很多时间都深入在日常执行的‘杂草’（weeds）中，同时试图提升团队的能力，并向业务部门传达IT的价值。”
这种方法有助于确保有人为技术愿景发声，并有人表示需要耐心和坚持，以便DiBenedetto能够长期达到预期 。
幸运的是，关于Northland的技术状况，他还获得了明确的指导和透明度 。“当我到达时，我们正在多个领域进行重大项目，从新MSP（管理服务提供商）的入职到数据中心搬迁，再到我们CRM和ERP系统的重大升级，”DiBenedetto回忆道 。“我的成功秘诀是，在‘过度沟通’（over communication）与对积极结果的不懈关注之间取得平衡。”
每当他的团队经历一次胜利，“我们都会将其传达出去，而每一次我们受挫时，我们也会将其传达出去，”他说 。
他说，站在最前线使得IT能够建立信任并改变（公司对）该部门的看法 。“这些项目中的每一个都向我们的团队以及公司证明了，技术是我们业务整体健康的关键组成部分。”
八、保持专注（Be mindful）
IT领导者的角色不是线性的 。为了保持理智并取得成功，Kelly的Rosenbaum实践着他办公桌后面海报上展示的一句格言：“让你今天做的，足够就好。”
在他职业生涯的早期，Rosenbaum参加了一个培训课程，最初的步骤之一是就你生活中重要的事情做出五个选择 。对Rosenbaum来说，前三个是个人生活：做一个好丈夫和好父亲，他的身体健康，以及保持精神（追求） 。
“然后，我想成为我为之工作和共事的人的好仆人。而且我想在我的职业生涯中成长。” 这让Rosenbaum清楚地认识到，“我不能每周工作6天、每天工作12小时，并且还能完成所有事情并在所有这些优先事项上取得进展。” 这意味着要理解他的职业生涯如何与他定下的其他指导原则相契合 。
“这给了你‘许可’去[决定]这件事不会得到我100%的关注。 它将得到我80%的关注……而这对于我正在交付的这件特定的事情来说，已经‘足够好’（good enough）了，”他说 。“如果你必须对你遇到的每一件事都付出100%，或者你没有优先事项，并且你认为办公桌上的每一件事都很紧急，那么你将会‘精疲力竭’（burn out）。”
