各位CIO和技术领袖：
在企业中，曝光度和影响力是难以单靠技术获得的。但它们可以在盟友的支持下成倍放大。
问题是：谁是你的盟友？
本文将为您深度解析一个反直觉的战略：CIO影响高层（如CFO）的最有效路径，往往是从前线业务用户（基层）开始，进行“自下而上”的共创。
戴姆勒（Daimler）的经历是一个昂贵的教训。
2020年，戴姆勒剥离其创新孵化器Lab1886。尽管人才济济，但公司内部缺乏盟友来掌控项目。最终，该部门变得孤立，项目也无法妥善转移和实施。
同样的命运也降临在缺乏内部支持的CIO身上。
CIO被视为在“刹车”：这种动态造成了CIO是阻碍创新的印象。
陷入“灭火”循环：CIO被推向灭火，而非领导数字战略。这是一种恶性循环，会加速职业倦怠。
被动接单：CIO收到的项目是“未过滤”的，事先对问题没有任何了解。
正如珠宝巨头Pandora的CDO David Walmsley所说：“我们不是来听命的。我们致力于提供强有力的合作。”
如何获得盟友？盟友代表了政治资本，这能加速审批进程，防止职业倦怠。
最难的路径是“从层级顶端开始”。最有效的路径是：解决一线业务领导者正在经历的大量痛点。
【寻宝地图：寻找未受监管的流程痕迹】
财务主管：承受着缓慢交割和不准确预测的压力。
采购经理：处理着重复合同和错误频发的手工开票任务。
办公室：每月月底无人检查的电子表格和重复的发票。
【破局策略：可扩展的信任】
CIO必须从这些未受监管的流程中，快速实现可见的改进。
机制：解决采购瓶颈的做法，最终会在部门会议中被提及。这种影响会迅速传播并升级，例如，传达到首席财务官（CFO）。
价值：政治资本的积累，能让CIO获得行动空间，超越战术问题，专注于作为数字战略设计者的使命。
找到机会只是第一步，如何管理和维护联盟才是决定性的关键。以下是破坏合作的四大“无形错误”：
错误一：语言障碍
如果该倡议没有被翻译成商业语言，潜在盟友就无法完全理解，也无法向同事解释，项目就不会启动。
错误二：拒绝“共创”
当CIO带来一个完美、现成的解决方案时，如果盟友没有空间在项目上留下自己的印记，他们就不会感到归属感，也不会参与其中。
错误三：注意力经济
时间是稀缺资源。如果一个项目或关系本身需要大量投入或非常复杂，那对企业来说将是无利可图且不会结出成果的。
错误四：忽视“权力障碍”
有权阻止IT的利益相关者（如合规官、法律官员、委员会成员）被忽视。当他们的声音未被听见时，反对意见可能出现得很晚，但几乎没有克服的空间。【顾问总结】
技术完美并非最重要的。合作才能建立信任。CIO的行动空间和战略韧性，正是建立在这种可扩展的信任网络之上的。
通过自下而上与前线业务用户建立共创关系，IT 领导者可以积累政治资本，更好地影响这些用户的上司。
图片来源：Andrew Moca | 未溅落
我们关注CIO 变得隐形的风险——一个常见悖论：CIO 工作越好，在商业叙事中就越不显眼。即使是科技高管，单靠自身也难以获得曝光和影响力。在盟友支持下，他们的影响力会大量倍增。
在这里，我们分析了拥有与没有盟友的区别，采用自下而上方法时存在的多种机会，以及如何避免可能破坏联盟的无形错误。
1. 支持不足时：CIO 的成本与风险
2020 年，戴姆勒（Daimler）决定剥离其著名的创新孵化器 Lab1886，该中心致力于未来车辆和出行的开发。公司里有很多人才，但缺乏盟友来掌控项目。如果组织内部没有明确的联系，项目就无法妥善转移和实施。最终，该部门变得孤立。
当 CIO 的项目缺乏内部支持时，情况也是如此：如果企业中没有人承担责任，光有才华和努力是不够的。事实上，即使是大型公司的 CIO 也表示，他们不得不从零开始为提案辩护，或者从另一个角度，他们收到来自业务其他领域的项目“未过滤”，也就是说，IT 部门事先对问题没有任何了解。
这种动态造成了 CIO 作为刹车的印象，这并不利于 CIO 获得更多影响力；事实上，恰恰相反。CIO 被推向灭火，而非领导数字战略。
CIO 们开始意识到这种恶性循环是不可持续的。正如珠宝巨头 Pandora 的 CDO/CTO 大卫·沃姆斯利（David Walmsley）对 Mark Samuels 所说：“正如我从数字化转型的第一天起所说，我们不是来听命的。我们致力于提供强有力的合作。”
2. 盟友：加强 CIO 的地位
CIO 需要打破为项目辩护或重新引导他人项目的动态。为此，他们不能诉诸权威，而是通过共谋。也就是说，在组织内部建立盟友。
拥有盟友的最大优势在于，他们代表了政治资本，而支持已经稳固。这加快了审批进程，避免了不断为项目找理由的循环，避免了随之而来的磨损。
此外，它还带来了其他好处。例如，摩擦减少是因为盟友通过贡献自身的合法性起到缓冲作用。此外，还会产生网络效应，组织内部的联系为 CIO 未曾在场或未被提及的机会打开新对话的大门。最后，盟友可以成为 CIO 不在场时倡导倡议的声音，提升自身的信誉。
简而言之，盟友是 CIO 的资产，可以巩固其地位，放大影响力，防止职业倦怠。
3. 从基层建立盟友：信任是可扩展的
盟友的价值显而易见，但他们是如何获得的？并不总是有共同的兴趣或让过程更容易的事情。然而，企业领导者会遇到大量痛点，这些痛点会侵占他们的时间和预算。如果 CIO 能够成为解决方案的一部分，他们将为联盟奠定基础。
从层级顶端开始似乎合乎逻辑，但这可能是最难的路径。有许多潜在盟友面临着紧迫的问题。例如，财务主管承受着缓慢交割和不准确预测的压力。采购经理还要处理重复合同和错误频发的手工开票任务。
机会是存在的。找到它们所需的是寻找这些问题留下的迹象和痕迹，从重复的发票到每月月底无人检查的电子表格。这些都是 IT 能够快速改进的未受监管流程的痕迹。
如果 CIO 帮助这些画像，会留下影响，这种影响可能会迅速传播并迅速升级。解决采购瓶颈的做法最终会在部门会议中被提及，甚至传达到首席财务官（CFO）之类的局面。
4. 如何避免那些破坏联盟的无形错误
找到开始一段关系的机会只是第一步。实际上，决定性的关键在于倡议的管理方式。这需要关注那些可能危及合作连续性、让 CIO 回到原点的沉默因素。
第一个风险 如果该倡议没有被翻译成商业语言，就会出现问题。（arises if the initiative isn’t translated into business language）。这个话题值得单独讨论，但可以总结如下：如果潜在盟友不完全理解这项活动，或者无法用自己的语言向同事解释，这个活动就不会启动。
当 CIO 带来一个完美、现成的解决方案时，情况也会发生类似的情况。如果没有空间让对方共同创造并在项目中留下自己的印记，他们就不会感到归属感，也不会参与其中，即使项目对他们有利。
一个不那么显眼的障碍还可能出现：注意力经济。时间在各个领域都是稀缺资源。如果一个项目或关系本身需要大量投入或非常复杂，那对企业来说将是无利可图且不会结出成果的。
此外，还有一个更具政治性但同样关键的风险。当有权阻止 IT 的利益相关者被忽视时，就会产生这种问题。这些人可能是合规官、法律官员，甚至是委员会的与会者。当他们未被识别、声音未被听见时，反对意见出现得很晚，几乎没有克服的空间。
这些风险往往被忽视，这正是危险所在。他们强调技术完美并非最重要的；相反，合作才能建立信任。建立的关系和沟通将成为未来关系的典范。
5. 巩固使命与未来政治资本
对 CIO 来说，拥有盟友意味着不再需要独自承担转型工作。他们的 IT 举措不再需要持续防御，因为已有支持和积累的政治资本。
此外，这种支持网络还能提供韧性。他们的战略更能抵抗组织结构结构的潜在变化，因为这是基于共享的业务优先事项。
最终，CIO 获得了行动空间。他们不再浪费精力灭火，而是超越战术问题，专注于作为数字战略设计者的使命。
