CIO跳槽来到一家新的公司，如何才能迅速了解企业业务，熟悉企业流程呢？笔者认为，深入生成经营第一线，这将是CIO最好的学校。对此，笔者深有体会。

无论CIO到哪个企业，最好要了解它的生产一直到最终转换消费过程，要有一个广泛而深入的全面跟踪与了解。只有如此CIO才能够你利用过去的知识与经验，发料管理中可能存在的问题或者去其他企业存在差异的地方。在一线考察中要多看多问，那么不用多少时间就可以熟悉这个新东家的业务与流程。所以笔者认为生产经营第一线是CIO最好的学校。CIO如果要在这所学校中取得好的成绩，笔者认为其要实现四个合一。

一、 企业操作流程、标准流程与系统管理流程的合一。

通常情况下，企业可能会有三套流程。一是企业制定的标准流程。一般来说，企业只要生产经营一段时间，都会制定出一份管理流程出来。无论企业是否在按照这份流程在做，这至少是企业管理的基础。二是企业实际操作的流程。说实话，企业如果没有IT系统的帮助，那么制度规定的标准流程与企业实际操作流程会有比较大的差异。毕竟人会学的变通，这本来是人类的一个优点。但是对于标准化管理来说，却不是一件好事情。三是IT系统规定的标准流程。如企业在上ERP系统的时候，软件提供商会给企业一份ERP标准流程，这套流程是行业的标准化管理流程，对于改善企业的现有操作方式具有很大的参考价值。所以笔者认为，有能力的CIO应该把这三套流程结合起来。

笔者在实际工作中就是这么做的。如笔者到企业上任后，会大致看一下企业制定的标准流程。了解一个大概之后，笔者就会下到生产经营第一线，看看一线员工现在是按什么流程在操作。此时笔者会把员工的实际操作流程跟企业制定的操作流程作对比，遇到有疑问的地方笔者就会问员工。此时笔者认为CIO不耻下问是非常有益的。如果两者有对不上号的地方，笔者就会做上记号。然后笔者回到办公室，会把行业的标准流程、企业实际操作的流程、企业制定的标准流程进行对比，求同存异。经过这个过程之后，笔者就对企业的管理流程有了比较深刻的了解。在后续的工作中，若需要对企业的管理流程进行优化或者重组，那么笔者就有比较大的发言权了。通常情况下，如果企业规模不是很大，那么CIO花个两个月到三个月的时间就大致可以完成这个任务。

故要做到企业操作流程、标准流程与系统管理流程等三个流程合一，笔者认为主要要注意以下几点。

一是抱着求同存异的态度。当CIO发现企业实际操作的流程与行业标准流程或者企业自己制定的标准流程有差异的时候，CIO不要表态到底要采用哪个流程，这会引起员工的反感。CIO如果一到企业就让员工感到很反感，那么CIO以后的工作就会很难做。故当CIO一发现有员工的操作方式与其他流程不一致的时候，不要指着对方的鼻子就说你这么操作不对。

二是要找出差异的原因。如果员工现在的操作方式与企业规定的管理流程不符，那么CIO要尝试着去跟员工沟通，问他们为什么要这么操作。CIO只有搞明白这背后的秘密，在后续的工作中才可以考虑是否需要对这个流程进行优化。是规范员工的操作呢，还是调整现有的流程制度。如果CIO不明白为什么会有差异，那么他就无法做出合理的判断。没有调查就没有发言权呀。

三是时间不要拖得太长。在对比企业的业务流程的过程中，时间不要拖得太长。如果太长的话，一是会引起员工的反感，二是会影响CIO后续正常的工作。为了缩短这个过程，笔者的做法是事先都会先列一份表格，详细列出需要调研的流程。而不是想到一个去问一个。如对于销售订单接单流程，笔者就会考虑到新订单与返工订单之间流程的差异、标准订单与预付订单管理规定的不同等等。现把这些流程都明确下来，然后在有针对性的去向一线员工沟通。有计划、有针对性，就可以大大缩短这个过程。

二、 企业操作实务与CIO工作经验的合一。

在深入第一线了解企业的业务与流程的时候，CIO还需要根自己的工作经验结合。企业管理流程，百变不离其宗。企业业务流程与规章制度大部分企业都是相同的，而只有部分的差异。故CIO在深入一线学习的时候，不要放弃自己以前的工作经历。而应该学会把企业现有的操作实务与自己的工作经验结合，然后对企业现有的管理模式做出一个合理的评价。笔者下面的一些做法估计能够给大家带来帮助。

一是要根据自己的经验，判断企业现有的管理流程是否存在漏洞。企业通过前段时间的需求调研，了解了企业的实际操作方式与书面工作流程。无论他们之间是否存在着差异，CIO最好都能够根据与前的工作经验，分析一下这些流程是否存在着管理上的漏洞。笔者非常重视这一点。如笔者一次到一家企业新上任之后，先花了一个多月的时间了解了企业的管理流程。在了解一个订单下单流程时，笔者发现了一个问题。企业要求某些客户必须预付款，才能够安排下单或者出货。根据笔者以前的经验，什么情况下是收到钱后才下单给采购或者生产部门、什么情况下是收到款后才发货需要有明确的定义。并且最好在系统中控制起来。否则的话，很容易出错。笔者以前企业就出现过这个问题。本来某个客户企业是要求先付款然后才安排生产的。但是某个业务员可能跟他们关系比较好吧，故违反了这个规则，在没有收到对方款项之前就下单给生产部门要他们生产。可是最好这个客户因为种种原因都没有付款。最后这个订单的产品就成为了呆滞品，给企业造成了不小的损失。为此，笔者在写工作笔记的时候，会在这个流程后面附上笔者认为可能出现的漏洞以及可能会造成的损失。如此的话，无论是笔者以后在流程优化中，或者在向领导汇报中，都可以非常容易的说出其中的利害关系。

二是要根据自己的经验，在遇到问题的时候多出几条解决方案供员工选择。如当员工提出某个需求或者CIO自己在调研中发现漏洞的时候，CIO就需要结合自己的工作经验，给企业员工出一些建议。这个建议最好要有两到个，然后让企业去选择。如笔者后来在这家企业负责系统升级，把原先的进销存管理系统改称ERP系统。在这个系统转型的过程中，就遇到了这个预付订单的问题。笔者向企业管理层提出了这个担忧，他们也认为确实有必要对此进行严格的控制。为此笔者就根据自己以前的工作经验，向企业提出了几个控制的方案。一是在销售订单转换为生产计划时进行控制。即销售订单审核后，如果是预付订单的话，那么只要财务部门没有收到这张订单的款项，则就不能够把这张销售订单转换为生产计划。财务的应收帐款跟预付订单进行关联。财务收到款后在系统中录了预收帐款单据就会更新销售订单中的某个控制选项，让它可以生成生产计划。二是在出货单审核的时候进行控制。出货单在审核的时候，会去判断这张销售订单的类别。如果是预付订单的话，则会检查这张订单大付款情况。如果款已经付了，那么就允许审核并出货；还没有付的话，就会提醒用户。同时，要采取限制，如果出货单没有审核就不允许打印，从而杜绝未审核而出货的情况。这个控制也可以在出货单生成的时候，即根据销售订单生成出货单时进行单据类别与付款情况的判断。如果是预付订单并且已经付款的话，就可以生成出货单；如果没有付款的话，即会提示错误信息。第一种控制方式比较严格，可以最大程度保障企业资金的安全。但是可能会降低客户的满意度。第二种控制方式相对来说安全性差一点，但是对于客户来说可能会比较满意。笔者根据自己以前的经验，向用户提出了这两种不同的处理方式。具体要选择哪一种，那就是企业管理层的要考虑的事情了。