可能没有一个跨国公司的CIO会像他这样，不舒舒服服地外包，什么事情都要“自己带着人干”； 也可能没有一个跨国公司的中国区CIO像他这样，做IT规划时总琢磨着放眼全球，向全球输出管理经验。他带着一个120人的团队，用了13年的时间，把公司的信息化水平带到全球领先的位置。
他叫杨海鹏，安利中国副总裁，但他更喜欢CIO这个称呼。
必须坚持自主性
作为全球最大的直销企业之一，安利中国的主要工厂、物流中心、中国公司总部都放在广州，杨海鹏及其团队的办公室就位于广州市最贵的写字楼之一——中信大厦。
2005年12月1日，我国正式施行《直销管理条例》。这一年，安利进入中国市场已经10年。10年前，杨海鹏跟着安利(中国)日用品有限公司来到国内市场，由于《直销管理条例》还未出台，安利在全球其他市场通行的直销模式无法进行，必须开创属于中国市场的独有的营销模式，这意味着安利在全球已经成型的IT系统必须做出改变。杨海鹏开始着手中国区IT系统的创立。
“最初，电脑资讯部只有6个人，安利当时在全国要先开8家店，我们的工作都是最基础的，电脑维修、布线等。”杨海鹏说，“在最初阶段，这也是IT部门最重要的工作。”
“我们的第一代销售系统是一套基于DOS的C/S模式的系统。”经过近两年的发展之后，安利在国内市场的营业额达到15亿元人民币。但接下来，我国颁布对传销的禁令，安利的业务模式必须转型。为了帮助公司度过难关，杨海鹏等人开始自主开发一系列软件，以适应公司的业务变化。从第二代、第三代到第四代销售系统的开发，都是由电脑资讯部自主研发独立完成。
“我没有别的方案可以借鉴。”杨海鹏说，“对安利中国的信息化来说，美国模式不可行，从销售到工厂都必须做出改变，系统要不断地改变和更新，不是内部员工根本没法做。”
在这样的思路下，安利中国电脑资讯部逐渐形成了一种重大项目和产品都要事必躬亲的行为方式。到2008年，安利中国的销售系统、客户管理系统、查询平台、工厂供应商管理与智能分析平台等，都由自己开发完成。
要能帮业务的忙
“开始是什么都得自己干，到后来就是什么都要自己干。”安利中国的一位员工这么介绍电脑资讯部的工作。当然，杨海鹏并不是说不需要供应商，而是指在信息系统架构和关键性软件上，安利的IT部门必须起主导作用。
15年来，安利中国的发展速度令人称奇。1992年，安利中国公司正式注册成立； 1995年，在广州投资建厂； 2006年，拿到中国商务部直销牌照。2008年，安利中国实现了177亿元人民币的销售额，增长率高达28%，这远远高于其年初预计的12%增长率。
突飞猛进的业绩对CIO来说却是一个巨大的挑战，不断膨胀的销售团队，时刻在变动的销售网络，业务模式的多样性，都在不断地对旧有的信息系统提出挑战。
杨海鹏的办法是紧扣业务发展脉络，既要满足业务需求； 更重要的是要把握公司业务发展状况，做出前瞻性判断。
金融危机爆发之后，如何提高营运效率、节省运作成本已经成为众多企业必须面对的课题。这个时候，安利中国在几年前就着手借助信息化来节约营运成本的价值体现出来。由于销售队伍庞大而且遍布全国，安利大力推进IP电话的实施，在跨区域面试、大型培训、午间充电站以及大型员工会议等场合尽量使用视频会议系统，推动瘦客户机和一体机的普及，这些手段极大地降低了公司运营成本。
“安利的经营模式十分特别，比如，我们可能会在全国各地举办各种各样的会议，会议管理是一件十分麻烦的事情。”安利的一位IT人员介绍说。根据这种情况，安利准备依托二维条码技术，开发出电子门票系统以方便顾客购买门票，并简化门票的管理流程。换言之，这套方法同样可以复制到其他行业的任何会议管理中去。
可能没有一个跨国公司的CIO会像他这样，不舒舒服服地外包，什么事情都要“自己带着人干”； 也可能没有一个跨国公司的中国区CIO像他这样，做IT规划时总琢磨着放眼全球，向全球输出管理经验。他带着一个120人的团队，用了13年的时间，把公司的信息化水平带到全球领先的位置。
他叫杨海鹏，安利中国副总裁，但他更喜欢CIO这个称呼。
必须坚持自主性
作为全球最大的直销企业之一，安利中国的主要工厂、物流中心、中国公司总部都放在广州，杨海鹏及其团队的办公室就位于广州市最贵的写字楼之一——中信大厦。
2005年12月1日，我国正式施行《直销管理条例》。这一年，安利进入中国市场已经10年。10年前，杨海鹏跟着安利(中国)日用品有限公司来到国内市场，由于《直销管理条例》还未出台，安利在全球其他市场通行的直销模式无法进行，必须开创属于中国市场的独有的营销模式，这意味着安利在全球已经成型的IT系统必须做出改变。杨海鹏开始着手中国区IT系统的创立。
“最初，电脑资讯部只有6个人，安利当时在全国要先开8家店，我们的工作都是最基础的，电脑维修、布线等。”杨海鹏说，“在最初阶段，这也是IT部门最重要的工作。”
“我们的第一代销售系统是一套基于DOS的C/S模式的系统。”经过近两年的发展之后，安利在国内市场的营业额达到15亿元人民币。但接下来，我国颁布对传销的禁令，安利的业务模式必须转型。为了帮助公司度过难关，杨海鹏等人开始自主开发一系列软件，以适应公司的业务变化。从第二代、第三代到第四代销售系统的开发，都是由电脑资讯部自主研发独立完成。
“我没有别的方案可以借鉴。”杨海鹏说，“对安利中国的信息化来说，美国模式不可行，从销售到工厂都必须做出改变，系统要不断地改变和更新，不是内部员工根本没法做。”
在这样的思路下，安利中国电脑资讯部逐渐形成了一种重大项目和产品都要事必躬亲的行为方式。到2008年，安利中国的销售系统、客户管理系统、查询平台、工厂供应商管理与智能分析平台等，都由自己开发完成。
要能帮业务的忙
“开始是什么都得自己干，到后来就是什么都要自己干。”安利中国的一位员工这么介绍电脑资讯部的工作。当然，杨海鹏并不是说不需要供应商，而是指在信息系统架构和关键性软件上，安利的IT部门必须起主导作用。
15年来，安利中国的发展速度令人称奇。1992年，安利中国公司正式注册成立； 1995年，在广州投资建厂； 2006年，拿到中国商务部直销牌照。2008年，安利中国实现了177亿元人民币的销售额，增长率高达28%，这远远高于其年初预计的12%增长率。
突飞猛进的业绩对CIO来说却是一个巨大的挑战，不断膨胀的销售团队，时刻在变动的销售网络，业务模式的多样性，都在不断地对旧有的信息系统提出挑战。
杨海鹏的办法是紧扣业务发展脉络，既要满足业务需求； 更重要的是要把握公司业务发展状况，做出前瞻性判断。
金融危机爆发之后，如何提高营运效率、节省运作成本已经成为众多企业必须面对的课题。这个时候，安利中国在几年前就着手借助信息化来节约营运成本的价值体现出来。由于销售队伍庞大而且遍布全国，安利大力推进IP电话的实施，在跨区域面试、大型培训、午间充电站以及大型员工会议等场合尽量使用视频会议系统，推动瘦客户机和一体机的普及，这些手段极大地降低了公司运营成本。
“安利的经营模式十分特别，比如，我们可能会在全国各地举办各种各样的会议，会议管理是一件十分麻烦的事情。”安利的一位IT人员介绍说。根据这种情况，安利准备依托二维条码技术，开发出电子门票系统以方便顾客购买门票，并简化门票的管理流程。换言之，这套方法同样可以复制到其他行业的任何会议管理中去。
