销售代表革了CIO的命？
Salesforce.com公司的迅速崛起让一些人看到了ASP的曙光，同时更让我们意识到在IT变革中一线员工对CIO权威的挑战。从CRM软件对销售代表的“压榨”
之嫌，到IM管理中视员工私友为公敌的政策弹性之差……我们依稀看到一场由销售代表等一线员工主导、矛头直接指向CIO的底层革命。这场革命将以何种方式呈现？CIO的命运又将如何改变？都值得身处其中的每个人慢慢体味。
五一之前，有一件事吸引了业内的众多目光，即：以提供随需应用的客户关系管理(On-demand CRM)软件服务著称的 Salesforce.com公司董事会主席兼CEO MarcBenioff宣称将在不久后登陆中国，并在中国市场上与微软、甲骨文等企业展开一场“软件终结”之战。
对此，业内有人指出：这件事标志着曾经折戟沉沙的ASP开始卷土重来，一场颠覆传统软件业格局的战争已然打响。——坦率的讲，我们从中并未看到如此多的大趋势，恰恰相反，我们只是看到，在包括CRM应用在内的诸多IT变革中，一线员工在采购决策等一系列环节中的发言权正在得到伸张。看看Salesforce.com的发家路线你就可以发现，对于他们来讲，重要的并不是他们的“客户”涉及到了几家世界500强公司，而是他们的用户囊括了几十万的销售代表等一线员工——那才是他们真正的“客户”。
IT小棉袄紧贴着谁的身？
必须要承认，Salesforce.com公司的这个名字起的很“正点”，或者说很到位。它抛开企业首脑比较愿意听的 “企业的力量”，转而披肝沥胆的向那些销售代表摆明，它提供的正是“销售者自己的力量”。事实证明，这招“攻心术”正好合了销售精英们的意，也正是借着在这些人中的口口相传，Salesforce.com公司成为这个庞大群体中的人人皆知的秘密，同时也就具备了向更多的公司打包销售的品牌力量。
然而在过去传统的软件许可证销售中，销售代表们的这种做法似乎并没有成功的可能。阻力来自两个方面，内部的CIO会觉得你是在挑战他的权威；而软件厂商也不会相信这样一个单独的用户。那么，这时候的销售代表们是继续固守着他们较为原始的销售方法，还是硬着头皮向CIO买来的那堆东东低头呢？
“孩子们， 我们要去奶奶家了，你们或者上车一路玩GameBoy到奶奶家，或者先被打一顿屁股然后去奶奶家，总之，我们要去奶奶家。”具有106年悠久历史的化工公司Dow对CRM笃信不已，其全球营运总监Mack Murrell这样描述CRM的实施对员工的影响。然而，销售代表心里说得最多的却是：“好吧，让我们的CIO去用他买来的产品吧，那不是我们的事情。我们需要的是sales 的force，而不是CIO搬来的那套不合手的设备。”事实上，他们宁愿去租用一些CRM服务，也不愿被本公司的销售自动化软件给废掉。
而在企业中这种非暴力不合作的现象出现之前，我们回忆一下，你会发现一个重要的再平常不过的现象：如果销售代表们能在节省了电话费或其他销售成本的同时，还能联络了更多的客户关系，做出了更高的销售业绩，那么，公司老总基本上不会在意他的手机是诺基亚的还是摩托罗拉的，也不会在意他用的邮箱是公司内部的，还是某电子邮局的。
那么，按照这个思路回头再来看现在这个问题：如果销售代表作出了业绩，那么，企业是不是应该对他是使用了本企业自己购买的CRM软件，还是租用了Salesforce.com的CRM服务一事给予足够的谅解！再往后推导：如果某销售代表在使用中发现了一个的确很有效的服务并向同事推荐，这是否应该算是一种贡献？事实上，从管理学上来看，这样做非常正确。沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆(Michael Useem)就认为：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用；领导力与职位高低无关”，销售代表虽非位居高层，但身处一线。他们所起到的这种作用叫做 “向上领导”(leading up)。
具体到IT变革上，企业的首脑在决定作出改变之前，在和CIO探讨的同时切勿忘记直接从一线员工那里反馈来的实践经验。这就像在战争中，离前线很远的将军在判断敌情时，永远都不应忽视刚刚抬到后方的伤员的细节性描述——当然，更关键的是，要在他们还能说话的时候，给他们说话的机会。
私友绝非公敌
小杨曾是某医药集团的销售代表，在长达4年的销售生涯中积累了相当丰富的人脉资源。今年初，因为种种原因他跳槽到了另外一家医药公司。到公司正式上班第一天，他本想像往常一样在MSN上和他那些平时难得见面的客户联络一下感情，却发现无法登录，同时还被告知尽快熟悉使用公司实施的CRM系统和KM(知识管理)系统。结果，五一节前小杨再一次跳槽。
从中，我们看到企业的出发点是：在公司内部共享销售代表的客户资源，同时限制他们的私人联系(出于安全等原因)。然而，现实情况表明：在销售代表(还有其他更多的一线员工)那里，这种“公私分明”的界限正在消失，企业把私友当作公敌的做法也并不妥当。
说到底，企业的关系资源，可以理解为企业所有人员的社会关系总和，或者说，是企业所有人员可以拿出来共享的关系网的总和。销售人员苦思冥想、削尖了脑袋都无法找到契机接近的人脉，或许可以在IM上的一番诉苦后在某个同事的私人关系那里迎刃而解。而从企业出发，在做好企业信息资产管理的前提下，给员工以充分的授权，完全可以鼓励员工在不侵害个人隐私和业务机密的情况下，共享彼此的社会关系网，这无论对公司还是对员工都会有好处。
然而，目前想清楚这件事的国内企业还不多。虽然IM软件在一些小型企业中的应用已经在工作效率和工作效果上带来了可喜的变化，但是这个看似私人玩具的东西却在大中型企业那里遭到了严厉禁止。就在记者写作这篇文章之前，记者还得知，国内某大银行刚刚有几名员工因为违规上外网、使用IM软件等原因而遭到了通报批评和罚款等处罚。
相对于国内一些企业的固步自封，欧美的很多公司现在已经非常关注企业本身以及如何挖掘员工个人的社会关系网，甚至有一种叫做CRC(Corporate Relation Capital企业关系资本)的名词也已在软件和互联网应用的圈子中热了起来。比如去年在国内涌现出来的九帮网，就是提供一种直接面对销售人员管理其社会关系的服务，帮助销售人员通过网络寻找自己的客户。九帮网的王强总经理说：“销售人员不仅可以通过互联网中月租型CRM工具能管理客户，更重要的是可以通过九帮网寻找自己想要的目标客户。”事实上，王强在创建这家网站之前，正是CRM霸主Siebel的员工。可以想见，九帮网的创建应该和他当初的工作经历有着延续性。
“革命”的恩惠
销售代表能革了CIO的命？很多人都在怀疑这一点。但有一点无需怀疑的是：无论销售代表(等一线员工)主导的这次革命何时才能真正到来，当他们(一线员工)购买网络服务开始替代了CIO主导的软件授权购买之后，的确可以解决现行主流软件模式中的很多问题。
首先，从收费方式来看。现在企业应用软件现行的收费方式堪称混乱。比如IBM、Oracle和Veritas采取按运行该软件的CPU个数进行收费，但是在英特尔和AMD公布他们的双核乃至多核CPU计划时，人们会发现每核收费制成了投机主义者牟取暴利的一个好例子。此外，微软和惠普及绝大多数开源产品也不按每核进行收费， Oracle也说打算像Sun一样按客户方员工数目进行产品定价，但是如何界定哪些员工才是软件的真正使用者又成了问题。
其次，就软件利用率而言。去年IBM公司对全球450多名财务总监(CFO)的调查显示，81%的CFO认为没有充分发挥ERP系统的功能，未来三年ERP系统的利用率可能要提高200%。以CRM软件为例，Gartner 2003年的一份调查报告指出：2002年销售的CRM许可中有42%都处于闲置状态，预计已造成12亿美元的严重浪费。
但是在Salesforce这里，这些难题好像一切都迎刃而解。比如Salesforce.com的1500美元定价是以每人每年来计算，这种计费方法使得公司可以选择是让那一两个销售精英自行决定是否购买服务，还是决定给所有的销售代表都要购买。
以某人寿保险公司为例，虽然该公司旗下的代理都使用Siebel，但对那些独立的代理来说，使用Siebel的成本和复杂性都太高了。所以这家公司正把Salesforce.com推向它的5000个独立的代理，目前这种被采纳率正在上升。还有一家财富500的制造企业，曾是Siebel的一个重要客户，但现在它已有500多人成了Salesforce.com的客户，而且还在增长。对于类似销售人员来讲，并不需要严格的训练就可以使用这个系统，而且有着100%的使用率。
事实正像其一个客户所说：“Salesforce到现在不断升级，现在我准备把所有的员工都放到Salesforce.com上面去。”——毫无疑问，如果当他感觉到该CRM服务供应商的服务不再值得，他(事实上是它的销售代表们)也能迅速抽身转而另谋高就。
客户“单位”渐变
如果把销售代表和企业两者看作是网络服务提供商面向的两个不同的客户单位的话，那么，以后者(企业)为主的服务所占的比重无疑正越来越大。从理论上讲，我们可以把软件服务逐步崛起的过程理解为企业社会化分工继续细化的延续，而这种社会化包含有两层含义。其一是每个企业都专注于自己的核心竞争力，至于其他的则尽量从社会上购买，比如财务、法务、物业、物流、电力等等都是如此。现在我们应该更多注意的是各种IT服务。其二是企业的最高境界——或者说IT技术的最高境界——是公司发展到最后，公司作为一个物理实体的消失，每个社会上的人都是一个独立的“单位”，都有可能在一个共同的目标下，利用各种IT技术组成一个松散的但实时有效的组合。在达成既有商业目标之后，这种组合便自然解散。这种组合的达成无疑将借助现在IT技术的综合运用，比如CRC、IM等等。
需要我们注意的是，虽然很多人一直都看好网络服务，尤其是在Salesforce.com获得越来越大的成功之后，持这种观点的人已经越来越多。但就现阶段而言，这种网络服务还将以面向个人为主的服务为主，面向公司为主的服务还要等待一段时间。
原因很简单，只有在面向个人的服务在安全性和稳定性方面得到相当的验证之后，公司化的服务才可能大规模运用。这也就是为什么Salesforce.com开始的成功有待于销售代表们的口碑。一旦像Salesforce.com一类的公司立志于以提供服务为公司生存的根基，那么，服务的质量就成为其能够生存下去的关键。
即便通用汽车、诺基亚、时代华纳等13900个企业都成为了Salesforce.com的客户之后，也还有人在怀疑Salesforce.com要转向大企业销售并不是件容易的事情。对此，盖茨也曾经提醒说，以服务形式提供软件的想法其实早在9至10年前就已经提出来了，只不过现在是通过互联网的途径进行。实际上，和许多围绕互联网开展的东西一样，人们以为它们会很快普及，实际上却需要很长时间。 ——对此，我们好像并不能庸俗的理解为几句简单的风凉话。
那么，现在呢？我们看到：不管是根深蒂固的软件巨头，还是刚刚开张的开源公司都已经发现，软件售后服务衍生的获利机会，更甚于实际软件销售中的大额授权合同。在这个过渡时期，传统的软件厂商也可以免去每逢季末为美化账面而急于敲定大额合同的匆忙，转而腾出更多的时间考虑一下如何在“服务”上多做些文章。
而对于企业中的CIO(或相似职位的人)来讲，除去可以慢慢感受从原先的亲力亲为到购买IT服务过程中发生的各种变化之外，我们的建议是：
如果你的地位处在公司高层管理者之列，那么，在你发动IT变革之际，最好先尽量减少你的中层，让你的企业组织更为扁平化。因为根据麦肯锡的经验，不管是出于恶意，还是出于惯性，中层领导总是容易在僵化了首脑的决策之后，再去扼杀一线员工的建设性意见。对于作为企业首脑之一的CIO而言，明智的做法是给认同变革的一线员工充分的授权，从而结成一种特殊的工作同盟，甚至让他们直接向首脑而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样。
当然，如果CIO(或相似职位的人)本身恰好就是处在高层管理者和一线员工之间的中层领导，那么，请尽可能的和一线员工打成一片，多站在他们的立场上想问题——因为这样做，无论对做好本职工作，还是尽快获得提升都是相当关键的一件事情。
第三只眼 告别革命
告别理由之一——从决策流程的角度
销售代表会革了CIO的命？——凭什么？有人说，最有力的凭证就是ROI(投资回报)。其中的逻辑是：如果说一个IT项目的ROI往往直接决定了其成功与否的话，那么，CIO的地位稳固与否则有赖于其在职期间针对IT变革带来的“决策回报”。但接下来的问题是——这个ROI是从谁手中拿来的！
“我从来不做ROI，ROI是业务部门做的事。”上海通用汽车有限公司信息系统部执行总监张新权在一次采访中向记者强调说，“花钱的是你，这个ROI就不能还是由你来做。既然是给业务部门做东西，那么就由业务部门来评估，由他们来判断有了这个东西能够带来多少价值。当然我们(IT部门)可以帮助他们(业务部门)做分析，比如说前期投入是多少我们帮助分析，运维成本是多少我们会给他数据，但是业务上的价值要让他们自己来说话，我们说是不算的。”
这其中的道理是：如果花钱让你决定怎么花，理由任你说，花的是否值当还是由你来定，那这个CIO的权限就缺少了监管。好的做法就是如上所述，ROI一事交由业务部门做。以上海通用汽车有限公司的DMS(经销商管理)系统为例。整个ROI是做到了2010年，包括运营和增强在内成本需要1亿元左右，但是到2010年的时候它在业务效率提高上的回报是20个多亿。这表明业务部门对系统本身也充满信心，那么，这种情况下，所谓业务部门和技术部门之间的矛盾又从何来呢？由此，本文所谓 “销售代表革了CIO的命”也就成了一个不折不扣的假命题。
告别理由之二——从工作方式的角度
你认为谁会称呼本公司的人为“用户”？除了IT厂商还会有谁？事实上，笔者在对上海通用汽车有限公司的采访中，就从该公司信息系统部负责EAI项目实施的高级系统分析员沈栩燕口中多次听到这样的称谓。
“我们需要付出精力去和终端用户交流和沟通。” 沈栩燕在描述其在实施过程中的感触时这样讲， “因为不和他们进行交流，就没有办法把想通过系统来实现的东西给终端用户，我们也没有办法知道终端用户用哪种方式操作是最便利、最便捷的。我们有时候可能觉得：我把数据整合起来，满足了终端用户最终的目的和最终的功能就完成了任务，但结果发现，虽然系统的功能可以达到，但是终端用户并不领你的情。”
笔者了解到一个故事是：起先，终端用户为更好的了解系统运行情况要求提供了一个日志，但在做了部分接口以后，技术部门却发现有些用户根本不看日志。那么，日志是终端用户提出来要的，有了之后怎么不看呢？原来他们每天都有工作要做，不可能每天都把日志打开，但是他们同时反映，如果不看日志的话，的确还是和以前一样不知道运行状况，或许一直等过了很久以后，突然发现不对了的时候，才来查看日志。针对这种情况，沈栩燕和她的同事们就做了一些改进，以后提供给终端用户的日志是两种，一个是正常情况下的日志，一个是出错情况下的日志，打了一个“Error”。这样，用户就很高兴，因为他只要看出错的内容就行了，但同时正常情况下的日志同样有参考的价值，保留起来就行了。
说到底，CIO的决策毕竟需要具体的技术人员去实现，而实现的工作方式则会直接关系到是否可以和具体的业务人员理顺关系。
