徐少春近期在公众面前的形象正在变得强势，甚至有些强硬。

“我现在的头发都不染了，没有必要假装，我就是我，有追求，有个性，一个真正自然的我，就是我现在的心态，真正的写照。”徐私下如此强调自己“变化”。

6月22日，参加大连软交会“自主创新软件论坛”的徐少春再次公开表示对舆论“偏见”的不满：“我要挑战一下媒体的误解，常常一提到中国软件就把它与印度等同起来，认为中国软件要向印度学习，另外谈到中国的软件就跟欧美的软件进行比较，认为国产软件就是落后的。我不同意这些看法！”

当天，徐的强势只是引起了一片关于中国软件业应该走“外包”式的印度模式，还是诸如金蝶这样坚持的“产品”路线的争论。

此时，与其说人们仍然维持着“审视”的目光来看待徐所掌舵的这家中国少数坚持走“产品”路线的国产ERP厂商——金蝶国际（0268.HK），不如说，人们依旧对国产软件挑战险径的做法能否成功将信将疑。虽然，今年3月，金蝶公布其2005年业绩，净利润增长40%至7229万元，营业额增长19%至5.3亿元，有力地反击了过去一年外界因国产ERP利润率持续下降而沦为“蓝领”地位的言论。

然而，与动辄几百亿美金销售额的庞然大物微软等跨国公司相比，仍然只有期待时间，才能最终证明徐少春此时发出的挑战：充当国产ERP传教士的徐，与“国产软件”有深刻成见的公众，谁将成为最后的赢家？

放弃外包，聚集“产品”

相对于仍然纠缠在中国软件应该走“印度模式”还是“欧美模式”的公开争论而言，徐少春已经在年初彻底平息了金蝶对究竟走何种模式的摇摆。

对于这家从2000年开始，由一家财务软件公司完全转型为ERP管理软件的技术型公司而言，在ERP的6年旅途中，有一段经历鲜为人知：2002年，在深圳市政府的强力助推下，金蝶成为美国中介公司E5在中国的软件外包商，随行的美国《商业周刊》描述，彼时的深圳市长于幼军、金蝶总裁徐少春及E5一行有过一次密谈。E5是一家致力于软件外包咨询业务的公司，据当时E5总裁戈登·布鲁克称，在E5的协助下，金蝶将在3年内在深圳建成一个3000人规模的“软件工厂”，戈登·布鲁克更引用行业分析人士的一种观点，认为到2007年中国软件出口总值将达270亿美元，与印度看齐。《商业周刊》据此评论：深圳有望成为“中国的班加罗尔”。

4年之后，深圳距离班加罗尔的梦想依旧遥不可及，而4年当中，金蝶对此次合作的细节，以及金蝶外包业务的进展始终保持克制与低调。6月中旬，徐少春总结这段经历为“一次探索性的阅历”：回过头来看，2001年-2002年，关于印度外包模式成功的言论正在国内风生水起，金蝶从2001年底开始针对外包业务引进相关专业人才，“一直到去年年底，我们都在做探索”，但是今年开始，金蝶通过员工内部MBO的方式将公司的外包业务出售，并从而将已经投资2000万元，做了4年多的外包业务剥离出公司。“我们今年把它停了，以前没有想清楚，我们做外包干什么？当时也有很多的舆论东西影响我们，现在我们更专注于做产品了。”

徐称，放弃与选择之间，金蝶实则选择了一条险径：软件业的三种模式——产品模式、代工（外包）模式、服务模式组成了软件的产业链上下游，关于这条产业链的理解，徐少春在其新一轮的“布道”中将其描述为一条“软件业的微笑曲线”，在这条曲线的两头是产品模式和服务模式的公司，而外包业则处于曲线底端，上游和下游赢利能力最强，但难度也最大。徐指出，在代工模式下，企业必须要形成模式，才能形成赢利，而产品研发、自主创新则不同，“它是价值链的源头”，越是坚持产品自主性，越能保持自己在行业中的竞争力。

金蝶将自己定位在这条“微笑曲线”的前端，开发管理平台产品BOS，同时推出基于BOS平台的ERP产品EAS，从IDC发布的统计数字来看，2005年金蝶占据国内中小企业ERP市场21.45%的份额，居于首位，用友排第二，均高于SAP在该领域的份额，“这说明，金蝶基于中国客户开发的产品具有更强的可维护性、可扩展性，能够随需应变，更适应中国国情”。