石狮生产力促进中心多年来积极推动当地企业信息化工作

华丰纺织技术总监邵学文因势利导推动集团信息化，在印染生产管理和信息化工作中取得初步成果

在蒋华青经理和他的信息技术部门不懈努力下，凤竹集团的SAP ERP项目基本达到预期目标

背景：石狮和晋江等地的纺织服装行业企业较多，一些企业通过中央电视台和地方媒体上投入广告，塑造品牌，打开市场，近年来获得长足发展。就管理信息化来看，一方面有政府部门的大力宣传和资金扶持，另一方面有IT厂商的积极推动，不过纺织服装企业对此似乎意味阑珊。或许企业成功的道路各有不同，但要保持成功则需要适应变化，做出改进！福建CIO分会和各方都十分期待通过一次教育训练和实战交流活动，提高对纺织行业管理信息化的认识，增进同行间的交流，并能解决企业信息化推广和实施当中的一些实际问题。

近日，CIO分会就泉州纺织服装行业信息化现状进行调研，分别走访了石狮市生产力促进中心、石狮必特软件公司、石狮华丰纺织集团和位于晋江青阳的福建凤竹集团。

一、石狮地理与经济发展情况

石狮市地处闽南金三角沿海突出部，位于文化历史名城泉州和经济特区厦门之间，市域三面临海，是古代海上“丝绸之路”出洋的必经之地，当地的凤里庵旁一尊石狮，颇具灵气，商贾以之指向路标，名闻遐迩，石狮地名便由此而来。2004年全市实现国民生产总值165亿元、从1993年起连年跻身全国经济综合实力百强县（市）之列。

石狮工业经济自成体系、独具特色。石狮市以乡镇企业和“三资”企业为主体，以市场为导向，形成了以纺织服装为主导产业（占石狮GDP的51%以上），鞋业、体育用品、食品加工、电子机械、塑料五金为支柱产业的石狮特色产业体系。新规划建设的面积5.4平方公里的石湖港科技工业园区与国家一类口岸石湖港区相连，是以港口仓储、港口加工为主导的集科研发、实业生产为一体的基础设施完善，功能布局合理的系统化、规模化、现代化的园林式新型综合性工业园区，福建华丰集团（纺织、印染）就位于石湖港工业区。

二、石狮制造业信息化推进工作

石狮市生产力促进中心近年来积极开展的制造业信息化工程建设、服装CAD（电脑辅助设计）推广与应用、项目申报、成果推广、星火培训等各项科技服务工作，并着力加强石狮科技公共服务平台的建设情况。石狮纺织服装ASP公共服务平台是集服装资讯、软件管理、企业推广、综合服务、企业办公自动化为一体的信息化管理系统，2004年由石狮市生产力促进中心联合石狮必特软件公司开发，是福建省县级市中最早建设的唯一面向广大纺织服装企业的科技公共服务平台。该平台自2005年3月份开通以来，已经成功发展企业会员200多家。

三、有关政府、IT厂商和企业的观点

（一）石狮必特软件公司

作为石狮纺织服装ASP平台的IT开发和服务支持单位，公司经理王琴表示：石狮必特软件公司在当地拥有30余人的团队，目前在ASP平台的推广上正面临一些问题。比如，当地企业对信息化能起什么作用不甚了解，持观望态度；企业对信息化的资金投入不足或认为花几千块钱找个IT公司开发个管理或分销软件也可以。相比之下，她觉得浙江绍兴的纺织服装产业与企业信息化应用的发展环境更为成熟。

（二）石狮市生产力促进中心

石狮市生产力促进中心主任蔡宗程表示：开展管理信息化的实战教育训练很有必要，关键在于主讲的专家要有水平，要让参与人员参加后有所得，能够解决他们在企业中的具体问题。他还指出7-8月份是企业生产淡季，现在正值夏秋服装换季，企业的业务和生产将逐步进入繁忙。双方就开展实战教育训练的举办时间、地点和有关细节交换了意见。

（三）华丰纺织集团

福建华丰纺织集团技术总监邵学文提出了他的意见：

1、对ASP服务的应用需求体现在上下游供应链协作和外贸出口的EDI方面。比如，每家企业都要去办理海关、商检和出口退税业务，效率低、手续复杂，如果ASP平台能实现电子数据交接（EDI）对客户来说就更有吸引力，绍兴的纺织ASP平台在EDI方面的功能还不够完善，做得比较好的是美国威特公司的（仓储物流+EDI）模式。

2、绝大多数闽南企业老板对信息化的认识要提高，他们需要一批做纺织行业造诣深又懂技术的人才来推动信息化。现在一些国内软件开发企业对纺织行业的业务不太了解，只是照搬其它行业的进销存管理方式，忽略纺织企业的个性需求，相比之下，意大利的纺织印染信息化具有较强的优势。

3、作为技术总监，特别关注企业纺织印染的工艺流程中“投入产出”和“质量控制”，比如原材料、电压、水质、染料、车速等都有可能影响纺织印染的质量，如果将现有自动化控制的设备联网并实现数字化管理（类似MES制造执行系统），这对解决“生产计划管理”和“质量控制”非常关键。

据了解，华丰集团印染厂目前的生产和库存管理系统是由厦门某公司开发，采用DOS操作系统和FOXPRO数据库，这套系统不但维护成本低，这几年也基本能满足生产需要。企业目前更关注是如何将供应商和客户连起来，邵总监也在积极争取当地政府对信息化的支持与投入。

（四）福建凤竹集团（做一个CIO：眼光象老鹰一样准，做事象蚂蚁一样细！）

福建CIO分会谢磊（以下简称谢）：当时你们在ERP选型包括在确定方案的时候，有没有觉的SAP可以解决纺织行业的个性特点？

福建凤竹纺织科技公司财务部负责人兼信息主管蒋华青（以下简称蒋）：这个项目不是我去谈的，后面参与进来时才知道的。原先找我们谈的是国内的几家，被淘汰掉是因为不能解决我们提出的问题。

谢：现在可能大部分企业认为，国内的环境、企业的情况它不一定适合国外的软件？

蒋：泉州地区的企业之所以上不了ERP，一个客观存在的问题是市场不规范，上ERP的企业必须是管理透明的企业，上ERP的最终目的是把企业人、财、物管理好，还要用数字的方式考核人。在物流的管理方面老板需要知道，我现在的仓库存货多少，周转率怎么样，资金占用多少，因为这涉及到，只要你是存货，其实就是资金的问题。物流的管理通不通畅也是跟企业的管理相关的，财产方面的管理，流动资金怎么样，固定资产怎么样，都会涉及到这些内容。现在企业老板想要看到一个真实的企业经营情况却没有办法，因为你企业不是一个健康、透明的企业。凤竹是上市公司，要对股民负责，我们要做大，要创造阳光下的利润，我们必须要上ERP。

谢：不可能要求我们泉州的企业都上市吧？

蒋：我门做的好的原因有两个：1：上市公司；2：企业能用ERP是一套帐的根源，不是两套帐的根源，关键是这个点。

谢：好象一些老板用ERP时，怕服务器被抱走，

蒋：这就是因为他有两套帐，所以怕被抱走，这个是最根本的原因。企业要上ERP，我认为要先把你想从ERP得到什么的问题搞清楚。

谢：既然上了ERP，而且做的不错，那具体得到了什么呢？

可以从以下五个方面说：1、股东；2、总经理；3、高层管理人员；4、中层管理人员；5、操作员工。

现代企业首先是所有权和经营权分离，总经理是有年度计划的，你没有完成目标，是会受到董事会的质询，他关心的是企业的利润，有没有完成年度目标，从ERP上就可以看到。如果发现利润为什么这个月比上个月低了，他可以从收入和成本方面去分析，比如这个月收入少做了多少从而影响了利润收入，他马上可以把销售副总找过来解释为什么，那销售副总就要回应，为什么我这个月销售收入会这么低呢？销售副总可以从几个角度来，单价太低了、某某产品的销售业绩不好，生产量没上去，一些客户被竞争对手挖走，这些都影响到收入的原因；还有一个是销售目标达到了，但为什么成本提高了？就可以把财务总监找过了，原材料价格比上个月高了、生产成本返修率比上个月高了？这样就可以把生产副总找过来询问原因，他会说这个月印染用的水质不好、人员流动比较大、新产品开发工艺不稳定、设备故障、染化料质量不稳定等原因造成的。

我们采用一种“鱼刺法”，假如利润是一根主鱼刺，利润低了，为什么？收入和成本“两根刺”，然后收入找销售副总，然后派生出生产的问题，找生产副总过来，比如涉及到原材料的问题，原材料价格上涨，把采购副总找过来，问他有没有分析原材料市场走势，有没有去备库存，有没有作好采购计划，不要等涨到天价了你再去买，而且也来不及啊，原料供应不及时会停机待料。凤竹的存货有很多种，如原材料、辅助材料、机零配件、办公用品、半成品、来料加工物资、产成品。存货有这么多类别，管理的方式各有不同。在存货占用资金的分析上可以提出问题：没必要买那么多的为什么要买那么多呢？机零配件是和设备管理有关系的，你的设备为什么会坏？维修时间多长？现在很多都是进口的纺织印染设备，买一个零件都要两三个月，包括报关时间，为什么不事先多备一些，却让设备停两个月呢？我的产能怎么跟的上去，有订单做不出来的话，容易造成客户流失。

谢：刚才你讲的这些实际上是脱离了系统谈实际的业务，我觉得这很重要！

蒋：现在很多人把ERP看成是万金油，认为什么东西都可以解决，这是个误区，如果让高层有这种认识，你会很惨的，特别是CIO。ERP其实是个集成数据库的管理平台，它是把资金流、物流、信息流、单据流结合在一起，系统沉淀下来的必须是你企业最真实的数据，然后你用这些数据分析，才可能分析出原因，SAP系统它有一个叫BW模块，就是管理驾驶仓，是由原来的DW数据仓库演变而来的，它其实就是把R/3系统的数据拿来出一个报表，但这个报表同样离不开最原始的数据，你数据如果错了，BW给你再好看都没用，所以业务操作规范是最根本的东西。可能一些企业会有三套帐，分别用来对付财务审计、税务和贷款银行，这样恐怕很难做到业务操作规范和数据真实准确。

谢：人们说第一捅金都是黑的，那现在有没有渐进式的，变通的办法来推进我们企业的信息化呢？

蒋：有。按我的经验，应分几步走，第一步，不管你做几套帐，首先把财务（成本核算）帐作好，用电算化代替手工方式，这要求企业的人员要会用电脑。如果这一步作好了，成效非常显著。有些手工做帐的企业可能会做两套帐，这就看不到真实的资金流了，可能只有内帐才能看的到，最关键的是老板看到的不是及时的资金流，所以要让他尝到甜头，老板随时要报表我随时给你，有了这个基础后，实施第二步存货管理实施信息化，但是建议不要买软件，很多商业软件都说是进销存的，它其实都是很通用的，企业的特点太多了，一但用了，你会发现这里不是，那里不是，会为以后上ERP产生障碍。因为，老板认为能做好进销存就是ERP了，因为很多IT厂商都是打着“进销存就是ERP”招牌搞销售的，这样会形成一个误区。你叫老板以后再搞ERP，他没有兴趣了。所以CIO一定要把销售、生产、仓库、原料、技术研发，这一整条线串起来，自行开发，如果有的企业没有技术能力自行开发的，他可以做一个存货管理的，但这会出现一种信息孤岛，你如果没有把一整条线串起来。第三步，财务要单独理解，把AR（应收）和AP（应付）单独拿出来做。

谢：走这条路比较艰难，按照你刚刚的建议，我们现在需要把这个流程打通，最好自己开发？

蒋：但是要针对不同的企业不同的做法，比如有终端销售的企业，它最关心的是销售，首先要把分销系统做起来，销售业绩的管理，存货的管理，存货包含两大块，一个是分店的存货，一个是总部的存货。分部的销售管理、业绩管理，最终能实现一个汇总，从这个数据里能够分析的出来，哪种产品在哪个分店卖的最好，在哪个销售片区卖的最好，这是消费的一种导向和理念。中国的地域差距太大了，时尚不是同步的，所以从数据中可以分析的出来，可以把这数据提取出来送给营销策划部，去做市场推广工作。很多企业的财务电算化都是跟财务总监谈，如果是手工做帐顽固派的话，你基本谈不下来，虽然现在电算化是必然的趋势，但一些大企业都是手工做帐，因为他是按定额交税，无所谓，上与不上信息化似乎没什么意义。对老板来说，应收和应付才是重点，但很多企业都没做，没有这个意识。

谢：如果请您来给学员谈，应该从哪个角度去切入，我当初的想法是从财务分析的角度，但现在可能是不够的，其实应该站在如何帮助老板赚钱的角度？

蒋：这个CIO做的好不好，其实就是老板说了算，那老板为什么会说你好呢？一个方面是对你个人的判断和交流，另一个是旁边的人会跟他说。从以前的计算机应用到现在的技术服务，所以现在的很多CIO你不一定要计算机出身的，纯搞技术的人太狭隘了，他会站在技术的层面跟你谈，这没什么好谈的，硬件不懂没关系，可以外包，关键是软件实施要实现什么要懂，能够用多久要清楚，老总要什么也要很清楚。

谢：如何解决基础员工的规范性和准确性的问题？（培训、考核、宣传、制度、绩效）

蒋：首先培训，然后考核，宣传也要到位，一线工人工作透明化，一天做多少公布出去，同时制度要跟上，如果有完成工作量的数字报错了，就重罚。考核的最终目的就是为了绩效，体现在工资上面，如果不和工资挂钩，就是空的、虚的，没有用，员工积极性也调动不起来。按劳取酬这是最原始的分配方法，这些工人出来做事就是为了赚钱，多做一点就多挣一点。

如果是福建省内的企业搞信息化实战训练，我有个建议，就是务实一点！另外的理论研讨活动，可以由CIO分会这边组织一下，我们也愿意加入会员，到时候请一些管理专家，给信息管理人员灌输信息管理方面的方法，有针对性的解决问题，大家有问题可以互相想办法解决。当一个好的CIO 不容易，首先你要懂软件，还必须要懂管理。

谢：有人说沟通很重要，不管是财务、业务、软件、管理，是不是把沟通融会在这其中了呢？

蒋：还不仅是沟通，你跟谁沟通，还要积极主动的做些实事。不同的人是不一样的，一个人在某一个职位，他不知道其他的问题，所以做一个CIO必须眼光象老鹰一样准，做事象蚂蚁一样细。你要深入到业务部门，自己亲手做一下。

谢：下一步的打算呢？

蒋：准备进入机器编程（类似MES），它其实就是一种二进制的信号，但如何把这种信号转变成数据，就要去研究了。比如说织造大圆机有转速，如果我是生产调度，我不知道它的转速，我去车间才可以看的到，那以后如果我有一个通信模块接进去转化成我的语言。通过这个MES系统我可以了解到你这设备是开机还是停机的状态，另外，如果是开机的，你是转了多少转，我做生产计划管理排机的时候可以很方便，提高机台利用率，同时也提高生产产出率。（完）

石狮的早晨