在这家设计院，计算站共计4个人，但是并没有CIO、CTO之类的具体分工，计算站负责全院的所有IT相关工作。实际上，这家设计院有700人，算上其他城市的分院超过1000人，其中大多数都是建筑工程师，所有这些人的IT工作全部由这4人负责。

　　只有4个人，第一感觉他们的工作负荷一定很大，但实际上并非如此。坦率的讲，他们的工作上最主要就是给别人修电脑，除此之外，似乎没有什么别了。设计院的领导不重视IT工作吗？IT预算不够充裕吗？这家设计院的信息化程度是怎样的呢？

　　其实对于建筑设计设计院而言，IT投入都占预算的很大一块，每个工程师都非常依赖电脑，来完成设计、测绘等工作。事实上，早在15年前，该设计院已实现了人均一台电脑，当时每台电脑的价格还高达1万元，配置为386，MS-DOS，但设计院丝毫没有吝惜这些投入。其实，过去十多年来，设计院的IT设施一直都走在同行前列，所有的终端PC每隔几年就全部更新。目前的时间是2008年1月，设计院当前大多数PC配置是2年前采购的DELL电脑，Pentium D 2.8G，512MB RAM，80GB 硬盘，17寸液晶屏幕，正版WinXP系统。虽然电脑配置并没有过时，但是新的PC采购方案也已经在讨论。

　　当然，设计院也有自己的局域网，我仔细研究了一下局域网，总体感觉就是形同虚设。局域网服务器采用x86架构，局域网内的确也设有信息化管理系统。但是全院1000余人，在平常工作日，局域网的在线人数仅有可怜的10余人。所谓的设计院的信息化管理系统也并不是采购的ERP或者CRM软件，仅仅只是计算站的人员制作的简单网页，每周全部的更新只有一、两条新发布的通告。不过，局域网也并不是一无是处，这个局域网与设计院隶属的央企总公司内网连通，一些沟通的功能模块还是存在的，比如定期可以和总公司领导召开视频会议。总体而言，央企总公司的信息化建设还是优于设计院的。

　　对于这样的信息化情况，计算站的人作何感想？他们甘于这样落后的信息化现状吗？答案当然是否定的。计算站这几个小伙子也都是名牌大学计算机专业毕业的，他们何尝不想挽起袖子大干一场，做一个称职的CIO或者CTO——在全院推进信息化建设，部署各种功能模块，大幅提高组织效率——但这些都构想在设计院里都很难实现。那么在国企推进信息化，究竟有哪些障碍呢？

　　国企信息化的障碍

　　一：一把手的忽略

　　相信这一点是几乎所有信息化推进不利的单位的共同问题。这个问题倒不难理解，大中型国企的一把手往往已经是五十多岁，接受各种新的事物可能比较困难，特别是在旧的体系流程运行良好的情况之下。以该设计院为例，设计院的收入一直保持每年50~80%的高速增长，传统的方法运行起来似乎看不出任何问题；而且，在院长看来，预算清单上的IT设备采购是连年增加，每名工程师都能得到配置相当好的PC来运行自己的应用，而且在计算站成员的工资方面，更是从未吝惜。院长的潜意识里，认为对IT做的已经足够多了，不必再有什么更多的投入。

　　显然，一把手不配合就不可能拿到足够的预算和人力资源，即便院长同意了更多的IT预算，按照院长规划，这部分也被有用没用的IT设备统统占据了，真正留给信息化建设的资源恐怕所剩无几了。

　　二：IT部门不盈利的短板

　　其实，设计院计算站的成员都是高材生，在设计院也的确能拿到较高的薪水，可是做的工作只不过是普通网吧机修干的活。计算站的成员以前也试图谁服院长全面推进信息化，但是院长并没有看重计算站的意见，除了院长年纪较大之外，恐怕还因为计算站本身有的硬伤——计算站并不是利润单位，难以获得重视。这还得从设计院的组织结构开始分析。

　　设计院虽然是国企，但是企业架构却与民营企业差别不大：设计院旗下有10个左右的设计所和各种公司，这些运营单元每年往院里缴纳收入的固定比例，除此之外，每个运营单元都自负盈亏。不论是投标工程项目、还是装修设计，只要多盈利就是英雄。长期亏损的单元将被停掉，其人员也将重新分配到设计院旗下的其他运营单元。这样一来，盈利的单元就有能力拥有更多的人力，而且院领导班子也非常注重这些盈利单元的各种需求，不论是人事、财务或者其他要求，都尽力协调满足，毕竟这些盈利的运营单元是设计院的根本。至于那些不盈利的单元，就很难受到重视了。而IT部门本身根本无法盈利，所以就像设计院的财务部和后勤部一样，只做一些辅助性的工作，根本没有话语权。特别是在该设计院，计算站的成员甚至连见院长的机会都非常有限，更别说提要求、谈IT的远景了。

　　三：企业普通成员的信息化认知障碍

　　其实在所有的组织都一样，如果没有尝到信息化的甜头，也就很难支持信息化。在该设计院就是如此。有一次，老吴要给一批人做一次有关质量管理的讲座，他完全没有选择单位的信息系统发布消息，就像许多院领导一样，他打印了一张“讲座通知书”，然后让人贴到了一楼的告示栏里——告示栏就好像大学校园的通告栏——院领导各种各样的信息通知全部发布在这里，包括人事变动、会议纪要、结构改组等等。

　　设计院每年都有如此庞大的IT预算，却只得到这样落后的信息环境，这一点令计算站的成员十分无奈，但他们也独木难支，没有什么好办法。其实对于普通用户而言，这也不能怪他们。老吴在设计院干了24年，早就习惯了这样的方式——会议那样面对面的沟通交流、或者院里的公告板。而且像老吴一样，除了计算站的人，几乎没有什么人觉得这样有什么不好。既然大家都没有尝到信息化能够带来的好处，也就没有任何动力去了解信息化，更别说去推动信息化了。

　　四：部分国企的结构性缺陷

　　有些国企的人事关系处理比私营企业复杂很多。像很多国企一样，首先，设计院只能调配人员，却不可以裁员；第二，设计院的人员升职都有严格的工龄和各种规定，很少有破格提拔；第三，一切都以和谐为重，极少有重大转变或全新的政策推进。其实简单来说，在国企里面，没有谁有绝对权利，每个人都被制衡——这一点不像私营企业那样灵活。所以即便领导真心打算推进信息化，由于缺乏绝对权力，他恐怕也面临着下属的质疑、借口和拖延，特别是在设计院这样年龄结构偏大的单位，信息化的推进更是阻力重重。

　　其实国企结构的缺陷还在于共有制的归属感不强和国有企业的广泛政企相互关联。比如说最近几年院领导就频繁更替，三年前的院长由于政绩突出被调到市里担任政府要职；两年前，新上任的院长再次被调到市里，同时拥有实权的执行副院长也被提升到央企总公司担任副院长……很多院长一级的领导对于设计院的归属感并不强，他们有很多种选择，调到市里或者省里担任要职的现象非常普遍。由于这样的复杂状况，所以多数院长任职的时间都不长，而反观信息化部署，都不是一两年就能见到多大效果的，可一两年院长恐怕就不在任了，结果是即便院领导充分认识到了信息化的好处，他也没有足够的动力去全力推进。

　　五：行业局限

　　其实，并不是所有国企都落在信息化的后面。比如说一些制造业和本身属于IT相关行业的国企，可能走在信息化的前面。制造业，必须整合大量的采购、标准和流程，所以信息化部署的效率提升非常明显，特别是如果有同行率先部署了信息化，那么领先优势将特别明显，同行对手自然而然就尽力效仿，顺利的话最后达到“效率提升—加大信息化投入—效率提升”的良性循环。而IT相关行业从上倒下的成员，普遍熟悉计算机，而且对各种IT趋势有着深刻认识，部署信息化顺理成章。

　　我也承认像设计院这样的单位部署信息化虽然也会有效率提升，但是必要性和提升幅度都不如某些其他行业来的高。但这不应该成为漠视信息化的借口，全球无数企业的经验都证明了，信息化能够锦上添花，对信息化视而不见只能被他人落的越来越远。

　　以上这些，都是客观存在的困难，对于IT人员而言，的确也没有什么能力去掌控。可这不应该成为我们国企IT人员消极的理由，虽然困难重重，但我们还是应该积极面对。对于上述困难，我们都应该想方设法作出对策；不管最终能做到多少，我们都应该尽力而为。国企信息化的障碍

国企推进信息化的方法和步骤

　　一：争取一把手重视

　　这里，我想举一个例子——在比尔.盖茨的《未来时速》中，他讲过自己的一个真实故事。在80年代，有一次盖茨本人向德国银行家推销金融机构的信息化概念，以便能够卖出自己的产品——这些银行家手握巨额资本，可盖茨当时还是名气不大的的小企业主，而且还太年轻——银行家们同意跟他见面，已经算是给面子的了。据盖茨回忆，那次会议的金融巨头的年龄普遍较大，其中最年轻的是55岁，他们根本不了解什么是IT，那次会议的一开始，银行家只是木然的听微软的客户经理说话。讲着讲着，盖茨看他们没有反应，非常着急，于是开始代替客户经理开始了即兴的数字化进程的演讲，晓之以情、动之以理，使出了浑身解数。渐渐的银行家们开始参与到盖茨的话题当中来了——会议的最后，银行家们互相用德语讨论了一会儿，最后对盖茨说“一开始，我们以为你在说笑，可是后来我们意识到你讲的东西很深刻。”会后，甚至出乎盖茨本人的意料，那些顽固的德国银行家采购了大量微软产品来开始建设自己的IT。

　　对于如何说服一把手，我也没有什么特别的好办法，所以只好提出一个例子。如何说服教育一把手，可能每个国企都有自己独特的背景情况，你需要因地制宜，像盖茨一样使出浑身解数；可不要指望能够一次就说服他，这也许是一个漫长的、潜移默化的过程，但是你应该能够把握关键机会，临门一脚。

　　即使是国企，一把手的能量也非常大，如果他打心底认识到了信息化的重要性，那你就至少成功了一半。不仅仅是企业的领导，推进信息化，你还必须争取到大多数普通员工的支持。如果你有一些机会给员工做IT培训，不要放弃推销信息化系统的机会。

　　二：让信息化利益显而易见

　　在很多人看来，IT部门似乎只是一个后勤类的协助单位，并不能给组织带来什么利益。如果要转变这些人的看法，IT部门的员工恐怕还需要一些技巧来解除偏见。一夜之间的大规模eHR/ERP/ BPM部署非常不现实，IT部门应当从小处着手，先做最容易做到的工作。

　　以设计院为例，由于旗下在其他城市还有几个分院，人员的出差非常频繁，而且从事的是建筑设计，业务涉及到很多工程项目，因此员工各种请客应酬更是数不胜数，其中一个问题就是单据报销。以往的院长非常敬业，为了把控成本，一把手亲自签字才能在财务部报销，于是每周四的整个上午，院长的时间就全部贡献给了签字包销上面。就连老吴这样的副总，在报销单据的时候，也必须在周四上午去找院长，由于单位员工非常多，需要报销核对的账目也不少，因此每周报销时候都需要排队。加上院长恐怕还要跟每个报销单据的人唠几句，所以每次报销排队老吴一等就是30分钟。

　　当然，院长这样亲自审批报销的做法的确管控住了个别人乱花钱，院长的这种做法固然值得赞扬，但是却浪费了很多时间——自己的整个一上午还有员工的排队时间。特别是像老吴这样的副总工程师都还要排队，所以老吴也一直对这件事情不大满意。这个时候，计算站就可以在合适的时候出手，解决报销流程问题——例如可以在企业内部的系统里面增添简单的涉及报销的财务模块，每次报销员工只要填写表格和理由在PC上递交就可以了，院长可以在合适的时候快速浏览这些报销单据，然后将审批过的信息传给财务部，这样谁也不用排队了。毕竟，院长也不是非要裁定每笔报销的合理程度，而只是想在大体上对成本有一个把握，这样就足够了。

　　如果这个信息化模块部署成功，那么企业领导恐怕就会认识到信息化的利益了，并且将来可能也会开始支持信息化。其实这样的财务模块简单，也非常容易上手。添加一个小模块会遇到的阻力并不大，计算站的成员还是有机会说服院长做一下尝试的。

　　三：因地制宜

　　并不是所有的企业都适合ERP或者CRM，信息化的部署之前，IT经理应该确切评估究竟上哪一个项目最合适。对于设计院而言，坦率的讲，对信息化的要求其实也不是很高，但还是有空间可以提升效率，何况人手一台高配的电脑，这已经成为部署信息化系统的良好条件。

　　在设计院，人手一台电脑是非常必要的，因为每种工程师都需要自己专业的应用——比如结构工程师多采用SAP2000，而建筑工程师则偏爱AutoCAD等等。而且，即便同为建筑工程师，他们采用的应用可能也不尽相同。简单的说，一个工程设计的流程是这样：外观建筑设计——结构计算——建筑内暖通、排水、空调——装修——预算。因此各种工程师必须集体配合才能完成一个工程的设计，其复杂程度可想而知。工程师之间的配合这一块，事实上有很大的改善空间——比如整体的工时安排。以往的情况，不同工程师之间都是信息孤岛，对方出了什么问题，如果不面对面交流根本没法知道，这样只能凭感觉大体上安排工作分配。对于设计院而言，首先需要的可能是可视化的工程流程协作模块。

　　还有一个问题，设计院的每台电脑都可以自由连接外部互联网，加上终端用户对电脑防毒的意识参差不齐，在2007年的设计院内部内网体系中，竟然闹了三次病毒，每次都波及许多电脑。闹病毒是小事，耽误了电脑不能使用或者设计外泄就是大事了。计算站可以采取的一个办法是充分利用瘦客户机配置，将专业相同的工程师电脑连接到一台强大的服务器，设置相关应用，统一管理、统一部署。当然，可能还有很多办法来解决相关问题，这就需要IT经理充分的因地制宜了。

　　四：坚持不懈

　　国企的环境很磨练人，IT经理的信息化热情可能很快就因为领导的冷漠态度和同事的不理解而烟消云散了。其实，恰当的信息化不仅仅对企业有利，如果信息化部署成功也能改善IT经理的政治地位——成功的信息化部署可以成为IT经理的政治资本，也可以增加IT经理的经验。

　　其实这就像创业一样，从零到有，从小到大，总会遇到无数的阻力，但是不管怎样，我们都还是应该坚持原则，持续努力。在任何工作岗位都一样，只有积极进取，才可能得到丰厚的回报。

　　如果你的领导开始重视信息化，并且决心推进信息化系统的部署，那么我们的挑战才刚刚开始。比如说信息的安全问题，再比如具体的业务流程和软件配合的问题。不过如果企业从上到下都已经决心将信息化进行到底，那么这些问题解决起来就会容易很多了。

　　总结：

　　文章的总结，我们举一个信息化的小例子——加拿大贝尔集团的Blog部署。在贝尔集团，人们严重依赖E-mail沟通，每天收发几十封邮件，领导的邮件更可能多达上百封，出于礼貌他们通常都要阅读回复这些邮件，尽管可能大多数邮件并没有什么意义。为了治疗E-mail依赖，2006年起，加拿大贝尔决定在全公司推进Blog计划，贝尔集团的主席Roman曾经表示“像我这种50多岁的人，适应Blog有点困难。但是，我已经决心在我剩下的生命中，保持18岁的心理年龄，这是一件很酷的事情，不是吗？”

　　Blog计划在贝尔取得了巨大成效“2007年，超过1000个产品和业务的创新想法被员工提出来，此外有3000条建议也被提出，以改进上述这些创新想法。4万名员工中超过1.5万员工都参与了这些创新想法的投票，其中的27条关键的创新想法，在过去六个月有了重大收获。而另外的12条也正在整个集团紧锣密鼓的实施。”（资料来源于我编译的《如何使用blog来简化企业管理》）其实，像贝尔一样，很多外国企业实施信息化系统都有20多年，他们现在的焦点是将信息化系统的细节做得更好，如果我们甚至还没开始信息化之旅，我们就太落后了。

　　2008年，多数人都感受到了信息化浪潮，老吴现在也开始学习收发电子邮件，以便跟设计院其他人员更方便的联系。10年前全力推进信息化部署意味着先见之明，可今天还不部署，那么就是井底之蛙了。最后，还是希望各个国企的信息化，都一路走好。