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关于本文
这篇文章总结了中国高技术企业中兴通讯和金蝶软件开拓国际市场的经验。这里说的国际化，不是拿海外订单，向海外出口产品，而是凭借着自主技术和品牌在国际市场上驰骋。
国际市场很大，因此首先要选准一块市场。这两家高科技企业在走向国际的过程中，并没有一味地追求高端市场，而是首先选择了现实可行的目标市场。这样的目标市场一般与中国关系良好，大公司的势力在此比较薄弱，并且企业自身的品牌、技术和成本在该市场上有一定的优势。比如，中兴最初的海外市场是巴基斯坦，此后又陆续开拓了印尼、印度、刚果、罗马尼亚、巴西等发展中国家市场。而金蝶的第一步踏在了香港上，并且将走出国门的中国企业和进入亚太区的跨国公司分部设定为自己的重点目标。
选定了目标市场，下一步就是确定适合该市场的产品/服务策略。中兴和金蝶似乎都是凭借快速的个性化定制能力以及成本优势在和竞争对手争食。比如，中兴曾经在最短的时间内按客户需求完成了100多项软件更改和新功能开发。而金蝶的徐少春更是直接指出：“快速是金蝶在国际市场跟国外软件竞争的一个显著优势，也是我们的一个市场定位。我们靠快来跟别人竞争。”在成本方面，中国企业的优势自然不言而喻。
人才的本地化是这两家企业都着重强调的一条国际化经验。没有人能够比当地人更了解当地市场。金蝶国际于2001年刚在香港开展业务时，并没有使用当地的人才。总部派出的驻港员工虽然会讲英语，但没有在当地生活过，无法深入了解当地的文化，也缺乏市场开拓所急需的人脉关系，因此初期的市场开拓效果很不理想。现在，金蝶国际目前在海外的工作人员中已经有75％以上是当地人，销售额也因为使用了本地人而大增。
要成功实施国际化战略，还需拥有一套完备科学的管理制度。带有国际化色彩的组织架构、绩效评估和流程制度，能够潜移默化地影响员工的思维方式和行为模式，组织的文化也会逐渐向国际化靠拢。这样，可保证企业能迅速根据国际客户的需要调配资源，并让身处市场一线的员工获得及时的支持。而这些架构、评估体系和制度，也是企业在国际化的探索中逐渐完善的。
“国际化好比登山”
在国际化业务占到总体收入20％的中兴通讯，不仅业务部们，甚至所有的职能部门都有专门处理国际化业务的专门团队，对国际化战略的支持程度更是几乎每个中兴员工的评估指标之一。
中国企业要凭借自主品牌和知识产权角逐全球市场，必须选择恰当的目标市场开拓耕耘，在人才、管理、资本各个方面做好准备，并且以顽强的意志坚持到底。
“中国企业国际化的过程好比登山。”金蝶国际的董事长徐少春曾经满怀感慨地说过这样一句话。要登上海拔数千米的高山不可能一蹴而就。每一个热衷于登山运动的人都知道，通往山峰的路曲折坎坷，山上的气候变幻莫测，空气越来越稀薄而双腿越来越沉重，你可能会因体力不支而被迫返回，也可能会在肆虐的暴风雪中丧失意志。因此，要登顶，你必须明智地选择上山的路径，拥有强健的体魄，配备充分的物质条件，并具有坚韧不拔的意志。
近年来，中兴通讯、金蝶国际、华旗资讯等许多中国本土的高科技企业以自主品牌，自主知识产权进军国际市场，创建国际化企业，并取得了初步的成绩。其中，中兴通讯在1998年开始进军国际市场，到2003年，海外年销售额已达到6亿美元，占其销售收入的20％。金蝶国际则早在1993年就开始资本国际化，2001年进入亚洲市场，仅仅两年之后，其海外销售收入已占到其总收入的5％以上，在我国软件企业的国际化中走到了前列。
为了帮助更多的中国企业成功地走向国际，我们采访了中兴通讯和金蝶国际等已实施了国际化战略的本土高科技企业。在访谈中，我们发现，企业的国际化并不简单等同于业务的国际化。拿到海外订单，向海外出口产品仅仅是国际化的初级阶段，要凭借着自主技术和品牌在国际市场上纵横驰骋，必须选择恰当的市场开拓耕耘，向当地市场提供满足他们需要的产品，在人才和管理上对国际化战略予以充分的支持，具有足够的资本支撑，并且在国际化的征途上坚持不懈地前进。正如中兴通讯的高级副总裁史立荣所言：“这是一个全面的系统工程，短缺了哪一个方面，企业都难以实现他们逐鹿全球市场，构筑国际化企业的梦想。”
在恰当的市场上开拓耕耘
在登山时，合适的路径选择会大大提高成功的几率。如同合适的路径对登山意义重大一样，选择的海外市场合适与否在很大程度上甚至关系到企业在国际市场上的生存。成功的高科技企业在走向国际的过程中，并没有一味地追求高端市场，而是首先选择了现实可行的目标市场。这样的目标市场一般与中国关系良好，社会发展水平和文化比较接近，并且中国企业的技术和成本在这个市场上有一定的优势——换句话说，一般选择发展中国家市场，然后以此为起点，逐步进军发达国家市场。
用中兴通讯的话来说，这是一条“农村包围城市”的道路。中兴通讯1998年开始踏上国际征途的时候，选择了巴基斯坦作为其最初的市场之一。这主要是因为巴基斯坦与中国关系友好，对中国企业不排斥。当时巴基斯坦的电信发展水平与中国大约相差10年，在交换机等成熟产品上，中兴通讯的技术质量已经非常具有竞争力，而成本则明显低于其他世界上的大厂商。在巴基斯坦之后，中兴通讯又陆续开拓了印尼、印度、刚果、罗马尼亚、巴西等发展中国家市场。目前，中兴6亿美元的海外收入绝大多数都来自于发展中国家。在积累足够的国际市场经验后，中兴通讯目前正通过合作等形式向北美、欧洲等发达国家市场渗透。史立荣告诉我们，做出这样的路径选择，其中还有一个重要的原因是：发达国家的电信巨头都把重点放在发达国家，因此在这些发展中国家的力量较弱，从而为中兴留下了一定的市场空间。
金蝶国际则在2001年宣布其国际化战略之际就明确地把香港作为桥头堡，以亚太市场作为其自主品牌的目标市场。“中国在亚太区很强大，中国的经济很成功。所以周边的国家和地区肯定有需要向中国学习的地方，我们的软件到那些地方是很自然的选择。” 徐少春这样分析他们的市场选择。除了大的目标市场选择，金蝶还精确地界定了他们最初的目标客户：走出国门的中国企业和进入亚太区的跨国公司分部。这使他们能够自然地把金蝶在中国的品牌和客户关系优势延伸到海外。截至2003年，招商局集团、华润集团、美国银行、奥林巴斯等跨国公司在亚太的分支机构都成为金蝶的客户。凭借着在这些大客户中的良好口碑，金蝶还在亚太区发展起一批独立的中小企业客户群，逐渐扩大了自己在海外市场上的活动区域。（要详细了解金蝶如何开拓国际市场，请参见副栏“金蝶的国际市场策略”）
产品随需应变
选对了市场只是第一步。由于每个市场都有其独特的需求，成功的企业总是费尽心机揣摩每个市场的脉搏，以求对他们独特的需求了然于胸，并据此对自己的产品做出修正，使它们能对得上当地市场的胃口。
要弥补国外市场需求与企业产品的差距，充分了解需求是第一步。中兴通讯在国际市场上非常重视对客户需求的了解。他们采取了多种形式与客户沟通：请客户来公司参观，定期对客户做一些技术介绍，或者举办技术研讨会与客户进行技术交流。在中兴通讯，海外工程师们必须把50％的时间用在与客户沟通上。除了工程师层面的沟通，中兴的市场人员和高层管理者更是花了大量的时间与客户沟通，不同层面对客户需求的理解最后汇总在一起，经过分析判断产生决策。史立荣告诉我们：“对市场需求的了解是一个全方位、多层面、综合性的工作，最后的决策也是综合性的。”在这个基础上，中兴还会根据客户可能需要的项目，分析客户投资该项目的投资回收期，投资利润率等，帮助客户进一步了解购买中兴产品后的投资回报情况，对客户需求进行引导。
基于每个市场每个客户的需求不同，企业要相应地调整自己的产品。在海外市场上，调整的频率和幅度往往更高，企业有时甚至需要重新研制全新的产品。事实上，这种随需而变的能力已经成为高科技企业角逐国外市场的重要竞争能力。对此，中兴通讯深有体会。2000年，香港九仓电讯正准备对其固网的交换机进行扩容，包括北电在内的许多世界一流电信设备商都参与了竞标。面对着财大气粗，气势逼人的电信巨头，中兴通讯的策略是把重点放在满足客户的个性化需求上。首先，香港的交换机制式与中国不同，中国一般采用欧洲标准，而香港则要求同时兼容欧洲标准和美国标准。此外，九仓电信还提出了许多其他的个性化需求，如让固网用户在换运营商时也能不改号等。中兴派出的市场人员和技术人员埋头苦干，迅速地针对九仓电讯的各种特殊需要完成了100多项软件更改和新功能开发。最终，中兴凭借着快速的反应能力和一定的成本优势在竞标者中脱颖而出，赢得了客户。
金蝶国际在适应国外市场需求上也颇有斩获。它在国外发展业务时发现，国内一直用加密卡的方式来防止盗版，而国外用户希望采取授权许可方式。为此，金蝶对国外客户取消了靠软件加密卡保护软件版权的方式，全面更新了软件使用授权许可方式，使之符合国际惯例。此外，金蝶还发现，由于社会经济和企业管理水平的不同，国内已通行的管理软件到了国外不得不做大量的改进和创新。举一个简单的例子，国外的企业在记录发货时，要求的信息非常全面，除了基本的价格，数量等信息之外，还要求记录包装规格，包装材质，保险等多项信息。有的企业在物流管理上还采用了无线射频等先进技术，对这些需求，金蝶都努力在软件上做出调整，并开发出了新的功能。其实，这些改进和变化不是负担，它们显著提升了金蝶产品的功能和质量，这也为其在国内赢得了一定的竞争优势。
中兴通讯和金蝶国际能具有这样的随需应变能力，很大程度上取决于他们多年在研发上的持续投入。中兴通讯每年对研发的投资占全年销售总额的10％以上，金额超过10亿元，研发人员的总数在全公司占到了45％。常年对研发的专注使中兴成为中国获专利最多的电信企业之一，近年来，中兴还开始参与国际电信行业标准的制定，在技术发展上与世界最先进的水平基本保持了同步。
金蝶每年也有约12％的销售额投入研发，并且和中兴类似，在其研发部门内也有专门的团队负责针对国外市场的需求开发或调整产品。正是靠着研发，中兴和金蝶有了自主的技术和品牌，并且具备了根据客户需求快速调整和开发产品的能力。徐少春指出：“快速是我们在国际市场跟国外软件竞争的一个显著优势，也是我们的一个市场定位。我们靠快来跟别人竞争。” 正是这样的能力，再加上中国企业的成本优势，使他们有信心在国际市场挑战强手。
为国际市场配备人才
单是雄厚的研发实力并不能保证企业一定具有快速的市场应变能力，与当地市场通畅地沟通也是获得反应速度的必要条件之一。金蝶和中兴两家企业在探索试验后，不约而同地采用了相同的方法来创造这个条件。
这个方法就是人才本地化，这是两家企业着重强调的国际化经验。在国际市场上开拓业务，必须要与当地市场沟通，了解当地市场的需求，而没有人能够比当地人更了解当地。
金蝶国际于2001年刚在香港开展业务时，并没有使用当地的人才。总部派出的驻港员工虽然会讲英语，但没有在当地生活过，无法深入了解当地的文化，也缺乏市场开拓所急需的人脉关系，因此初期的市场开拓效果很不理想。
经过考察和反思，金蝶国际在2002年改变了其人才策略，在基层，金蝶则几乎全部起用了当地人，金蝶国际目前在海外的工作人员中已经有75％以上是当地人。而在高层则引进了熟悉国际市场规则，并有着多年国际大公司管理经验的管理人员。例如，现任国际战略官的金明先生不仅有着30年的海外市场开拓经验，还曾在HP，DELL等公司担任过多年的高层管理人员。
经过这样的调整，金蝶国际在客户沟通和市场开拓上就具备了与当地竞争者同样的条件，这使市场开拓工作大有起色，2003年其在香港市场上的销售收入增长了一倍。
除了从各个国际市场直接招纳本地人才，企业自身不断培养国际化人才也是一条重要的策略。中兴通讯已经建立了一套比较系统的国际人才培养机制。他们从市场经验，技术能力和语言沟通能力这三个维度来从内部选拔外派人员，并对每个人针对其弱项提供相应的培训。另一方面，在市场发展迅速的条件下，他们也有选择地把许多具有潜质的人员直接送到海外的一线接受历练。此外，为了帮助海外的当地员工熟悉和了解公司的产品和文化，方便他们和客户沟通，中兴定期组织海外技术和市场人员到总部接受培训。由于许多员工来自穆斯林国家，中兴还特地修建了祈祷室为他们的宗教活动提供场所。
对当地的人才和高素质的国际人才，企业在薪酬待遇和管理方法上都应适应国际惯例。徐少春指出“要尊重他们的不同文化，要信任他们”，金蝶国际过去在员工管理上偏向“命令与控制”方式，在员工完成一项工作的过程中，领导会反反复复地提醒指导。但在香港公司，金蝶更多地采用目标管理。“一开始我们设定目标，就放手让他们自己去做，不过多地干预，而是给一些支持。”徐少春说。
用管理支持国际战略
要成功实施国际化战略，还需拥有一套完备科学的管理制度，以保证企业能迅速根据国际客户的需要调配资源，并让身处市场一线的员工获得及时的支持。而这些制度，也是企业在国际化的探索中逐渐完善的。
中兴的史立荣在采访中指出：“对于刚刚走出国门的企业来说，一切都是新的，一切都是在摸索中进行，必然要求我们创造许多新的管理流程和制度。”这些流程和制度，是国际业务顺利开展的长久保证。
2001年，中兴在巴基斯坦的总经理发现，中兴本来还可以有更好的表现。与当地市场使用的某些新的电信设备相比，中兴的产品更优越。但巴基斯坦当地的市场人员对中兴的这些产品缺乏了解，无法向客户推介，这样，许多商业机会都白白浪费了。针对这一问题，中兴总部迅速做出了改变。一方面，各个分部开始派自己的市场人员到总部接受培训，另一方面，中兴的各个产品部也开始直接向海外公司派遣人员，从而使最新的产品信息能够迅速传达到海外一线，支持市场的开拓。
实施国际化战略的企业还必须在组织架构和绩效评估上把国际化战略落到了实处。金蝶国际在公司内设立了专门的国际业务部，并由公司的一名副总裁直接管理这个部门的发展。为了保证国际客户的要求及时得到满足，公司在产品部里专门设立了负责国际业务的团队。对于其他部门内职责与国际业务相关的人员来说，对国际业务的支持做得如何，也是考察他们的关键业绩指标之一（KPI）。在国际化业务占到总体收入20％的中兴通讯，不仅业务部们，甚至所有的职能部门都有专门处理国际化业务的专门团队，对国际化战略的支持程度更是几乎每个中兴员工的评估指标之一。
带有国际化色彩的组织架构、绩效评估和流程制度，潜移默化地影响了企业员工的思维方式和行为模式，组织的文化也逐渐向国际化靠拢。
以前，尽管徐少春反复强调“要有全球化的思维模式”，但由于当时的管理措施没有跟上，员工的思维和行为并没有立即转变。过去海外客户碰到了技术问题打电话到总部，总部的技术人员通常不够重视，一个问题一般要花2天甚至更长时间才能解决。而现在每个人都会对国际业务快速反馈，自觉地在24小时内予以解决。
充足的资本支撑
优秀的人才和完善的管理对于实施国际化战略的企业来说，就好比登山中必须具备的强健体魄。而充足的资本支撑对于这样的企业来说，就是登山必需的物质准备了。在时尚的现代体育中，登山无疑是一项奢侈运动。没有大量的物质准备是不可能成行的。对企业而言，国际化无疑也要有足够的资本支撑。
中兴通讯和金蝶国际都在这方面做了充足的准备。中兴通讯是中国A股上市公司，市值达170亿元。相对充足的资本来源无疑为其国际化的征途提供了相当的给养供应。除此以外，中兴通讯在海外项目的拓展上，还广泛地借用当地和国际资本，以信贷，短期融资，合资等多种形式为项目的发展获取资金支持。
金蝶国际则早在1993年就接受了美籍华人赵西燕的投资，1998年又引入了IDG风险投资，并于1998年在香港上市，目前市值达12.7亿港币，徐少春一直认为“资本国际化是企业实施国际化战略的一条捷径”。金蝶最初基于微软视窗的财务软件就是在赵西燕的启发下开发出的。而后的IDG更是经常向金蝶提供最新的软件行业信息，并让金蝶亲身感受到国际企业的管理文化。国际投资者不仅给金蝶带来了世界先进的管理理念，行业信息和资源，还直接促进了其国际化战略的进程。借助着这样的资本支撑，金蝶目前正酝酿着通过国际并购，在国际市场上实现跳跃式发展。
坚持不懈
登山的道路曲折反复，你可能会中途迷路，可能会给养短缺，可能会扭伤筋骨，甚至可能碰到雪崩塌方，如果不下定决心并锲而不舍，绝不可能到达山顶。企业国际化的进程也是如此，面对国际化征途中的种种困难和不可测不可控的变数，必须拥有强大的信念，并且矢志不渝地坚持下去，才可能有所收获。
这首先要求企业在困难面前不能退缩。通常，国内响当当的牌子到了国外，却无人知晓，客户甚至会怀疑你的基本能力。1998年，中兴通讯竞标巴基斯坦的项目时，巴基斯坦运营商甚至不相信中兴具有最基本的技术能力——他们认为中兴通讯生产的交换机无法与西方的交换机实现对接。面对着客户的不信任和强大对手的竞争，连中兴通讯竞标团队里的许多成员也认为要中标几乎是不可能的。但他们并没有放弃，而是不断地与客户沟通，他们请客户到中国来参观，让他们亲眼看到中国的经济现状，消除客户对中国的误解；请客户到中兴在深圳的总部参观，让他们了解中兴的实力；他们带客户考察自己完成的其他项目，向客户展现自己的技术能力……最终，客户消除了最初的成见，中兴凭借着过硬的技术能力和合理的价格，赢得了这个项目。
在这个过程中，尤其不能急功近利。史立荣告诉我们：“在国外市场上的发展要有一个积累的过程，不能急功近利。一直坚持到底，最后没有可能的事情也会变成可能。”中兴很早的时候就开始努力开拓刚果（金）（The Democratic Republic of Congo，当时叫扎伊尔）市场，在取得一定进展时，扎伊尔政权出现更迭，以前的线索中断了。但是中兴通讯并没有放弃。1997年，刚果（金）的朗·卡比拉总统来中国访问，中兴争取到了他来公司参观，并借此机会赢得了他的支持。但当项目要起步的时候，老卡比拉偏偏遇刺身亡，其子小卡比拉上了台，中兴又努力获得了小卡比拉的支持。在这一系列波折中，中兴从未放弃，最后取得了合资成立刚果（金）移动运营商的资格，并在其中占了控股地位。
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每一个曾登上高山之颠的人都知道，这个过程不能讨巧，不靠运气，必须扎扎实实，一步一个脚印地往上攀爬。中国企业要凭着自主知识产权、自主品牌走出国门，也必须从管理、人才、产品、市场途径策略、资本支持等多个方面着手，耐心而又坚韧地攀登国际化的高峰。在汗水，泪水甚至血水浸润之后，才可能看到山颠的无限风光。
金蝶的国际市场策略
随着中国经济的发展，越来越多的中国企业开始走出国门，作为这些企业在国内的管理软件供应商，金蝶国际也紧随其后，从2001年开始走向国际。从战略角度考虑，金蝶走国际化还有一个更深层的原因，那就是用国际化来磨砺自己，以期在十年内打造一个在技术、管理等各方面都达到国际水准的企业，进入世界应用软件十强。
金蝶谨慎地选择了亚太地区作为其国际目标市场。做出这样的选择，不仅是因为这个区域在地缘、社会、文化和经济发展水平上与中国相近，还因为金蝶通过市场研究发现，目前世界上领先的企业软件供应商在亚洲地区都很弱，而亚太地区的企业软件供应商本身的国际化程度又很有限，这样就为金蝶软件的国际化留下了较大的发展空间。
在市场选择的基础上，金蝶更细致地做了目标客户选择,把三类客户作为自己的目标客户：首先是走出国门的中资机构。这类客户往往在国内就使用金蝶的管理软件，对金蝶的品牌有较高的认知度，金蝶把他们在国外的分支机构发展为客户自然也就相对容易。目前招商局集团、中国旅行社等中资企业在香港地区的分支机构都成为了金蝶的客户。第二类客户是跨国公司在亚太区的分支机构。这些跨国公司的总部一般使用国外大型的管理软件，但其下属的第二级或者三级分支机构不必全都采用国外软件，因为这样成本过高，并且实施周期过长。于是，金蝶开发出可与国外软件对接的管理系统，争取到了许多这类客户。华润集团的各分支机构，美国银行，奥林巴斯等都属于此类客户；第三类客户则是亚太区的中小企业。对这类客户，金蝶则凭借前两类客户的基础和口碑，以及较强的技术实力来吸引他们，目前香港的数码通，新世界电信等企业都成为了金蝶的客户。
虽然有了明智的市场和客户选择，金蝶在进入国际市场时还是遇到了巨大的困难。最让金蝶人感到沮丧的是，在国内数一数二的金蝶品牌到了国外，所知者竟然寥寥无几。这让金蝶人认识到，在国际市场上，金蝶品牌的构建只有从零开始。面对这样的困境，他们有计划地采取了一系列的策略来开拓市场树立品牌。
强力推广品牌 针对金蝶品牌在国外知名度低的情况，金蝶采用多种手法进行品牌宣传。除了做广告，更重要是参加很多高规格的论坛。比如，金蝶在香港与《商业周刊》等机构合作举办过一个大型的论坛。论坛主要探讨中港两地管理的差异，以及到香港或内地发展的企业怎样控制财务，管理风险等等。这些论坛产生了较大的影响，使金蝶的品牌和管理软件在香港的企业界得到了很大的推广。同时金蝶积极利用各种活动增加公司品牌的曝光率。比如徐少春先后会见过很多政界要人，其中包括美国前总统克林顿，英国前首相梅杰，以及香港特首董建华。
依靠合作伙伴 合作伙伴策略也是金蝶公司的一个重要发展策略。金蝶刚到香港的时候，由于品牌知名度不高，直接销售给客户难度大，就选择与两类软件供应商合作。一类是套装软件供应商，金蝶软件作为套装软件的一部分进行销售。另一类是方案供应商，这类供应商把金蝶的产品和他们的咨询解决方案捆绑在一起，一并销售给客户。通过这样的合作，金蝶迅速获得了第一批客户。
在进入台湾市场时，金蝶选择了当地最大的呼叫中心供应商程曦资讯作为合作伙伴，把金蝶的CRM系统与程曦资讯的产品捆绑在一起销售，使金蝶的CRM系统顺利进入了台湾市场。目前金蝶正把这个模式推广到新加坡，泰国等地。
用本地人做本地事。尽管金蝶在国内很成功，但是在国外，它对当地市场的了解还非常有限，于是金蝶采用了人才本地化策略。在香港，金蝶雇佣了许多在当地有丰富经验的本地人，通过他们来了解客户需求，争取客户，并为客户提供售后服务。当地人才为金蝶带来了贴近当地市场的竞争优势。2003年，华润集团准备为其在港的二级子集团配备管理软件。当时金蝶与另一家国内领先的软件厂商都参与了竞标。由于金蝶用了本地人员，在技术和商务等各方面与客户沟通都非常通畅，对客户需求把握非常准确，因此迅速开发出了适合华润集团需要的管理软件，赢得了华润化工、华润物流等一系列华润集团的子集团作为客户。
金蝶走国际化的道路才3年时间，目前海外销售收入仅占其总销售收入的5％左右。对他们来说，未来的路还很长，却很广。在采访中，专门负责国际化业务的副总裁吴强自信地告诉我们：“金蝶今年的海外销售有望增长到总收入的7％－8％。”
自主品牌的海外之旅
作者：代葆屏
这篇文章总结了中国高技术企业中兴通讯和金蝶软件开拓国际市场的经验。这里说的国际化，不是拿海外订单，向海外出口产品，而是凭借着自主技术和品牌在国际市场上驰骋。
国际市场很大，因此首先要选准一块市场。这两家高科技企业在走向国际的过程中，并没有一味地追求高端市场，而是首先选择了现实可行的目标市场。这样的目标市场一般与中国关系良好，大公司的势力在此比较薄弱，并且企业自身的品牌、技术和成本在该市场上有一定的优势。比如，中兴最初的海外市场是巴基斯坦，此后又陆续开拓了印尼、印度、刚果、罗马尼亚、巴西等发展中国家市场。而金蝶的第一步踏在了香港上，并且将走出国门的中国企业和进入亚太区的跨国公司分部设定为自己的重点目标。
选定了目标市场，下一步就是确定适合该市场的产品/服务策略。中兴和金蝶似乎都是凭借快速的个性化定制能力以及成本优势在和竞争对手争食。比如，中兴曾经在最短的时间内按客户需求完成了100多项软件更改和新功能开发。而金蝶的徐少春更是直接指出：“快速是金蝶在国际市场跟国外软件竞争的一个显著优势，也是我们的一个市场定位。我们靠快来跟别人竞争。”在成本方面，中国企业的优势自然不言而喻。
人才的本地化是这两家企业都着重强调的一条国际化经验。没有人能够比当地人更了解当地市场。金蝶国际于2001年刚在香港开展业务时，并没有使用当地的人才。总部派出的驻港员工虽然会讲英语，但没有在当地生活过，无法深入了解当地的文化，也缺乏市场开拓所急需的人脉关系，因此初期的市场开拓效果很不理想。现在，金蝶国际目前在海外的工作人员中已经有75％以上是当地人，销售额也因为使用了本地人而大增。
要成功实施国际化战略，还需拥有一套完备科学的管理制度。带有国际化色彩的组织架构、绩效评估和流程制度，能够潜移默化地影响员工的思维方式和行为模式，组织的文化也会逐渐向国际化靠拢。这样，可保证企业能迅速根据国际客户的需要调配资源，并让身处市场一线的员工获得及时的支持。而这些架构、评估体系和制度，也是企业在国际化的探索中逐渐完善的。
在国际化业务占到总体收入20％的中兴通讯，不仅业务部们，甚至所有的职能部门都有专门处理国际化业务的专门团队，对国际化战略的支持程度更是几乎每个中兴员工的评估指标之一。
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