现在，“这一天”终于来临——2004年11月3日下午，用友经理会，CEO何经华向来自用友全国各分子公司济济一堂的经理们告别，20分钟的告别演说里，有近两分钟，他流下激动的眼泪。事后，何经华形容自己在用友的两年半是“情感之旅”，显然，他对这个公司充满感情，但是离别之际，他的心情又是复杂的。

花了两年半的时间，何经华把用友改造成了一个“具有国际公司管理架构雏形”的软件公司，而且按照他的话说，为原先以财务软件闻名的用友“打上了ERP的烙印”。同样也在这两年半里，何经华也不幸地证明了原先对自己作的谨慎估计是正确的。虽然背负着用友董事会和员工的殷切期望，但何一开始就给他们频频打预防针：“我不是魔术师，没法在一夜之间把用友的业绩变出来。”他一直对外界谨慎评价自己的作用——“我的最大价值是让用友少走冤枉路。”而外界对他的普遍评论也与他自己的评价基本一致：何经华这两年在用友里已经尽力而为，但他所能做的事情，确实有限。

职业姿态

2002年5月13日，星期一，用友(600588)股票逆市上扬，5月14日以54.98元创2002年历史新高，一扫4个月以来因高派现引发的非议与落魄。外界评价，这多半是用友新总裁何经华到任的市场反应。用友董事长王文京因此喜上眉梢。

随着用友上市，王文京不满足于财务软件市场，希望找到一个新的业务增长点，转型管理软件成为他的选择。何经华以他在多家国际大型管理软件公司任职的经历而被王文京相中。上任之后，何经华强调说，他不会烧3把大火，对于组织结构、人事等都不会马上动，但是，可能会有300把小火慢慢来，“让用友越来越像一个ERP公司”。

上任当天，何经华就从北京直飞上海，开始他在华东、华南等4大片区的第一次视察。之后他行色匆匆，旅行不断，“马不停蹄”地在一线跑来跑去，工作的紧张和勤勉程度让人叹为观止。一位下属记录了一次与何经华同去广州分公司视察时的日程安排：上午在公司开会，中午匆匆赶往机场，下午4点飞机降落，5点多就直奔分公司。当时员工都在开放的办公区里等他，他喝了口水，立刻开始题为“员工成长经历”的演讲，用自己的体验和例子鼓励员工要在工作中学会积累，找到自己的核心竞争力。众所周知，在美国和台湾IT界，何经华是知名演讲家，讲话平易幽默，态度诚恳，十分容易打动听众。接下来，他跟部门经理开小会吃饭，具体的问题具体指导，这顿饭一吃就是四五个小时。第二天，他继续开会，接下来是拜访客户……据这位下属观察，那几天里，何经华每天的睡眠时间平均不超过5小时。从这一点上说，在他身上确实体现了职业经理人的敬业精神。

“何氏工作法”很快变成了这两年多里的定式， 但是这种方法和勤勉敬业的态度，并不意味着何经华一个人就能彻底地解决用友的问题。自2002年上任以来，尽管用友“业绩翻番”，但是始终没有达到董事会的预期，在业内人士看来这里面的原因有三：首先，对于用友这样由财务软件公司发展而来的管理软件公司，短时间内积重难返，无论对管理还是操作层面的调整都很难立竿见影；其次，2002年和2003年，ERP被炒得太热，各家市场调查公司对管理软件市场的估计混有泡沫成分，对市场空间估计过大，对用户成熟度估计过高，导致用友的销售目标定得过高；最后，用友的问题始终是产品问题，在中低端，它的U8要对付老对手金蝶和不少中途“投机”开始插足这个领域的厂商，在高端，它的NC虽然是理念先进的产品，但是从技术上看，因为推出时间短、管理经验积累少，始终在发展之中，还没有足够强大到可以和Oracle、SAP抗衡的地步。

而这一切，除去第一点外，正如何经华所言“我不是魔术师”，都不是他的权力所能触及的。因此到2003年底公司业绩没有达到预期时，关于何经华要离开用友的传言就已经沸沸扬扬。事实证明，这些谣言并非无风起浪。一位业内人士在当时的一个聚会上邂逅王文京，他回忆说当时王显然已经开始怀疑自己高薪聘请何经华究竟能改变什么，或者说，至少他认为在用友的转型过程中，何提升业绩和开拓疆土的作用不大。但是因为何始终是本土企业“国际化”的旗帜，最后在年终，王还是做出了姿态和他签定了3年续聘合约。为了证明自己的作用，何也拿出了一套对用友组织结构进行整改的方案，这直接促成了2004年初用友的组织结构改革。那时候，何经华跟记者打赌，说用友在这次转型之后，其管理和组织架构已经成了国内软件企业里“最先进的”。公司内部人员也承认，这次转型厘清了一些用友过去没有解决的问题。

但是组织结构的改革结果在短时间内仅止于此，并未给业绩带来立竿见影的影响。2004年，用友主营业务——软件的毛利率达到了90%以上，其他主要业务的毛利率也在80%以上，但是公司在2004年第一季度的净利润只增长了3.6%，远小于总收入实现的28%增长率。

对产品、战略甚至人事任免这些问题都没有最终决定权的何经华来说，业绩不好，组织结构调整完成——该做的都做了，他的历史使命显然已经结束。

何氏改革

何经华落地后的巡视，并非一通瞎忙，他的用意在于观察用友的管理。

用友在2002年初提出的战略转型计划——“2003年以前成为中国管理软件的领导厂商”之所以没有一路高歌猛进，在当时的何看来，首先是管理问题。用友当时没有一个明确的管理架构——总部对于分公司的管理究竟是“结果管理”还是“过程管理”？也就是说，是否分公司顺利完成业绩，总部就可以在一定前提下对它的内部流程和做事方法睁一眼闭一眼？何经华把这种粗放的结果管理叫“黑匣子”，对企业来说，每个黑匣子都是风险，要把它变透明就要有比较规范的流程，就要让总部垂直地进行精细化管理。

黑匣子在销售方面导致的问题直接表现为分工不明确：用友的各个分公司其实是一个个“销售平台”。在这种销售平台上，ERP软件和低端财务软件混在一起卖。ERP的销售体系也是混合型——用友客户部和用友大客户部可以同时销售面向中端客户的用友U8和面向高端的用友NC两种ERP产品。而业界众所周知的是，因为软件的复杂程度，相比用友的大型管理软件NC，U8更容易销售。相比U8产品，用友的财务软件又容易销售些。

“混合型销售”的弊端在用友2001年公布的盈利数据中已经有所显现：2001年，用友主营业务收入中财务软件销售额1.589亿元，占47.75％；ERP软件销售额占1.282亿元，占38.44％。“用友的总部加上全资子公司一共有3000名客户服务人员和250名ERP实施顾问，主营业务收入3.33亿元，扣除非经常性损益以后的净利润是7040万元。明眼人就会发现，分摊下来，用友基本仍旧是在打‘薄利多销’的人海战术。” 用友内部人士指出，从人员比例上来看，也是如此——分公司中卖低端财务软件的人占了近八成。

王文京要用友转型为“管理软件公司”，是为了寻找新的利润增长点。显然，如果不改变销售模式，即便有“摘帽”之心，用友也积重难返。就这样，2002年的用友开始变阵。随着NC问世，围绕核心产品NC、U8和CRM等产品，他们建立了相关事业部，组建了4个大区。事业部可以比较独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。但是这种方法却忽略了一个问题，就是NC产品本身当时刚刚出来，不很稳定，无法争取到更多的用户，U8仍旧承担了大部分的销售任务。这种NC和U8独立发展的方法显然没办法走下去，因为它与用友市场用户需求分布不符——当时的用友用NC够不到太多有高端应用需求的用户，用U8这样被定位为中低端的产品去打天下又实在不利于它的“转型”形象，面子问题还是其次，内部利益分配问题也很难解决。

于是在2004年何经华抛出的改革方案中除去把U8、NC事业部合成一个产品部门之外，2002年6月成立、2003年7月撤消的大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。何经华给这个行动的官方解释是：“以市场需求为核心，改变以往以产品为核心的理念。”当时他举了个例子，说用户用财务软件，很少单纯地用U8财务，或者NC集团财务。因为一个大的集团公司需要高度集中，所有财务凭证实时汇总，用NC比较好；但它下面的一些二级或者三级公司，往往就采用分散集中式，只需要周报月报，这样就可以用U8。实际上，合并的意思是，无论用户要什么应用，用友都能给，不要管它是NC还是U8，反正能满足用户需求，而且是用友的产品就行，而且日后用户从U8过度到NC是顺理成章的事情。

事实上，虽然表面看用友又开始了“混合型销售”，但是因为是高端管理软件销售出身，何经华在这个计划中真正体现了自己国际化的价值所在——他对于销售流程控制和管理的设想是缜密的。这个管理方法在用友内部被称为“井田制”。何把销售分成了区域销售和大客户销售。之前位置尴尬的大客户部成为销售单位，并且又分成中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域，先挑出重点客户，直接由大客户部来“照料”，这就是“井田制”中最高级的一层；“井田制”中的第二层是各个大区之中除去被大客户部挑走后的重要企业，这些企业交由大区直控；最后一层的客户分配给一线分公司，大部分单子由他们自己解决，如果需要支援可以向大区申请。

这个分成三层的销售体系又有垂直管理，在用友内部，这个垂直管理的工具被称为“销售漏斗”。理论上讲，一个销售机会，无论出现在哪个层面上，都要进入漏斗，被管理者所监控。拿烟草行业来举例，全国只要有一个烟草企业的机会出来，就会进入销售漏斗。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定。何经华实际上想通过“井田”的方法协调好U8和NC在销售上的交叉，也想通过这个方法让它们在各自的领域里精耕细作。

正如他所言，公司做每一个项目，如果能准确估计风险在哪里，并且量化这些风险，这才是精细化管理，也是公司的核心竞争力。这一点正是国内公司和国际公司最大的差别——国内公司过去只是拍脑袋估计个大概，而实行流程细分和精细化管理后，用友对收入与成本的预测误差能不超过15%。从这一点上看，何经华觉得自己的力气没白花。

但是这些理想化的方案从实施以来究竟效果如何，以后是否要继续保持，已经不是他所能继续决定的了。事实上，管理改革的作用也确实不是短时间内能够下结论的——但是短时间看，用友在 2004年第一季度的净利润只增长了3.6%，远小于总收入实现的28%增长率。外界分析，导致净利润下滑是因为公司管理和运营费用大幅度增加，这一切显然跟组织结构调整有关系。作为上市公司，用友始终面临股市的巨大压力。

具有讽刺意味的是，正是这个业绩直接或间接地导致何经华做出了离开的决定。

历史遗留问题

在观察者看来，2004年的组织合并既有促进销售的苦心，也有不得已的地方，这种不得已是用友的产品，或者说历史造成的。

几年来完成了用友60%以上销售任务的U8实际上是由用友的财务软件一路发展而来，从1988年的财务软件1.0版到2001年正式更名为U8的8.0版本，优势一直体现在财务模块上。U8的销售手册中指出，该产品价格从一 万元到十几万元不等，在用友的ERP战略中肩负“圈地”之职，适用于离散型制造行业和一些医药、食品行业用户，这些用户的规模通常在年营业额5000万元~20亿元之间。换言之，“U8几乎是个普适型产品” 。但是业内人士指出，U8这类脱胎于财务的软件，其设计思想始终以财务会计而非管理会计为核心，因此很难“做大”，意即U8“圈地”再多，也是集中在中低端。

用友的高端产品NC在这种情况下逐渐被推到前台，成为国内应用软件高端产品的旗帜——从技术和设计理念上来讲，NC极富前瞻性。因此在1998年，中国海洋石油总公司为自己的财务系统选中了NC，而实际上当时“NC作为一个产品甚至尚未成型”。对于用友来说，拿下这样的单子如同“吃河豚”——美味但是危险：一方面如果没有应用和实践，产品无法闭门造车；另一方面，迫于生存压力和本身实力，产品基本上按照用户需求定制，这样就根本无法抽取出行业用户的普遍需求，软件难以产品化。

“实际上，要做出像样的产品，对管理软件厂商来说，行业和管理方面的经验更加重要。”一位曾经参与NC研发的人士指出，“用友管理方面的积累始终体现在财务上。这既是用友的长处，也是它的练门。”换言之，王文京有“摘财务软件帽子”之心，然而无论渠道、人员、研发在短时间内都难当重任。这也是国内软件厂商共同的问题，他们的产品往往脱胎于历史机缘，并没有一个整体的设计思路和架构，导致再往上走的时候后力不接。

在2004年的整合中，何经华告诉外界，NC和U8分立的这个模式在研发上暴露出的问题是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发——NC和U8之间的研发由于分属不同的产品事业部而框架太明确，对产品之间的整合没有好处。这一理由本身就佐证了U8和NC之间发展历史不同所造成的割裂问题。

尽管如此，用友在两个产品的融合和后来发展上的努力还是有目共睹——业界的基本评价是，用友NC的设计理念是国内软件产品中的佼佼者，在之后的应用中，它的财务、人力资源管理和供应链等几个模块发展得相当成熟，NC面市仅仅2年后便取得500多个大型客户，这一成果证明王文京转型的决心开始落地。但是，积累和发展都需要时间，时间由此成为背负董事会对业绩殷切期望的何经华的大敌。

明眼人都能看出何经华的尴尬——在把用友由“财务”变“管理”的过程中，何经华一直在大做“减法”。他曾经在对内部人员的培训中反复强调说：“低端的财务软件应该由渠道销售，卖ERP产品的应该只是少数人。”他的意思是说，薄利多销终究不可靠，ERP公司要在高端产品上赚取利润。但是这种想法在目前的用友中实现起来却举步维艰。用友内部人士指出，从人员比例上来看，分公司中卖低端财务软件的人占了近八成，这种人员结构和状况在近两年内也不会发生太大改变，这一点已经在何经华的告别会上，由王文京亲口证明了。当时王文京明确表示以后中小企业市场对用友很重要。何经华的经验显然不适用于这种大规模中低端产品销售，他出身Oracle，经验多来自国外高端产品。对于权力已经被限制在销售方面的何经华来说，他既被期待于创造业绩，本人对产品又无话语权，因此只有去职这个选择。

结局

和外界所想象的不同，直到离去，何经华对王文京的评价始终不变。他形容王“善良”、“是个非常难得的人”、“人格非常好”。王文京亦人前人后赞赏何的勤奋工作和贡献。

在希望用友有长足发展的前提上，何王两人之间并不存在任何矛盾。他们在这个事件中所扮演的角色，或许已经脱离了二人本身，乃至用友公司的范畴。从这个角度看，何经华是否得到了与责任相匹配的权力，王文京是否在从创始人向董事长转型的过程中有真正的变化，国际化的标准究竟是一个企业有国际化的管理还是这个企业成功地赚到了外国人的钱……这些问题都被媒体和公众符号化和放大了，由用友内部的问题变成了本土企业与职业经理人的问题，或者说是本土企业国际化的问题。

其实王何二人对于自己和用友被公众当成案例如此这般反复解剖都是坦然的。何经华认为自己已经“尽力”。而告别了何经华，王文京也并没有急急表示要继续寻找职业经理人。“未来几年，我将兼任公司总裁”——王文京以这样的回答解决了所有人的疑问，他的总裁任期至少要到2007年12月31日。过去30个月的时间让他对引进高级经理人有了更直接的经验和体会，而何经华一个人的离开并不妨碍“用友推动国际化人才的发展”，也不是说所有外来的和尚都不好念经——最明显的例子是，在用友公司内，几年前从西门子过来的章培林及微软过来的蒋蜀革目前都还在担任要职。

11月3日以后，前任离开带来的舆论漩涡对用友公司新任总裁王文京来说，已经不再重要。比这更重要的是，他能不能比何经华做得好，能不能带领转型中的用友继续前行。3日下午，前脚将何经华送出告别现场，王文京后脚回到肩负销售任务的全国各分子公司经理们面前。王文京此刻最紧迫的事情是带领用友利用最后2个月的时间完成今年的业绩目标，并为下一年制定出“完美”的年度计划。所谓“完美”，无非是指要为接下来的2005年制定一个并非高不可攀、但又足够可行的年度计划，好向股市交出一份合格的成绩单。股市不会因为管理者的变动而对企业放松要求。

而何经华走出用友，先是激动，然后他形容自己“很轻松” 墨幽中文网 www.moyou17v.com 墨幽，“觉得肩膀上卸下一个担子”——他职业经理人的经历还将继续。