主持人：各位网友早上好！非常高兴今天又打开了我们的《E—管理对话》，今天我们非常高兴的请到了IBM公司亚太区金融服务执行顾问黎先生，我们先请他给大家打一个招呼。
黎江：非常高兴今天到网易与ERP合办的《E管理对话》做客，在介绍之前，我想先做一个自我介绍。其实今年是我从业20年的时间，在这20年中，我曾经花了15年，一直在和金融电子化或者叫金融信息化在一起共同度过了15年的岁月。所以我觉得，我可以亲眼目睹了我们国内和国际上在过去20年和15年中，在金融和IT方面的巨大变化。主持人：非常好，坦率的讲，我们约黎先生约了好几个月，我们要做这个节目是要请到顶尖高手谈一谈关于金融信息化的问题。我今天还是跟以前一样，我们会有前40分钟或者是50分钟是由我跟黎先生一起来探讨这个话题。接下来的时间可能就是交给咱们的网友，您对黎先生和对这个话题，或者是对这个栏目有什么意见的话，都可以通过我们的留言的方式，给我们提一些问题。刚才黎先生已经谈到了中心议题了，我们的中心议题是看一下国内国外的金融信息化到底有什么区别。黎先生为了我们这次聊天，延迟了他回到澳洲的计划，就这个计划展开一下。
黎江：非常感谢，其实这个问题是一个非常令人兴奋的问题。我想在回答这个问题之前，首先我本人是一个参与者，我记得刚刚1984年刚刚毕业的时候，我做了5年的系统支持，系统程序，当时，我读了一篇文章，当时是随着PC机的出现，那个文章讲的是IT的或者信息技术的，他的产品和他的平台方面，他基本的寿命只有两到三年，应用的寿命可能有接近10年，要更新换代。当时，还没有所谓的IT的咨询服务这样的一个行业的预测。我记得，在1988年的时候，我读了这篇文章，对我启发很大。我就想，做了五年的系统的支持和维护以后，我下一条路往哪儿走。我后来就决定说，一定要结合行业，一定要让自己深入到一个行业里，一定要去做业务和应用方面。所以从1989年开始，就一直开始做很多的这种业务的支持。而且他当时，我曾经有三四次机会都差一点去做ERP，差一点做制造行业。甚至在做制造行业的时候，干了两三个月，后来很多人突然发现，好象黎江你应该去做金融。甚至，我在1992年，我到美国工作的时候，实际上去之前，我都没有料到，我到美国会到银行做工作。前后是在两家银行。第一家银行叫“英文”在美国是第17大银行。第二家银行是夏威夷银行。在回答这个问题之前，这个经历的前奏会讲得很多，另外在2001年的时候，我又在IBM亚太区做很多的战略顾问，一般地时间是在国内，一半的时间是在国际。在国外，花旗银行和汇丰银行和澳大利亚的很多著名的银行，包括日本的银行接触非常多。我本人曾经给汇丰银行的董事会做了介绍。介绍我们中国信息行业的基础、变化和未来的一些发展趋势。我曾经给花旗银行做过中国银行电子化的一个发展的过去现在和未来的一些介绍。所以，我想回答问题之前，先说一下，中国的金融行业和国际的金融行业，是有很大的不同。但是我只要一提到中国的金融行业，我自己就特别兴奋，特别激动。因为我觉得，是一个非常非常令人骄傲的一个行业。而且中国的金融的信息化，在整个行业中的地位和作用，说实话比国外的作用要高得多，比如说，我举一个例子，我曾经问过我们国有商业银行的行长，跟他在聊天的时候，我说，您认为，这几年，从银行自发的做一些改革方面，什么是最成功的？银行改革方面，是自发的，不是人民银行要求，或者说我们要上市，国务院做了改制上市的安排。当时，我觉得，这个行长不加思索的就跟我讲，数据中心大集中，所以你可以看到，我们从行长的角度，他认为，我们现在有科技的推动，做的数据中心的大推动，这几年，银行从内部改革的最成功的案例。对国外相比的话，因为我接触了很多国外的银行家，我有的时候也跟他们在交流，我问他们一个问题。我说，你们到中国去访问，接触了很多中国银行界的行长和中国银行界的央行的很多高层的官员，您对中国的这些银行界的这些决策人，行业的领导，您最深刻的印象是什么？当然这个问题不太好回答。他们的回答一般既是在我意料之内，有的时候也让我很吃惊，他说我确实没有感觉到，这些国外的银行家，确实非常吃惊的就是，中国的银行界的领导对信息技术的了解非常清楚，而且谈又很乐意谈这个话题，而且就这个话题，他也不像国外的这些银行家，因为他的背景是出身于搞财务的，搞法律的，他是在业务层面，制度层面，在一些框架的层面。但是没有一个人能谈到，像我们的银行家那样，能够谈很多信息技术的一些目前的状况。对国内的银行家，对我们国内银行的信息技术的情况了解是这么深，这么细致。而且这么自信。
主持人：就您刚才谈到一个问题，想问一个问题，您刚才谈到跟汇丰银行和国内其他的介绍，他们为什么要了解这个呢？或者是他们想了解一下竞争对手在做什么工作吗？
黎江：我想对于国外的金融行业来说，他们有一个特点，和我们国内的金融行业有很大的不一样。一个，他是业务先行，某种意义来说，他在等待着信息技术的突破，利用新的信息技术带动他的业务，所以它基本上是业务的储备很多。对于这些银行的决策人来说，某种意义上是认为现在很多的信息技术是赶不上他们的要求。所以他们对新技术有一种鞭打快牛的感觉。对国内的银行界恰恰倒过来。由于我们的渐进式的改革。从1979年到现在，很多的这样的20多年的改革，我们的改革很大的程度是技术先行，推动制度建设。我们中国银行界，它的信息技术的部门，它的地位跟作用和国外的信息技术的地位和作用是不一样的。在国外，是由于银行很清楚的知道，哪些方面要有合规，哪些方面是市场的要求，哪些方面是竞争的要求，哪些方面是自己资源的要求，他会给信息技术提出很高的要求，信息技术基本上是一个实施的部门。但是在国内，信息技术一直是引进很多观念，引进很多业务的操作，业务的制度的一个主要的渠道。主持人：具体一点，咱们进入WTO以后，金融行业肯定是要抛开的，通常来讲，国外银行或者说金融机构，不仅是银行了，国外金融机构进入中国是在等政策的保护期限过去以后。您刚才谈到说，反而认为IT技术本身的准备不够，我想问一下，这个准备不够是指哪些方面？
黎江：对于国外的银行界来说，他们现在因为在70年代末，在国际上有一个很强的磁场，这个磁场就是放松管制，就是把银行界的很多旧的一些监管制度，对银行的限制，或者说一个专业的词汇就是，国际上由于经济发展对金融压抑，那么把这个压抑释放出来。这样的一个制度框架的改变，使得银行充满了很多的活力，当然银行带来了巨大的风险。我在国外的时候，我本人亲眼看到过，有的银行的利率能高达300%。我也看到银行的利率是负的利率。所以你可以看到，像这样一个非常动荡的环境的话，使得银行界的管理人员对工具的要求，对工具实施的这样一些变化，对外界的这样一个反应需要非常快。我们现在国内目前处的环境，正在属于这种制度，银行的监管的制度，银行的业务的制度，银行证券，银行保险混合的业务的开展的经营的这样一个制度的转变。那么在新的这种制度中，我们现在目前国内正处于金融界的高风险中，而这个高风险的来临是不可避免的。因此随着业务制度的放开，随着我们的监管制度和国际上的接轨，那么这个就会是不以人的意志为转移的。像券商前几年佣金放开，所有的券商会打价格战。原来佣金是所有券商营收的一半。佣金下滑，逼着很多券商开始做很多委托理财，做了很多这样一些高风险的尝试，由于高风险的这样一个尝试，使得券商经营模式的变化，后面的信息管理，后面的信息技术的支持，后面很多这方面跟不上的话，你可以看到，在这个股市的周期，一旦大市开始下跌的时候，最近跌破了1300点，你可以看到我们的券商基本上面临着全行业的亏损，所以我们确实意识到，银行或者是金融是一个高风险的行业，我们现在是处在一个高风险的时期，高风险并不意味着是坏事。可能对很多的企业家来说，对他来说能带来高回报，要得到高回报的话，一定要有很好的管理的机制。管理的手段和管理的这些架构。
主持人：从这个意义上来讲，反而是一件好事。我想问另外一个问题，IT技术或者是信息化里边，会对他产生什么样的作用？是不是对很多IT服务提供商来说，对他来讲是一个高回报的机会？
黎江：对信息技术，在金融行业的认识，实际上，确实是与时俱进，我本人的经历，我就感受到，在80年代初，信息技术刚刚进到国内的时候，经过了20年以后，当然钱是更重要的，当然人才、技术背后都是钱。现在很多金融行业，很多银行会跟他交流，某种意义上来讲，技术已经不是最缺的。也就是说，我们过去这几十年中，我们的技术和国际上的技术已经接轨。我们的技术人员在消化国外的一些新的技术的时候，某种意义上来说，消化的比国外很多机构消化的还快，而且我们在过去这么多年中，就像刚刚在做访谈的时候我说我看了一篇文章，那篇文章讲应用，帮我能够延长十年，实际上在中国的银行界。这几年的应用发展几乎是两三年一换。跑得非常快。
主持人：您的十年已经变成了两三年了。
黎江：实际上把十年当作了好几个时段，每一个时段只有两三年。
主持人：您不断地在谈到业务本身跟IT技术的结合，那么我想问一下，您在美国正好做过两个银行，都做什么样的工作？
黎江：我本人在美国的银行做了他的IT技术，也做了产品的研发。在美国的这个经历，对我来说，确实使我对整个的银行界和信息技术之间，和银行的管理这三者之间是什么关系，做一个很深刻的思考。那么我曾经在1996年的时候开始把我在美国银行工作的一些经验，我写了一些系统的文章。1997年的时候，在国内出了一本小册子，叫IT淘金。这本书当时我觉得我很幸运的是，当时正是我们国内的信息技术和银行要做一个很大的转变的时候，那么通过这本小册子，其实和很多我们银行界的现在的科技的管理者和银行界的管理者结下了很深的友谊，因为当时大家对国外银行的科技的深层次的东西和国外银行，它的业务和科技之间到底是一个什么样的互动关系。怎么样把科技做一个什么样的定位。当时他们认为，这本书里面的很多的信息，很多的思想，正好是非常的解渴，非常的及时。
主持人：我们现在还能买到这本书吗？
黎江：现在是计划再写。我自己有一个特点，每工作了五六年以后，一定要做一个总结。那个时候把很多问题确实想清楚了。所以在国外工作，我确实感觉到国内和国外在银行的IT方面，他的工作的环境对于人的要求和整个发挥的作用是明显的不同。在国内的话，大家知道，我们银行确实是，它的商业化的时间比较广，我们银行在这么短的时间，我们还有很大的历史包袱，比如说呆坏帐，其实还有一个更大的历史包袱，我们是一种分散经营，每个地方是相对独立的。同时，我们的历史包袱是我们的金融机构，每个机构的人员非常多，国有商业银行，每个银行当时都有40万到50万的包袱，我们在这么短的时间背着这么大的包袱，要改变这么多人的行为，由于历史原因和一些外部的限制的原因，我们不能像国外的银行，当业绩不好了，就可以裁人。我们银行还要肩负着社会的责任。如何在这么短的时间改变人的行为，如何在这么短的时间把原来分散的这样一些业务，把他统一来管理，统一来这样的一个业务操作。如何在这么短的时间，几十万的人，开始转变观念，开始进行面向市场，面向客户，而不是面向上级主管部门。我们有什么办法呢？我觉得，我们国内找到了一个最好的途径，我们如何用信息技术来改变们的行为。改变这种管理的结构。改变这种不规范，不标准的做法。同时应用信息技术来进行风险的监控，来不断地创造利润，消化我们的历史包袱，那些呆坏帐。所以你可以看到，信息技术某种意义上来说，就是银行的现在的管理的核心。主持人：因为我们跟前几位嘉宾聊这个话题的时候也谈到，中国的一个最大的优点是我们的商业银行，网点很多，基本上是您的邻居，每个用户的邻居都会有很多的网点。但是最大的问题可能是数据不集中。从国外的商业银行的角度来讲，它会不会走不断铺网点的路子呢？
黎江：国外的商业银行的发展模式跟我说的完全不一样，它一开始就是集中的，一开始只有一个后台，只有一个营运的中心，它要设网点很简单，只是把前台的这些功能做一个简单的复制。这样的话，前台的功能就是这样一个开展业务的机构。它的职能单一，所有的管理的功能都在后台。对前台来说，只要把系统装好，把人员培训好，开始跟当地的社区做好关系，另外他在开一个网点的时候，他是经过了非常精细的论证来看，比如当地的人流，当地的现金流，当地的企业的财务状况，那么当地的整个的经济的结构。另外，根据很多种非常细致的技术经济的指标来确定我这个网点要开多大，要安排几个，设置多少人。每个人，每天要做多少笔业务。如果装一台ATM的话，是不是能够达到ATM有300笔这样的交易，如果低于300笔的话，那么这一台可能就亏钱。对于他来讲，完全是一种理性的分析，目的就是赚钱。而我们当时由于我们的改革一下子使得银行之间，大家在争存款，大家在争网点，很多网点当时设置的时候，某种意义上来说，是一种扩张，先不考虑赚钱不赚钱，只要能进存款就行。我们还没有精细化算到，我对一个网点做一些很精细的效益的分析。而且每个网点，又是有开展业务的功能，又有管理的职能，又有一些肩负着当地的管理的职能。又要受到当地地区的这样一些政府、行政的管理。这样的话，我们的起点是不一样。所以我们在做业务咨询的时候，一定要了解我们的历史。我们是从哪儿走过来的。我们走过的路径和国外银行走过的路径是完全不一样的。
主持人：我现在有两个问题。第一个问题可能关于对国外银行信息技术本身滞后这个问题，还想再问一遍，更深入一点。在谈第二个问题。
黎江：这个我觉得，因为国外刚刚我说了，在70年代末做了很多改革以后，那么从70年代、80年代，90年代，国外的银行发生了很多的破产，发生了大量的兼并，发生了大量的银行的重组，就像我们说的，听到了，比如说在90年代末，一会儿是这家银行跟那家银行合并了，或者是欧洲的银行和美国的银行合并了。那么做这样的一个很大的工作，某种意义上来说，也可以看到，这些银行在人才方面，在技术方面，在业务方面做了很多的储备。也做了很多不断地通过，在国外是通过信息技术对银行，如何做一个改造，如何让银行瘦身。80年代已经通过信息技术让银行变得业务再造，业务重组。然后通过信息技术取代员工，提高生产效率。它已经经过一番瘦身。90年代又通过很多的业务咨询，通过兼并重组，通过全球化又经过了一次瘦身。他在很多的储备方面，他已经沉淀了很多很好的东西。他在业务拓展上，就不会像传统的，比如说，要通过网点来开展业务。他可以通过网络来开展业务。他可以通过很多后台，他有很多的模型来管理风险，他可以用系统来做业务而不是完全通过人来做业务。他有很多系统的积累，已经不仅仅是在美国本土或者是欧洲本土，已经掌握了，比如说客户的贡献，对的模型，甚至，他也在中国的香港地区，中国的台湾地区，那么这些客户的消费行为，他能给银行带来的贡献，他已经做过很好的分析，他已经做了很多对市场的一些实证，他们缺的是什么。他们缺的是不了解中国的这些客户的情况。怎么样把我们客户的情况，然后对他的现有的模型进行修正。进行这样的一个调节，他现有的这些模型的参数。所以对他来说，他很多东西，他的技术的这种储备，已经都很具备了。他如何放大他的技术。这是他的一个很重要的一个需求。而对我们国内，我们刚刚说的那些模型，我们刚刚说的那些很多管理的工具和手段，很多东西还是没有，正在建的过程中。或者说以前建的时候也没有考虑是从客户的角度考虑，是从股民的角度去考虑，而是从一个监管的角度。实际上是从一个资金控制的角度来考虑。这样的一个考虑的思路，有的时候，你知道，考虑的这种思路不一样的话，整个技术实施的方式、手段，很多东西都不一样。
主持人：我的理解，中国或者是国内、国外的金融行业最大的区别是，国外对市场化本身的这个研究，当作企业来做，他的技术的所有的储备都是为了服务，国内还在物理上的这种扩张，还没有上升到国外那种阶段。
黎江：国外是业务推动着技术，国内是技术在推动着业务。
主持人：您经常是五六年总结一下，让您五六年以后预测一下中国的金融行业或者是银行、证券的竞争格局会是一个什么样的感觉呢？
黎江：我觉得我还是很有信心的，因为我觉得，我们国内的银行有很多很好的比较优势，像我刚刚讲的，现在金融信息化，信息技术，现在经过了这十几年的变化以后，它已经成为我们的优势，我们在这些技术方面已经不是劣势，所以我们要和国外的很大的差距，不管是要赶的话或者说要创新的话，我们现在对信息技术的这种掌握的能力，对他的这种推动的能力，对他能够甚至带动整个体制在往前走的这个能力在逐渐逐渐加强。主持人：您说技术在推动着业务层面的改革。
黎江：这个领域在加强。比如说我们也有很多银行科技部的老总，都是我很好的朋友。他跟我说，他非常有自信，他知道，怎么样能够首先从科技的角度提出对银行改制的一些需求。而这些需求，不是业务部门提出来的，是科技部门提出来的。那么科技部门，我们最大的问题就是要不断地赶快超越自我。要让这个火车头要跑得更快一些。要给他所有的燃料充足一些。一定不能让这个车头慢起来。
主持人：您感觉五年之后，也许是通过网络的方式，看到很多客户已经被银行，或者是证券公司带走，您觉得会出现这种情况吗？
黎江：我觉得首先第一点，市场多元化是肯定要出现的。这也是一个经济成熟的一个标志。多元化实际上是有利于这种竞争的，我觉得，五年以后，市场绝对不会像现在，你去这家银行跟那家银行，你觉得，除了装修、颜色这些东西不一样的话，这个窗口对面什么存折的储蓄卡什么东西都基本上差不多。你会觉得有很大的不一样。外资银行会有一定的定位。但是我觉得，我们国内这几年的银行，就像我刚刚说的，几乎是两三年，是搞新一代的东西。两三年，再有新一代的东西在不断地覆盖原来的东西。只要这个速度不停的话，我们和国外在业务方面的差距，我觉得，在五年以后，基本上我们在这些方面是会平起平坐的。
主持人：非常好。谈到您个人的工作。您在国外也做了一些咨询。在国内也做了一些咨询。在国外和国内咨询的内容和方式有什么样不一样的地方？
黎江：当然国外要求很高。第一点，它已经经历了过风险，高回报，高增长的这样一个阶段。它已经处于一个低风险，低回报，平稳增长的这样一个阶段，首先在需求方面很清楚，他知道自己确切要什么。由于我们现在处于一种高增长，我们要什么几乎是两三年就有一个很重大的改变。也可能几个月，特别是我们跟信息技术关联很重要的。可能几个月就有重大的改变。对我们来说，你能不能赶上这个变化，你能不能预测，我现在的东西和未来得东西怎么样的兼容，是最重要的。
主持人：国外对您的需求可能是静态的，您给我做什么工作，大概是付多少钱够可以了。这边的话，我大概这个方向，具体的需求，你还得帮我再确认一下。
黎江：具体的需求是两个月以后又有新的变化和要求。不断地在变化。因为我们的环境在不断地变化。
主持人：这一点，跟ERP或者是其他的IT应用非常类似。这个项目定义是最困难的一件事情。钱多钱少也是一个扯皮的事。
网友：中国的金融行业里面有很多IBM的机器，通信领域有很多HP的机器，现在两方正在涉入到对方的领域，我不知道是不是合适回答这个问题，对这个怎么来理解？
黎江：我想在这里不好评述惠普公司是不是要做金融行业，我想不管他做不做金融行业，在过去这么多年，我们不害怕竞争。金融行业就像我说的，最重要的是要了解过去，是要了解他的历史，他的路径是怎么走过来的？未来要怎么走，是和他的昨天，是和他的现在，是和他现在的内部的推动的这种机制是有很大作用的。所以，我觉得，在市场竞争方面，我觉得我们还是很有自信的，很有信心的。
主持人：IBM确实是一个很大的公司，一般人也是非常不太容易了解清楚。能够提供这么多服务，所以，对于金融这一块来说，我们提供的是一个什么样的服务？您主要工作是在咨询顾问这一块。
黎江：我主要是做银行的一些下一步的规划，不光是信息科技方面的一些，包括银行的产品，包括银行的一些整合也会提很多建议。
主持人：当然可能咨询顾问会有一部分的合同，那么后面有一些其他的硬件，通常IBM总以为是硬件。
黎江：实际上，IBM的发展趋势，未来得主要目标在金融行业是服务，而不是说，我们更多的扩大我们的硬件的市场份额，但是硬件的市场份额，我们可以说，每一单都要和竞争对手竞争的，这是毫无疑问的。就像我刚刚介绍的，对我们来说，如何能赶上中国这种这么快的变化。你能不能在变化之前，老比别人快一步。而且能在几年中，在几步中，在几十步中老比别人快一步。这是很难做到的。我觉得，这是对我们最大的挑战。也就是说，讲一个笑话。我记得毛主席以前说过，一个人做点好事并不难，难的是这个人总做好事不做坏事。其实我把这个话再做一个演绎，如果一个人在这个领域要领先一点并不难，难的是，他要不断地永远领先一点。而且他不被这样的一个发展速度而淘汰，不落后。那是非常非常难的。
网友：能不能举几个例子来讲，IBM为什么会在金融行业领先一点？您如何准备保持IBM咨询这一块老是领先别人一点？
黎江：当然有很多原因，可以使得如何保持你的领先的优势。IBM我们有很好的，在90年代有一个以客户为中心的转型，那么我们是属于全球的垂直管理。所以我们和国外的金融界的很多的IBM的同事，和金融界的很多咨询的人进行很密切的交流，我们可以做很多的知识和经验的这样一个案例的共享。这样的话，是我们的一个主要的优势。但是我觉得，最重要的优势不在于这些所谓的方法和工具。最重要的优势就是人。一定要有一些立志于要做金融行业的这样一个咨询。一定要做10年20年的准备。就像我当年在1998年的时候，要做这个事情的时候，你一定要做好自己的准备，我要在这儿干10年，我才能对这个行业稍微找到很好的感觉。这个行业是一个像水一样。他就像一个水库一样，他是很深厚的。第二个，他是动态的，他是经常在流动的。在这个流动的话，深厚性很强。所以你一定要有一个长远的打算。
主持人：谈到人的问题，能不能再介绍一下，IBM在金融行业里边，都是有哪些不同的人组成的这样的技术人才组成的。大概会有一个什么样的数量级。
黎江：我们的人才来源是比较多样化的。当然以前很多人才是IT人才，是科技人才。后来又招了很多具有银行业务的人才。现在又在不断的有国外银行的经验的这样一些人才。同时，又要有很多，甚至将来是对银行的业务的发展这些方面有很好的了解的人才。所以，我觉得，要做到业务和科技的一个结合，要做到国内跟国外的一个结合，要做到战略和将来操作的一个结合。所以以前我们所谓的三结合。
网友：券商经营模式的转型势在必行。IT应该在里面扮演什么角色？
黎江：我觉得券商以前的IT是过多的老想着支持业务。不管是在大势好的时候还是在大势不好的时候，维持这样的一个交易，而银行也曾经有过这样一个阶段。当时银行所谓的考核指标，就叫做电子化覆盖率。也就是说，我的开户，不管是我的ATM取钱，我能不能用电子这样的一个方面来支持。但是银行后来对科技方面的一些新的考核，更重要的是在于管理。就是说，我如何把科技的东西渗透到我的管理上。渗透到我的风险管理，风险控制，渗透到我的新产品开发。渗透到我的内控。所以银行是花了好几年，认认真真的利用科技，把内控体制建立好。而券商要转型的话，我觉得，要把主要的精力、资源，也要把内控建立好。我经常打的一个比喻就是说，你要想在高速公路跑的话，你的车一定要有刹车。当你又要跟人家赛车，你自己又没有一个刹车的话，你想将来会死得很快。而且千万不要忘记，我们现在是处在高风险的时期。为什么跑车能跑得很快，为什么飞机能够在空中翱翔的很快，实际上，它首先是有一点，我不能散架，我的这个东西是能够抗高速的这样的一个环境。第二，我是有很强的这种控制和网络的突进性来支撑的。所以我们的券商和其他的行业，在开展业务的时候，一定要记住，内控和风险管理绝对是第一位的。
网友：IBM对国内银行业大机工程。IBM在里面扮演的角色？
黎江：银行业有一个从分散走向几种的这样一个过程。就像我刚刚说的。首先我们要解决的是，所有搞金融，他要有很强的原则性和理念。就像我刚刚一直在强调，我们处于高风险的时期，第一件事要把内控做好。第一件事要把风险控制做好。如果我们的银行要管理这么大的网点，这么大的客户群，我们国内基本上，一个银行的网点相当于北美所有银行的网点的总和。更不要说，我们大的国有商业银行的客户群，它占的比例了。我们要通过什么来管理？如果我们通过分散的管理的话，我们能有好的内控吗？所以的话，我觉得，我们考虑这个问题的时候，一定不要从技术出发。一定不要去看这个是大机还是小机。我觉得，最重要的是，我要达到的这种管理的目标是什么。比如说，我要达到总行，对下面监控两级，甚至所有的信贷发生的交易我全部要监控到。我想所有的网友和你都知道，我们国内，一个银行要覆盖多大的面积。那我们要做到这样的话，我们应当采取什么样的方案，我觉得，这个就比较容易。只要我们能够达到这样的管理的要求就行。主持人：我刚才在听你回答问题，信息技术能不能最后实现这么一种情况？我觉得现在各个银行都在建网点，多少总是在浪费社会的财富，有点重复建设的感觉。我们每天有没有一个用户，走进一个银行，能提供很多个银行的服务。
黎江：我觉得这也是我的梦想。而且也是国外银行现在做的事情，因为银行代理业务，代理网点是很普遍的，因为大家要算经济帐，我们未来完全有可能在五年之后会出现不光是现在小的银行进行相互代理，甚至大的银行之间也可以进行相互代理。我觉得，我们的多样化，多元化的这样一个市场格局会形成。只要多元化、多样化，我为了客户服务，为了满足你今天提出的要求，我们有的产品，我可以代给别人。我们现在的问题就是要进行一些业务的重组，和我们现在管理的重组。所以我觉得，我认为，未来我们会进行网点的代理，业务的代理，网上网下之间的互动，会通过网上的扩散和网下的支持。而且不光是网点之间代理，包括网站和银行之间的代理，这些东西都会发生。
主持人：会不会有这样一种情况？银行的这个网点会作为一个分销渠道，就像我们IT一样，会不会剥离开来，银行只是在设计我的内容服务，网点建设？
黎江：我们再过几年，会不会有专业化的营销公司来帮助银行做一些营销？我觉得是一定会产生的。因为我们的经济的发展，这种不平衡性，多元性，大家的各个地区的不一样的情况，我们一旦解决了内控，解决了标准的统一的话，下一步银行或者是金融行业就要解决如何满足这种多元化的要求。那么通过专业公司还是通过银行内部，自己来做，某种意义来说，慢慢的就会成为一个理性化的问题。就是它的投入产出比。就是谁更了解客户，谁更好的控制和掌握了客户关系。
主持人：除了谁更专业以外，还有什么障碍会形成这样一个行业的出现？
黎江：这样有两方面的障碍，一方面的障碍是从银行从内到外的障碍，首先银行要做代理的话，出发点不是说，我银行有这么多人，那我为什么还要找别人给我做这个。为什么还要帮我做网上的查询，为什么我自己不能做。这个问题，首先出发点要倒过来想。你应该下一步要考虑的是，客户要享受，网易已经有了很好的客户群，忠实的网上的网友，而且网易对网上的网友更了解。应该从客户的角度来思考这些问题，而不要从内部的角度思考这些问题。第二要解决这个问题要从外到内，也就是说，网易或者说社会的专业化服务机构，要不断地形成。而这些方面，我们目前还太少。而这样的专业化的机构，就像我说的，要做金融的话，你首先要干十年，干二十年。所以，你就必须要有这样的机构形成。这样的话，银行就能够有一个靠的住的感觉，也可以把你刚才说的这个问题解决。
主持人：国外有没有这种情况？
黎江：国外的网点代理，国外的专业化的代理，甚至国外在进行很多这种业务合作，业务代理方面，他做得非常深。因为他的业务进行的标准化，进行的这样一个规范化就很好代理。就像我们都是搞IT的，你想想我们当年，IBM的成功是和IBM创造了体系结构系列化有很大关系。IBM并不是第一家制造计算机的公司，但是IBM推出了体系结构，360系列，当然也造成了很多IBM的兼容机，但是兼容机一下子把这个行业规范化了。就达到一种标准化了，我们现在IT已经标准化了，我们的汽车制造也已经标准化了。你开的奥迪，你里面的那些部件，都是全世界很多其他公司生产的。对你来说没关系，只要他能满足奥迪的这种标准就行。你并不关心这个产地在哪里。中国制造的这个品牌现在已经是一种高质量的品牌，已经不是那种低质量的品牌。航空业也进行了很大的改变。而且国外今天已经走到了这一点。主持人：这个趋势的预测我觉得对很多有志于投身金融行业服务来讲，是一个很好的消息，我们预测一下，看看将来谁会做上这个行业老的大。想怎么做，问一下我们的黎先生。时间关系，最后的时间，还是请黎总总结一下，您最想告诉大家的。
黎江：我觉得我最想说的就是，金融信息化是在我们所有行业的信息化中是做得最好的。而且，他是我们一个最核心的优势，我们一定要把这个优势保持下去。不管对金融行业的下一步的发展、改制也好，对于金融行业和别的行业，和外资的竞争也好，金融信息化这一块，我们如何做大，做强。如何还能保持像前几年，前十年这样的不断的更新，不断的这种高速的发展。还是要快，把它做下去。这是最重要的。
主持人：今天听您回答所有的问题，都是假定所有的客户都是中国的客户。在您的客户当中，国内和国外的比例有多大？
黎江：应该来说，还是一半一半。
主持人：您没有对外资银行里面有什么说法吗？
黎江：我觉得对外资来说，他们千万不要低估了中国国内的以金融信息化，金融电子化为推动的这样的一些改革的发展。
主持人：我的理解就是说，金融行业信息化从前几次我们聊天感觉来讲，金融和IT技术的结合是非常天然的一个结合的模式。我们现在可以看到，金融信息化本身也在不仅是完善这个业务的提升，实际上还是在推动整个业务的转型，制度的建设，今天通过和黎先生谈，金融信息化本身这一块是我们的比较优势，是我们整个国内金融行业的比较优势，我觉得，也是跟我们未来跟外资银行抗衡的一个非常重要的砝码，我们真的希望通过若干年以后，我们看到金融信息化又上了一个台阶，我们的竞争实力又大大增强了。今天，我自己学到很多东西，最起码今天碰到了金融行业可以来利用IT标准化。我们行业代理，专业代理的这种模式。从今天的这个聊天，看有没有人从这次聊天当中得到一些灵感，投身到这个行业当中。今天非常感谢黎江先生，也非常感谢各位网友的热情的问题。由于时间关系，我们今天先到这儿，谢谢大家！
黎江：谢谢。
主持人：各位网友早上好！非常高兴今天又打开了我们的《E—管理对话》，今天我们非常高兴的请到了IBM公司亚太区金融服务执行顾问黎先生，我们先请他给大家打一个招呼。黎江：非常高兴今天到网易做客，在介绍之前，我想先做一个自我介绍。其实今年是我从业20年的时间，在这20年中，我曾经花了15年，一直在和金融电子化或者叫金融信息化在一起共同度过了15年的岁月。所以我觉得，我可以亲眼目睹了我们国内和国际上在过去20年和15年中，在金融和IT方面的巨大变化。主持人：非常好，坦率的讲，我们约黎先生约了好几个月，我们要做这个节目是要请到顶尖高手谈一谈关于金融信息化的问题。我今天还是跟以前一样，我们会有前40分钟或者是50分钟是由我跟黎先生一起来探讨这个话题。接下来的时间可能就是交给咱们的网友，您对黎先生和对这个话题，或者是对这个栏目有什么意见的话，都可以通过我们的留言的方式，给我们提一些问题。刚才黎先生已经谈到了中心议题了，我们的中心议题是看一下国内国外的金融信息化到底有什么区别。黎先生为了我们这次聊天，延迟了他回到澳洲的计划，就这个计划展开一下。
黎江：非常感谢，其实这个问题是一个非常令人兴奋的问题。我想在回答这个问题之前，首先我本人是一个参与者，我记得刚刚1984年刚刚毕业的时候，我做了5年的系统支持，系统程序，当时，我读了一篇文章，当时是随着PC机的出现，那个文章讲的是IT的或者信息技术的，他的产品和他的平台方面，他基本的寿命只有两到三年，应用的寿命可能有接近10年，要更新换代。当时，还没有所谓的IT的咨询服务这样的一个行业的预测。我记得，在1988年的时候，我读了这篇文章，对我启发很大。我就想，做了五年的系统的支持和维护以后，我下一条路往哪儿走。我后来就决定说，一定要结合行业，一定要让自己深入到一个行业里，一定要去做业务和应用方面。所以从1989年开始，就一直开始做很多的这种业务的支持。而且他当时，我曾经有三四次机会都差一点去做ERP，差一点做制造行业。甚至在做制造行业的时候，干了两三个月，后来很多人突然发现，好象黎江你应该去做金融。甚至，我在1992年，我到美国工作的时候，实际上去之前，我都没有料到，我到美国会到银行做工作。前后是在两家银行。第一家银行叫“英文”在美国是第17大银行。第二家银行是夏威夷银行。在回答这个问题之前，这个经历的前奏会讲得很多，另外在2001年的时候，我又在IBM亚太区做很多的战略顾问，一般地时间是在国内，一半的时间是在国际。在国外，花旗银行和汇丰银行和澳大利亚的很多著名的银行，包括日本的银行接触非常多。我本人曾经给汇丰银行的董事会做了介绍。介绍我们中国信息行业的基础、变化和未来的一些发展趋势。我曾经给花旗银行做过中国银行电子化的一个发展的过去现在和未来的一些介绍。所以，我想回答问题之前，先说一下，中国的金融行业和国际的金融行业，是有很大的不同。但是我只要一提到中国的金融行业，我自己就特别兴奋，特别激动。因为我觉得，是一个非常非常令人骄傲的一个行业。而且中国的金融的信息化，在整个行业中的地位和作用，说实话比国外的作用要高得多，比如说，我举一个例子，我曾经问过我们国有商业银行的行长，跟他在聊天的时候，我说，您认为，这几年，从银行自发的做一些改革方面，什么是最成功的？银行改革方面，是自发的，不是人民银行要求，或者说我们要上市，国务院做了改制上市的安排。当时，我觉得，这个行长不加思索的就跟我讲，数据中心大集中，所以你可以看到，我们从行长的角度，他认为，我们现在有科技的推动，做的数据中心的大推动，这几年，银行从内部改革的最成功的案例。对国外相比的话，因为我接触了很多国外的银行家，我有的时候也跟他们在交流，我问他们一个问题。我说，你们到中国去访问，接触了很多中国银行界的行长和中国银行界的央行的很多高层的官员，您对中国的这些银行界的这些决策人，行业的领导，您最深刻的印象是什么？当然这个问题不太好回答。他们的回答一般既是在我意料之内，有的时候也让我很吃惊，他说我确实没有感觉到，这些国外的银行家，确实非常吃惊的就是，中国的银行界的领导对信息技术的了解非常清楚，而且谈又很乐意谈这个话题，而且就这个话题，他也不像国外的这些银行家，因为他的背景是出身于搞财务的，搞法律的，他是在业务层面，制度层面，在一些框架的层面。但是没有一个人能谈到，像我们的银行家那样，能够谈很多信息技术的一些目前的状况。对国内的银行家，对我们国内银行的信息技术的情况了解是这么深，这么细致。而且这么自信。
主持人：就您刚才谈到一个问题，想问一个问题，您刚才谈到跟汇丰银行和国内其他的介绍，他们为什么要了解这个呢？或者是他们想了解一下竞争对手在做什么工作吗？
黎江：我想对于国外的金融行业来说，他们有一个特点，和我们国内的金融行业有很大的不一样。一个，他是业务先行，某种意义来说，他在等待着信息技术的突破，利用新的信息技术带动他的业务，所以它基本上是业务的储备很多。对于这些银行的决策人来说，某种意义上是认为现在很多的信息技术是赶不上他们的要求。所以他们对新技术有一种鞭打快牛的感觉。对国内的银行界恰恰倒过来。由于我们的渐进式的改革。从1979年到现在，很多的这样的20多年的改革，我们的改革很大的程度是技术先行，推动制度建设。我们中国银行界，它的信息技术的部门，它的地位跟作用和国外的信息技术的地位和作用是不一样的。在国外，是由于银行很清楚的知道，哪些方面要有合规，哪些方面是市场的要求，哪些方面是竞争的要求，哪些方面是自己资源的要求，他会给信息技术提出很高的要求，信息技术基本上是一个实施的部门。但是在国内，信息技术一直是引进很多观念，引进很多业务的操作，业务的制度的一个主要的渠道。主持人：具体一点，咱们进入WTO以后，金融行业肯定是要抛开的，通常来讲，国外银行或者说金融机构，不仅是银行了，国外金融机构进入中国是在等政策的保护期限过去以后。您刚才谈到说，反而认为IT技术本身的准备不够，我想问一下，这个准备不够是指哪些方面？
黎江：对于国外的银行界来说，他们现在因为在70年代末，在国际上有一个很强的磁场，这个磁场就是放松管制，就是把银行界的很多旧的一些监管制度，对银行的限制，或者说一个专业的词汇就是，国际上由于经济发展对金融压抑，那么把这个压抑释放出来。这样的一个制度框架的改变，使得银行充满了很多的活力，当然银行带来了巨大的风险。我在国外的时候，我本人亲眼看到过，有的银行的利率能高达300%。我也看到银行的利率是负的利率。所以你可以看到，像这样一个非常动荡的环境的话，使得银行界的管理人员对工具的要求，对工具实施的这样一些变化，对外界的这样一个反应需要非常快。我们现在国内目前处的环境，正在属于这种制度，银行的监管的制度，银行的业务的制度，银行证券，银行保险混合的业务的开展的经营的这样一个制度的转变。那么在新的这种制度中，我们现在目前国内正处于金融界的高风险中，而这个高风险的来临是不可避免的。因此随着业务制度的放开，随着我们的监管制度和国际上的接轨，那么这个就会是不以人的意志为转移的。像券商前几年佣金放开，所有的券商会打价格战。原来佣金是所有券商营收的一半。佣金下滑，逼着很多券商开始做很多委托理财，做了很多这样一些高风险的尝试，由于高风险的这样一个尝试，使得券商经营模式的变化，后面的信息管理，后面的信息技术的支持，后面很多这方面跟不上的话，你可以看到，在这个股市的周期，一旦大市开始下跌的时候，最近跌破了1300点，你可以看到我们的券商基本上面临着全行业的亏损，所以我们确实意识到，银行或者是金融是一个高风险的行业，我们现在是处在一个高风险的时期，高风险并不意味着是坏事。可能对很多的企业家来说，对他来说能带来高回报，要得到高回报的话，一定要有很好的管理的机制。管理的手段和管理的这些架构。
主持人：从这个意义上来讲，反而是一件好事。我想问另外一个问题，IT技术或者是信息化里边，会对他产生什么样的作用？是不是对很多IT服务提供商来说，对他来讲是一个高回报的机会？
黎江：对信息技术，在金融行业的认识，实际上，确实是与时俱进，我本人的经历，我就感受到，在80年代初，信息技术刚刚进到国内的时候，经过了20年以后，当然钱是更重要的，当然人才、技术背后都是钱。现在很多金融行业，很多银行会跟他交流，某种意义上来讲，技术已经不是最缺的。也就是说，我们过去这几十年中，我们的技术和国际上的技术已经接轨。我们的技术人员在消化国外的一些新的技术的时候，某种意义上来说，消化的比国外很多机构消化的还快，而且我们在过去这么多年中，就像刚刚在做访谈的时候我说我看了一篇文章，那篇文章讲应用，帮我能够延长十年，实际上在中国的银行界。这几年的应用发展几乎是两三年一换。跑得非常快。
主持人：您的十年已经变成了两三年了。
黎江：实际上把十年当作了好几个时段，每一个时段只有两三年。
主持人：您不断地在谈到业务本身跟IT技术的结合，那么我想问一下，您在美国正好做过两个银行，都做什么样的工作？
黎江：我本人在美国的银行做了他的IT技术，也做了产品的研发。在美国的这个经历，对我来说，确实使我对整个的银行界和信息技术之间，和银行的管理这三者之间是什么关系，做一个很深刻的思考。那么我曾经在1996年的时候开始把我在美国银行工作的一些经验，我写了一些系统的文章。1997年的时候，在国内出了一本小册子，叫IT淘金。这本书当时我觉得我很幸运的是，当时正是我们国内的信息技术和银行要做一个很大的转变的时候，那么通过这本小册子，其实和很多我们银行界的现在的科技的管理者和银行界的管理者结下了很深的友谊，因为当时大家对国外银行的科技的深层次的东西和国外银行，它的业务和科技之间到底是一个什么样的互动关系。怎么样把科技做一个什么样的定位。当时他们认为，这本书里面的很多的信息，很多的思想，正好是非常的解渴，非常的及时。
主持人：我们现在还能买到这本书吗？
黎江：现在是计划再写。我自己有一个特点，每工作了五六年以后，一定要做一个总结。那个时候把很多问题确实想清楚了。所以在国外工作，我确实感觉到国内和国外在银行的IT方面，他的工作的环境对于人的要求和整个发挥的作用是明显的不同。在国内的话，大家知道，我们银行确实是，它的商业化的时间比较广，我们银行在这么短的时间，我们还有很大的历史包袱，比如说呆坏帐，其实还有一个更大的历史包袱，我们是一种分散经营，每个地方是相对独立的。同时，我们的历史包袱是我们的金融机构，每个机构的人员非常多，国有商业银行，每个银行当时都有40万到50万的包袱，我们在这么短的时间背着这么大的包袱，要改变这么多人的行为，由于历史原因和一些外部的限制的原因，我们不能像国外的银行，当业绩不好了，就可以裁人。我们银行还要肩负着社会的责任。如何在这么短的时间改变人的行为，如何在这么短的时间把原来分散的这样一些业务，把他统一来管理，统一来这样的一个业务操作。如何在这么短的时间，几十万的人，开始转变观念，开始进行面向市场，面向客户，而不是面向上级主管部门。我们有什么办法呢？我觉得，我们国内找到了一个最好的途径，我们如何用信息技术来改变们的行为。改变这种管理的结构。改变这种不规范，不标准的做法。同时应用信息技术来进行风险的监控，来不断地创造利润，消化我们的历史包袱，那些呆坏帐。所以你可以看到，信息技术某种意义上来说，就是银行的现在的管理的核心。主持人：因为我们跟前几位嘉宾聊这个话题的时候也谈到，中国的一个最大的优点是我们的商业银行，网点很多，基本上是您的邻居，每个用户的邻居都会有很多的网点。但是最大的问题可能是数据不集中。从国外的商业银行的角度来讲，它会不会走不断铺网点的路子呢？
黎江：国外的商业银行的发展模式跟我说的完全不一样，它一开始就是集中的，一开始只有一个后台，只有一个营运的中心，它要设网点很简单，只是把前台的这些功能做一个简单的复制。这样的话，前台的功能就是这样一个开展业务的机构。它的职能单一，所有的管理的功能都在后台。对前台来说，只要把系统装好，把人员培训好，开始跟当地的社区做好关系，另外他在开一个网点的时候，他是经过了非常精细的论证来看，比如当地的人流，当地的现金流，当地的企业的财务状况，那么当地的整个的经济的结构。另外，根据很多种非常细致的技术经济的指标来确定我这个网点要开多大，要安排几个，设置多少人。每个人，每天要做多少笔业务。如果装一台ATM的话，是不是能够达到ATM有300笔这样的交易，如果低于300笔的话，那么这一台可能就亏钱。对于他来讲，完全是一种理性的分析，目的就是赚钱。而我们当时由于我们的改革一下子使得银行之间，大家在争存款，大家在争网点，很多网点当时设置的时候，某种意义上来说，是一种扩张，先不考虑赚钱不赚钱，只要能进存款就行。我们还没有精细化算到，我对一个网点做一些很精细的效益的分析。而且每个网点，又是有开展业务的功能，又有管理的职能，又有一些肩负着当地的管理的职能。又要受到当地地区的这样一些政府、行政的管理。这样的话，我们的起点是不一样。所以我们在做业务咨询的时候，一定要了解我们的历史。我们是从哪儿走过来的。我们走过的路径和国外银行走过的路径是完全不一样的。
主持人：我现在有两个问题。第一个问题可能关于对国外银行信息技术本身滞后这个问题，还想再问一遍，更深入一点。在谈第二个问题。
黎江：这个我觉得，因为国外刚刚我说了，在70年代末做了很多改革以后，那么从70年代、80年代，90年代，国外的银行发生了很多的破产，发生了大量的兼并，发生了大量的银行的重组，就像我们说的，听到了，比如说在90年代末，一会儿是这家银行跟那家银行合并了，或者是欧洲的银行和美国的银行合并了。那么做这样的一个很大的工作，某种意义上来说，也可以看到，这些银行在人才方面，在技术方面，在业务方面做了很多的储备。也做了很多不断地通过，在国外是通过信息技术对银行，如何做一个改造，如何让银行瘦身。80年代已经通过信息技术让银行变得业务再造，业务重组。然后通过信息技术取代员工，提高生产效率。它已经经过一番瘦身。90年代又通过很多的业务咨询，通过兼并重组，通过全球化又经过了一次瘦身。他在很多的储备方面，他已经沉淀了很多很好的东西。他在业务拓展上，就不会像传统的，比如说，要通过网点来开展业务。他可以通过网络来开展业务。他可以通过很多后台，他有很多的模型来管理风险，他可以用系统来做业务而不是完全通过人来做业务。他有很多系统的积累，已经不仅仅是在美国本土或者是欧洲本土，已经掌握了，比如说客户的贡献，对的模型，甚至，他也在中国的香港地区，中国的台湾地区，那么这些客户的消费行为，他能给银行带来的贡献，他已经做过很好的分析，他已经做了很多对市场的一些实证，他们缺的是什么。他们缺的是不了解中国的这些客户的情况。怎么样把我们客户的情况，然后对他的现有的模型进行修正。进行这样的一个调节，他现有的这些模型的参数。所以对他来说，他很多东西，他的技术的这种储备，已经都很具备了。他如何放大他的技术。这是他的一个很重要的一个需求。而对我们国内，我们刚刚说的那些模型，我们刚刚说的那些很多管理的工具和手段，很多东西还是没有，正在建的过程中。或者说以前建的时候也没有考虑是从客户的角度考虑，是从股民的角度去考虑，而是从一个监管的角度。实际上是从一个资金控制的角度来考虑。这样的一个考虑的思路，有的时候，你知道，考虑的这种思路不一样的话，整个技术实施的方式、手段，很多东西都不一样。
主持人：我的理解，中国或者是国内、国外的金融行业最大的区别是，国外对市场化本身的这个研究，当作企业来做，他的技术的所有的储备都是为了服务，国内还在物理上的这种扩张，还没有上升到国外那种阶段。
黎江：国外是业务推动着技术，国内是技术在推动着业务。
主持人：您经常是五六年总结一下，让您五六年以后预测一下中国的金融行业或者是银行、证券的竞争格局会是一个什么样的感觉呢？
黎江：我觉得我还是很有信心的，因为我觉得，我们国内的银行有很多很好的比较优势，像我刚刚讲的，现在金融信息化，信息技术，现在经过了这十几年的变化以后，它已经成为我们的优势，我们在这些技术方面已经不是劣势，所以我们要和国外的很大的差距，不管是要赶的话或者说要创新的话，我们现在对信息技术的这种掌握的能力，对他的这种推动的能力，对他能够甚至带动整个体制在往前走的这个能力在逐渐逐渐加强。主持人：您说技术在推动着业务层面的改革。
黎江：这个领域在加强。比如说我们也有很多银行科技部的老总，都是我很好的朋友。他跟我说，他非常有自信，他知道，怎么样能够首先从科技的角度提出对银行改制的一些需求。而这些需求，不是业务部门提出来的，是科技部门提出来的。那么科技部门，我们最大的问题就是要不断地赶快超越自我。要让这个火车头要跑得更快一些。要给他所有的燃料充足一些。一定不能让这个车头慢起来。
主持人：您感觉五年之后，也许是通过网络的方式，看到很多客户已经被银行，或者是证券公司带走，您觉得会出现这种情况吗？
黎江：我觉得首先第一点，市场多元化是肯定要出现的。这也是一个经济成熟的一个标志。多元化实际上是有利于这种竞争的，我觉得，五年以后，市场绝对不会像现在，你去这家银行跟那家银行，你觉得，除了装修、颜色这些东西不一样的话，这个窗口对面什么存折的储蓄卡什么东西都基本上差不多。你会觉得有很大的不一样。外资银行会有一定的定位。但是我觉得，我们国内这几年的银行，就像我刚刚说的，几乎是两三年，是搞新一代的东西。两三年，再有新一代的东西在不断地覆盖原来的东西。只要这个速度不停的话，我们和国外在业务方面的差距，我觉得，在五年以后，基本上我们在这些方面是会平起平坐的。
主持人：非常好。谈到您个人的工作。您在国外也做了一些咨询。在国内也做了一些咨询。在国外和国内咨询的内容和方式有什么样不一样的地方？
黎江：当然国外要求很高。第一点，它已经经历了过风险，高回报，高增长的这样一个阶段。它已经处于一个低风险，低回报，平稳增长的这样一个阶段，首先在需求方面很清楚，他知道自己确切要什么。由于我们现在处于一种高增长，我们要什么几乎是两三年就有一个很重大的改变。也可能几个月，特别是我们跟信息技术关联很重要的。可能几个月就有重大的改变。对我们来说，你能不能赶上这个变化，你能不能预测，我现在的东西和未来得东西怎么样的兼容，是最重要的。
主持人：国外对您的需求可能是静态的，您给我做什么工作，大概是付多少钱够可以了。这边的话，我大概这个方向，具体的需求，你还得帮我再确认一下。
黎江：具体的需求是两个月以后又有新的变化和要求。不断地在变化。因为我们的环境在不断地变化。
主持人：这一点，跟ERP或者是其他的IT应用非常类似。这个项目定义是最困难的一件事情。钱多钱少也是一个扯皮的事。
网友：中国的金融行业里面有很多IBM的机器，通信领域有很多HP的机器，现在两方正在涉入到对方的领域，我不知道是不是合适回答这个问题，对这个怎么来理解？
黎江：我想在这里不好评述惠普公司是不是要做金融行业，我想不管他做不做金融行业，在过去这么多年，我们不害怕竞争。金融行业就像我说的，最重要的是要了解过去，是要了解他的历史，他的路径是怎么走过来的？未来要怎么走，是和他的昨天，是和他的现在，是和他现在的内部的推动的这种机制是有很大作用的。所以，我觉得，在市场竞争方面，我觉得我们还是很有自信的，很有信心的。
主持人：IBM确实是一个很大的公司，一般人也是非常不太容易了解清楚。能够提供这么多服务，所以，对于金融这一块来说，我们提供的是一个什么样的服务？您主要工作是在咨询顾问这一块。
黎江：我主要是做银行的一些下一步的规划，不光是信息科技方面的一些，包括银行的产品，包括银行的一些整合也会提很多建议。
主持人：当然可能咨询顾问会有一部分的合同，那么后面有一些其他的硬件，通常IBM总以为是硬件。
黎江：实际上，IBM的发展趋势，未来得主要目标在金融行业是服务，而不是说，我们更多的扩大我们的硬件的市场份额，但是硬件的市场份额，我们可以说，每一单都要和竞争对手竞争的，这是毫无疑问的。就像我刚刚介绍的，对我们来说，如何能赶上中国这种这么快的变化。你能不能在变化之前，老比别人快一步。而且能在几年中，在几步中，在几十步中老比别人快一步。这是很难做到的。我觉得，这是对我们最大的挑战。也就是说，讲一个笑话。我记得毛主席以前说过，一个人做点好事并不难，难的是这个人总做好事不做坏事。其实我把这个话再做一个演绎，如果一个人在这个领域要领先一点并不难，难的是，他要不断地永远领先一点。而且他不被这样的一个发展速度而淘汰，不落后。那是非常非常难的。
网友：能不能举几个例子来讲，IBM为什么会在金融行业领先一点？您如何准备保持IBM咨询这一块老是领先别人一点？
黎江：当然有很多原因，可以使得如何保持你的领先的优势。IBM我们有很好的，在90年代有一个以客户为中心的转型，那么我们是属于全球的垂直管理。所以我们和国外的金融界的很多的IBM的同事，和金融界的很多咨询的人进行很密切的交流，我们可以做很多的知识和经验的这样一个案例的共享。这样的话，是我们的一个主要的优势。但是我觉得，最重要的优势不在于这些所谓的方法和工具。最重要的优势就是人。一定要有一些立志于要做金融行业的这样一个咨询。一定要做10年20年的准备。就像我当年在1998年的时候，要做这个事情的时候，你一定要做好自己的准备，我要在这儿干10年，我才能对这个行业稍微找到很好的感觉。这个行业是一个像水一样。他就像一个水库一样，他是很深厚的。第二个，他是动态的，他是经常在流动的。在这个流动的话，深厚性很强。所以你一定要有一个长远的打算。
主持人：谈到人的问题，能不能再介绍一下，IBM在金融行业里边，都是有哪些不同的人组成的这样的技术人才组成的。大概会有一个什么样的数量级。
黎江：我们的人才来源是比较多样化的。当然以前很多人才是IT人才，是科技人才。后来又招了很多具有银行业务的人才。现在又在不断的有国外银行的经验的这样一些人才。同时，又要有很多，甚至将来是对银行的业务的发展这些方面有很好的了解的人才。所以，我觉得，要做到业务和科技的一个结合，要做到国内跟国外的一个结合，要做到战略和将来操作的一个结合。所以以前我们所谓的三结合。
网友：券商经营模式的转型势在必行。IT应该在里面扮演什么角色？
黎江：我觉得券商以前的IT是过多的老想着支持业务。不管是在大势好的时候还是在大势不好的时候，维持这样的一个交易，而银行也曾经有过这样一个阶段。当时银行所谓的考核指标，就叫做电子化覆盖率。也就是说，我的开户，不管是我的ATM取钱，我能不能用电子这样的一个方面来支持。但是银行后来对科技方面的一些新的考核，更重要的是在于管理。就是说，我如何把科技的东西渗透到我的管理上。渗透到我的风险管理，风险控制，渗透到我的新产品开发。渗透到我的内控。所以银行是花了好几年，认认真真的利用科技，把内控体制建立好。而券商要转型的话，我觉得，要把主要的精力、资源，也要把内控建立好。我经常打的一个比喻就是说，你要想在高速公路跑的话，你的车一定要有刹车。当你又要跟人家赛车，你自己又没有一个刹车的话，你想将来会死得很快。而且千万不要忘记，我们现在是处在高风险的时期。为什么跑车能跑得很快，为什么飞机能够在空中翱翔的很快，实际上，它首先是有一点，我不能散架，我的这个东西是能够抗高速的这样的一个环境。第二，我是有很强的这种控制和网络的突进性来支撑的。所以我们的券商和其他的行业，在开展业务的时候，一定要记住，内控和风险管理绝对是第一位的。
网友：IBM对国内银行业大机工程。IBM在里面扮演的角色？
黎江：银行业有一个从分散走向几种的这样一个过程。就像我刚刚说的。首先我们要解决的是，所有搞金融，他要有很强的原则性和理念。就像我刚刚一直在强调，我们处于高风险的时期，第一件事要把内控做好。第一件事要把风险控制做好。如果我们的银行要管理这么大的网点，这么大的客户群，我们国内基本上，一个银行的网点相当于北美所有银行的网点的总和。更不要说，我们大的国有商业银行的客户群，它占的比例了。我们要通过什么来管理？如果我们通过分散的管理的话，我们能有好的内控吗？所以的话，我觉得，我们考虑这个问题的时候，一定不要从技术出发。一定不要去看这个是大机还是小机。我觉得，最重要的是，我要达到的这种管理的目标是什么。比如说，我要达到总行，对下面监控两级，甚至所有的信贷发生的交易我全部要监控到。我想所有的网友和你都知道，我们国内，一个银行要覆盖多大的面积。那我们要做到这样的话，我们应当采取什么样的方案，我觉得，这个就比较容易。只要我们能够达到这样的管理的要求就行。主持人：我刚才在听你回答问题，信息技术能不能最后实现这么一种情况？我觉得现在各个银行都在建网点，多少总是在浪费社会的财富，有点重复建设的感觉。我们每天有没有一个用户，走进一个银行，能提供很多个银行的服务。
黎江：我觉得这也是我的梦想。而且也是国外银行现在做的事情，因为银行代理业务，代理网点是很普遍的，因为大家要算经济帐，我们未来完全有可能在五年之后会出现不光是现在小的银行进行相互代理，甚至大的银行之间也可以进行相互代理。我觉得，我们的多样化，多元化的这样一个市场格局会形成。只要多元化、多样化，我为了客户服务，为了满足你今天提出的要求，我们有的产品，我可以代给别人。我们现在的问题就是要进行一些业务的重组，和我们现在管理的重组。所以我觉得，我认为，未来我们会进行网点的代理，业务的代理，网上网下之间的互动，会通过网上的扩散和网下的支持。而且不光是网点之间代理，包括网站和银行之间的代理，这些东西都会发生。
主持人：会不会有这样一种情况？银行的这个网点会作为一个分销渠道，就像我们IT一样，会不会剥离开来，银行只是在设计我的内容服务，网点建设？
黎江：我们再过几年，会不会有专业化的营销公司来帮助银行做一些营销？我觉得是一定会产生的。因为我们的经济的发展，这种不平衡性，多元性，大家的各个地区的不一样的情况，我们一旦解决了内控，解决了标准的统一的话，下一步银行或者是金融行业就要解决如何满足这种多元化的要求。那么通过专业公司还是通过银行内部，自己来做，某种意义来说，慢慢的就会成为一个理性化的问题。就是它的投入产出比。就是谁更了解客户，谁更好的控制和掌握了客户关系。
主持人：除了谁更专业以外，还有什么障碍会形成这样一个行业的出现？
黎江：这样有两方面的障碍，一方面的障碍是从银行从内到外的障碍，首先银行要做代理的话，出发点不是说，我银行有这么多人，那我为什么还要找别人给我做这个。为什么还要帮我做网上的查询，为什么我自己不能做。这个问题，首先出发点要倒过来想。你应该下一步要考虑的是，客户要享受，网易已经有了很好的客户群，忠实的网上的网友，而且网易对网上的网友更了解。应该从客户的角度来思考这些问题，而不要从内部的角度思考这些问题。第二要解决这个问题要从外到内，也就是说，网易或者说社会的专业化服务机构，要不断地形成。而这些方面，我们目前还太少。而这样的专业化的机构，就像我说的，要做金融的话，你首先要干十年，干二十年。所以，你就必须要有这样的机构形成。这样的话，银行就能够有一个靠的住的感觉，也可以把你刚才说的这个问题解决。
主持人：国外有没有这种情况？
黎江：国外的网点代理，国外的专业化的代理，甚至国外在进行很多这种业务合作，业务代理方面，他做得非常深。因为他的业务进行的标准化，进行的这样一个规范化就很好代理。就像我们都是搞IT的，你想想我们当年，IBM的成功是和IBM创造了体系结构系列化有很大关系。IBM并不是第一家制造计算机的公司，但是IBM推出了体系结构，360系列，当然也造成了很多IBM的兼容机，但是兼容机一下子把这个行业规范化了。就达到一种标准化了，我们现在IT已经标准化了，我们的汽车制造也已经标准化了。你开的奥迪，你里面的那些部件，都是全世界很多其他公司生产的。对你来说没关系，只要他能满足奥迪的这种标准就行。你并不关心这个产地在哪里。中国制造的这个品牌现在已经是一种高质量的品牌，已经不是那种低质量的品牌。航空业也进行了很大的改变。而且国外今天已经走到了这一点。主持人：这个趋势的预测我觉得对很多有志于投身金融行业服务来讲，是一个很好的消息，我们预测一下，看看将来谁会做上这个行业老的大。想怎么做，问一下我们的黎先生。时间关系，最后的时间，还是请黎总总结一下，您最想告诉大家的。
黎江：我觉得我最想说的就是，金融信息化是在我们所有行业的信息化中是做得最好的。而且，他是我们一个最核心的优势，我们一定要把这个优势保持下去。不管对金融行业的下一步的发展、改制也好，对于金融行业和别的行业，和外资的竞争也好，金融信息化这一块，我们如何做大，做强。如何还能保持像前几年，前十年这样的不断的更新，不断的这种高速的发展。还是要快，把它做下去。这是最重要的。
主持人：今天听您回答所有的问题，都是假定所有的客户都是中国的客户。在您的客户当中，国内和国外的比例有多大？
黎江：应该来说，还是一半一半。
主持人：您没有对外资银行里面有什么说法吗？
黎江：我觉得对外资来说，他们千万不要低估了中国国内的以金融信息化，金融电子化为推动的这样的一些改革的发展。
主持人：我的理解就是说，金融行业信息化从前几次我们聊天感觉来讲，金融和IT技术的结合是非常天然的一个结合的模式。我们现在可以看到，金融信息化本身也在不仅是完善这个业务的提升，实际上还是在推动整个业务的转型，制度的建设，今天通过和黎先生谈，金融信息化本身这一块是我们的比较优势，是我们整个国内金融行业的比较优势，我觉得，也是跟我们未来跟外资银行抗衡的一个非常重要的砝码，我们真的希望通过若干年以后，我们看到金融信息化又上了一个台阶，我们的竞争实力又大大增强了。今天，我自己学到很多东西，最起码今天碰到了金融行业可以来利用IT标准化。我们行业代理，专业代理的这种模式。从今天的这个聊天，看有没有人从这次聊天当中得到一些灵感，投身到这个行业当中。今天非常感谢黎江先生，也非常感谢各位网友的热情的问题。由于时间关系，我们今天先到这儿，谢谢大家！
黎江：谢谢。
