8月7日，由深圳CIO协会主办的中国（深圳）数字化转型大会暨粤港澳大湾区CIO高峰论坛在深圳举行，下午深圳特区的央企国企与民企CIO进行了高峰对话。

央企国企代表队：华润集团智能与信息化部常务副总监董坤磊先生，中广核集团网信办副主任邹来龙先生，中国南山开发集团IT共享中心总经理杜汪洋先生。

民企代表队：暨南大学硕导、智能制造专家委员董辉先生，比亚迪集团信息中心总经理裘彦先生。

董坤磊：首先我们来解释国企央企和民企并不是一个身份之争。其实两个体制性的企业，在面临未来数字化转型当中所遇到的问题和困惑，或者说收获的成功和实践，能够在不同体制下的CIO们有所启发。主办方希望我们进行PK，但是其实我认为这个不一定是PK，但是观点可能会有不同。就像今天上午王博士讲的，国企的特点干10个事做成了9件事，有一件事错了，基本上就要追责了，所以它是不能够失败的，它是高度的风险厌恶型。民企可能做了10件事，那一件事成功可能给这个企业带来巨大的贡献，他就是个英雄。所以这确实是在体制上不一样，而我们都知道数字化转型又是一个在摸索中前进的路径，一个传统产业转型没有成功经验可借鉴、可遵循。在数字化探索当中，必然在不同的体制环境之下，不同的行业需要进行观点、思想、经验的交流和分享，我们尝试着从不同的视角来对着同一个问题进行回答。

我是代表央企国企代表队，我们参与的人员还有中广核集团的邹总，也是深圳CIO协会荣誉会长，这么多年给协会一直非常地支持，那么在数字化转型有非常丰富的经验和看法。杜总是中国南山集团，咱们深圳著名的国有企业，也是个综合性的多元化的企业集团。他们在转型当中也有一些经验，我相信也有一些困惑和难点。民企代表队是实力非常雄厚的比亚迪集团，也是我们的深圳CIO协会副会长裘会长，比亚迪集团CIO。

以及暨南大学硕士生导师董辉，民企代表队是董总，今天我们是两个姓董的主持这个论坛，希望把这个数字化转型说“懂”。

董坤磊：我们知道国企实际有国家是有规划、有组织、有领导的，所以在中央企业国资委专门还发过《关于国有企业数字化转型指导意见的通知》，我们靠任务指定的方式来让国企推动数字化。其实我相信民企不用去发通知，也没人给他发通知，所以他们自身就会进行数字化转型，所以国企是国资委要求转型，民企可能不用去要求，自己也会做这件事，所以我觉得这是个很重要的区别。国企也在市场竞争中面临巨大的压力，来自于民营企业的非常灵活的机制和体制带来了巨大压力，那么两者也都需要数字化转型，所以我觉得这个是两个体制的不同。

我们先谈第一个问题就是，我们看在数字化转型，从民企的角度，我们的切入点在哪里？我们数字化转型的抓手，从民企来看你们的抓手在哪里？因为体制不同，所以你们如何和自己的实际需要相结合，如何来推进这个这个工作的。

董辉：我先感谢深圳CIO协会，也感谢在座的各位同行，也非常有幸和我们的央企还有国字头的CIO大咖们做一个分享和互动。我们知道比亚迪在民企、在深圳乃至在现在全国、全球算是整个行业的头部企业，所以说关于第一个问题，数字化的切入和抓手，首先请我们的裘总给大家做一个分享。

裘彦：好的，我阐述一下自己的观点，可能也不一定对。因为我在公司从2011年开始做信息化做了差不多10年，所以到现在，我是感觉到就像刚才董总说的，在民企跟国企有点不同的话，就是没有人下任务。

比亚迪是都是根据业务的驱动或者客户的需求再做一些信息化或数字化规划。比亚迪2003年上ERP的时候，不是说公司意识到ERP怎么去管理公司财务，有什么优点特点是吧？是因为比亚迪是诺基亚的客户，诺基亚问比亚迪的财务管理是用什么系统，当时整个公司就傻了，不知道怎么回答，公司就没有什么ERP的概念。后来客户就要求你必须上系统，我就证明你的财务管理比较规范，当时就说要上了 ERP，ERP为了跟客户对接就选的是sap，因为刚好诺基亚要用的也是sap。我们想客户用的东西，我跟他用的一样，客户就不会挑毛病。

最初的初衷是按这种思维去做，后来等到自己在做汽车的时候，就感觉到要根据市场的需要。当时，我要管理100万个用户的时候不知道怎么管，想上一套什么系统，当时总是想自己开发，业务部门又提不出需求， IT部门又不懂，也没有一个很好的规划，就在反反复复，差不多耽误了一两年。刚好我回到信息中心，我说这不对是吧？咱们不懂可以请咨询。我们请德勤做一个CRM咨询，业务部门说我要的就是这个东西。当时选的Oracle Sibel CRM系统，但是经过这么多年发现这个不行，相对SIBEL CRM系统太重，它里面整个逻辑关系很严谨，而相对来说民企对市场反应和销售要求很灵活。现在市场销售每天都有不同的需求提出来，有的客户优惠，包括国家政策变动，以及公司管理要求变得很快。现在明显感觉到SIBEL CRM跟不上，一个变更很难，可能要十几天或者一个月，但公司政策说今天下，明天就要执行，那咋整呢？现在我们也考虑到，像这种CRM系统要重构了。现在公司也在规划，就从业务需求做什么整体规划，现在公司这么多年来搞信息化，对业务有更多认知，就想自己做一个业务中台，可以快速地去响应业务的需求。

所以，我们需求都是从业务上或者从客户上切入，不是像央企、国企说上面下一个任务，你就要做。现在我们的要求就是不要品质过剩，不要功能多剩，今天上午王博士有个观点我很赞同，就是没有追求完美，你说一个系统很高大上，往往不接地气，现在比亚迪都要很接地气。

现在公司信息系统通常是筒仓式的结构，或者现在我们很多的业务部门是自己有一些IT人员他自己在做，总是站在自己业务部门的本位上做一些规划，现在我们正在想办法怎么慢慢把这个筒仓式结构把它打破。业务规划不要是局部业务（视角），而应是整体系统的规划，所以现在咱们信息中心配合公司（战略），在做这方面的考量，而且比较欣慰的是经过这么多年IT人的努力，公司慢慢对信息化更加重视。在今年2月份，比亚迪成立了信息化委员会，王总是委员会的主任，他一号召，公司整个四大产业群的信息化都动起来了。信息中心现在整天都很忙，每天跟（事业部）总经理去拜访，要了解他信息化需求。

因为王总很明确提到一个概念，就是你事业部对信息化需求和理解，就是你的管理水平的体现，这个高度就很高了。所以现在1~4月份去，和事业部的总经理在聊天的时候，他总是或多或少要谈一下信息化想法是吧？为什么？因为王总把这个信息化话题拔到很高确实有他的道理。“你对信息化的认知，就是你的一个管理思路”，现在从王总的嘴里说出来，从公司从上到下的话，大家都很重视了。

所以我认为现在一个公司的信息化切入点，一个是业务需要（或者客户需求），其实还有一把手重视，如果这两点结合在一起，咱们现在做什么事就很容易了。现在王总也同意信息中心在西安招200号人，而现在我们整个信息化的投资，我们投什么项目都不受限。像以前还是每年只给你两三个亿，现在新起了很多项目国产化，整个项目到他那都也一下子就过了。所以目前感觉到现在时机就比较成熟了，就是一把手重视，还有业务需要。好，谢谢大家。

董辉：谢谢裘总！裘总刚才代表民企谈数字化的切入点，说到从整个业务，那么业务是一个比较大的板块，那么聚焦的时候，有说到是从以CRM作为切入点。就是说业务里面正好切入CRM与市场销售这块，这是第一个。那么切入点之后，接下来的抓手在整个大的环境以及比亚迪的这种头部企业来看，有王董事长亲自作为信息化委员会主任，我们可以理解信息化切入点其实是从整个组织来的，所以说我们作为民企，有一些个人看法。

在上午各位大咖分享以及王博士在分享的时候，整个高屋建瓴，回归到民企里面，在座的各位乃自于我们自己（分析信息化切入），其实是分为内部环境和外部环境。外部环境其实就是来自于政治、社会、经济、文化、技术，比如说，今天我们为什么在讲工业互联网、智能制造，就是因为5G已经可以进入一些民营企业。在早期为什么不讲？因为当时的整个技术都达不到，这是一个外部环境。内部环境是在于整个中美贸易战之后，我们对产品质量追求越来越高，是我们内部环境倒逼着企业，对我们的产品、流程、整个业务环节进行倒逼，还是回答央企和国企，在一些中小企业，不管是流程型还是离散型的，我们的切入点是哪个地方？我们经常提到8个字：开源节流、降本增效！开源与节流应该做哪一块，开源是最好作为切入点。

针对市场、销售、品牌、渠道，我们可以将原来做的总代、经销商（大B），切到今天的分销商（小B），将渠道进行下沉。原来分销商下沉之后，接下来继续走C端，甚至可以去做一些跨界，比如说小米生态链等等。所以说开源节流里面最好做的其实是开源，就是从市场需求切入。在降本增效也是一样，切入点也是来自于增效，所以说我和裘总观点一样，对民企首先讲的是要：一是怎么活下来，二怎么活得更好？

为什么？因为只有活下来活得更好之后，我们才有足够的预算去投入数字化，投入智能化，所以说民企数字化的抓手其实是在于整个市场需求回归到IT需求。我们知道在企业有很多系统，ERP、OA、 B to B（电子商务），包括线上线下的闭环以及MES，或者主数据系统，在很多场合也跟很多同行分享过，大概有几十个系统，我认为一个在民企里面的数字化负责人，首先你想见到效益应该是从这几个系统开始。

第一个，就是所谓的CRM客户关系管理，客户关系管理是指（大的）客户关系管理，而不是局限于原来的，你可以把它联想成从CRM到SCRM（福建CIO网注：SCRM是Social CRM Social CRM），这是第一个。

第二个是B to B与B to C，把这一块去打通，所以说这是切入点。那么回归到抓手，所有的民营企业里面，都存在刚才说的开源、节流、降本、增效。在节流、降本，这里面回归到业务职能部门，研发、工程、财务、行政、生产制造、IT、品质、仓储、物流等等。那么这里面抓手其实是从哪几块进行的？第一个，民企今天慢慢有自己的信息化领导小组、工作小组，其实还是回归到组织本身。第二个有了组织之后，就是我们的体系，这个组织怎么样去良好运作，从原来的管理到今天的治理来切入，就是说整个体制怎么去高效、有用地去运作起来。第三个就是流程，这是老生常谈的问题，就是怎么去端到端，怎么去把数字化、透明化做出来。好了，组织、体系、流程跟谁有关？跟人有关！

今天新出来的这一批从事IT的人，不管是开发，还是做顾问的这群新生代的90、95后、00后，他们对数字化的认知远远要高于我们这一代人，因为他们是生活在整个互联网+的时代，所以说人才这一块也是民企比较着重的。所以说我们也会经常去一些985和211的大学，去找数字化转型方面的人才。

我们也看到一些乙方，比如说 sap，比如说金蝶、用友，他们都在跟高校去联动。西门子其实在全国100多所高校里面，已经开始将一些IE（工业工程），包括流程等，据说开始在向中国的高校开始在线、有序地开展相关的工作。回复我们的央企和国企，民企是从整个组织、体系、流程、人才来做整个数字化的切入点和抓手，谢谢。接下来礼尚往来，我也想请教来自于华润、南山，还有中广核，作为巨头的国企和央企，在国企独有的大环境和体制下以及中美贸易战这种摩擦之下，我想问一下：为什么国企需要去做数字化转型，不做可不可以？还是如早些年听到一句话，上ERP找死不上也可以等死，今天的国企会不会也存在这句话？做数字化转型就是找死，不做数字化转型就是等死，我们今天又把这个话题拿出来谈一谈，所以想请三位来做一个分享，谢谢。

（深圳CIO协会PK辩论约2万多字，未完待续~）