8月7日，由深圳CIO协会主办的中国（深圳）数字化转型大会暨粤港澳大湾区CIO高峰论坛在深圳举行，下午深圳特区的央企国企与民企CIO进行了高峰对话。

央企国企代表队：华润集团智能与信息化部常务副总监董坤磊先生，中广核集团网信办副主任邹来龙先生，中国南山开发集团IT共享中心总经理杜汪洋先生。

民企代表队：暨南大学硕导、智能制造专家委员董辉先生，比亚迪集团信息中心总经理裘彦先生。

（本篇为对话第2部分）

董坤磊：这个问题很犀利！我就想到20年前，当时在论证ERP的时候就是：要上ERP是找死还是等死？确实今天数字化转型同样面临这个问题。我们先从杜总先开始，好吧？

杜汪洋：这个问题怎么讲？我觉得还是先回顾一下南山集团的数字化或者是信息化建设历程。从2018年第四季度可以做一个分水岭，在这之前，其实是一种野蛮生长的状态。我们举个例子，我们的集团 ERP有好几种产品，因为我们是一个集团性的企业，业态比较多，我们有ORACLE的EBS、SAP上了两套，还有金蝶的，包括这个 OA系统，都数不过来多少种了。就是出于这样的一个情况，我想当时其实大家并没考虑到上ERP是找死还是等死，可能都没想，大家都上了，觉得有需要就上了。那么从2018年后起，其实我觉得就回归到我们第一个问题，就是企业做数字化转型，它的切入点到底是什么？

我觉得切入点是，首先集团意识到这种（信息化系统）野蛮生长的问题点，它的痛点，我们要解决。不能再任自己的性子去做了，要有一个规范式的、成体系的构建我们的IT系统，所以就在18年也请了咨询公司，找的是埃森埃，帮我们做了整体的IT战略规划，那时候我们也没提数字化转型，就是做IT战略规划，5年规划与3年的落实方案。从体制上面成立我现在所负责的这个部门，IT共享中心。

其实这个部门听起来像一个落地、实施部门，其实部门现在同样承担IT管理职责，就相当于我先做运动员，后做裁判员，其实这本身也是一个问题，但是这个问题将在下阶段去解决。而且IT共享中心成立之后，主要的职责就是首先要不要任性上这么多系统，一方面要做整合，一方面还要投入。

刚才裘总讲了，比亚迪可能信息化预算好像很容易就通过了，可能国企的预算并不是那么容易通过，尤其是it的预算还是挺艰难的，那样有限的IT预算怎么发挥到最大价值，其实也是我们做IT工作人员面临的最大的问题。去年其实我们老总带着我们去董总的华润公司去取经。我记得非常清楚，当时我们的王博士就问了董总一个很尖锐的问题，其实他之前经常问我，我回答不上来，而我们怎么体现IT投资价值，怎么体现出来的是吧？

当时董总替我回答了问题，其实我记得当时您讲的，你也不要在短期内就考虑你的价值回报是多少，你还是要有一个长期的投入的计划，要坚持下去，最终才能看到一个一个结果。那么其实同样道理，当然也不能总是让老板等，所以我们要找一些能够见效快，或者是能够有实际的效果的去讲，做一些抓手、切入点，一个例子就是我们也是刚才提到了这个CRM客户关系管理系统。因为我们有一个业务是物流仓储，拿了地，盖完仓库之后，要招商，租出去。我们很在全国现在已经有500万平的物流仓库面积，也分很多大区，这种情况下，很多商务人员之间的客户信息最开始是不互通的，包括和我们总部的商务之间信息都没有打通。在一种极端情况下，比如我某一个大区的商务人员离职了，他可能就把这个客户信息都带走了。所以上系统就是首先解决商机管理、客户管理的问题，后面逐渐深入之后，把一些租赁管理、服务管理都给做全了，这个项目系统是自己研发的。

之前我们也采购了sap项目，后来发现定制化成本太高了。IT中心还有自己研发的能力，就花了两年多的时间打造了产品，现在基本替换掉 sap的租赁系统，同时也在集团推广，还有国际应用，比如在东欧很多国家也有仓储，也都用起来了。相信这也是一个比较好的案例。还有一点就是我觉得这个价值体现还是说你要把精力投入到这个业务价值体现比较深的业务领域去。

比如我们的延伸业务，原来物流仓储业务很简单，建了仓库租出去，后期我们要尝试云仓、云配业务，这时候就需要你有WMS与TMS系统进行配合，其实它是一种业务驱动式的，你没有这个业务系统就做不了，所以应运而生，我们投资投到这上面去，把系统做了，业务门使用起来很好用，也算价值体现出来了。包括现在还有干线运输业务，现在做了一个彻底的转型，形成了一个互联网玩法，我看现在就是网络货运平台，把这些货主、承运商等等都放到平台上，然后共享车辆资源信息等等，现在就彻底改变这种模式（仓储、物流和运输一体化）。从这个角度来讲，我非常支持数字化还是信息化，一定是业务驱动的，回归到企业的本质是要盈利，而且是未来能够持续的盈利，能够适应世界的变化，能够长期的生存下去，这是我个人，对这个信息化以及数字化的建议。

   （深圳CIO协会PK辩论约2万多字，未完待续~）