8月7日，由深圳CIO协会主办的中国（深圳）数字化转型大会暨粤港澳大湾区CIO高峰论坛在深圳举行，下午深圳特区的央企国企与民企CIO进行了高峰对话。

央企国企代表队：华润集团智能与信息化部常务副总监董坤磊先生，中广核集团网信办副主任邹来龙先生，中国南山开发集团IT共享中心总经理杜汪洋先生。

民企代表队：暨南大学硕导、智能制造专家委员董辉先生，比亚迪集团信息中心总经理裘彦先生。

（本篇为对话第3部分）

董坤磊：谢谢，南山从自身的经验，讲了南山的IT战略规划到业务出发，然后到从哪儿找切入点。邹总做信息化这么多年，您怎么看这个问题？

邹来龙：这个当然有同感。就是说无论叫信息化还是叫数字化，其实我们提倡叫“过紧日子，要花好每一分钱”，要把每一分投到it上的投入，甚至要能算出效益，对吧？算出回报，所以确实是就说 it的投入，我看从国有企业来讲，应该说控制的还是非常严的。

投入的回报的要求也是比较高的。因此，今天上午王博士提到国企的一些特点，就是要求稳，要有序规范开展相关的工作。刚才提到国有企业可能国家也管的这么细，国有企业数字化转型指导意见也都发布了（注：国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》），各方面都在抓，这是外部的一个要求。但是，另外一个国有企业跟民营企业也一样，最关键的还是内在的需求，是真正把每一分钱都花好，把数字化工作真正落到实处的内生驱动力，并不是上面要求你干，你就干。数字化转型就是要以价值创造为目的，要善用新一代的信息技术，通过创新使用新一代信息技术，能够促进企业的业务变革，企业要能够高质量、安全的发展。我们有一个大家都比较熟的同行，专门研究华为的邓斌，他昨天给我发微信，说马上又要出一本书，叫《数字化路径》。他说让我给他写个推荐语，我看了一下他这个数字化路径，估计在座的同行应该也有读过他的书，那么我概括成一个“39模型”。

什么叫39模型？三是说3种力，第一个力叫融合力，第二个力叫敏捷力，第三个力叫数据力，这三力。九是指在融合力这方面，首先企业战略、企业业务、企业文化能不能跟数字化的本质要求融合或者融合的怎么样？我理解从国有企业来看的话，应该说这一点可能更重要，就是企业本身的发展战略、业务特点、企业文化，如何把数字化转型当作企业的一个战略来落地。第二个就是说真正要做好的话，这个敏捷力很重要，什么叫敏捷力？领导能不能认识到数字化的重要性，数字化对企业的价值。刚才裘总一提他们领导一把手就很敏捷，另外你整个组织敏不敏捷？可能民企国企有差异，这个民企可能一把手很敏捷，整个组织就快速的行动起来，但是国有企业，可能一把手很重视，但是整个组织敏捷，可能我们相对来讲理解应该会弱一点，另外就是员工、供应商、各种合作单位等等上下游。数字化的敏捷力怎么样？当然更重要的就是谈数据、数据运营的问题。

实际上数字化转型很重要。我们一直说CIO的I是一直在变，内涵一直在变。我记得有一次跟大家也分享过，最初叫基础设施，infrastructure, 然后发展到信息 Information，现发展到创新 innovation，都是CIO。但实际上数字化转型，从I到D需要数字化。最关键是构成系统的每一个组件、每一个部件、系统跟系统之间，本体要数字化，在本体数字化的基础上，我们又要回到I叫智能化Intelligence。就是从 I到D再从D回到I。这是朴素的数字化转型理解，把握数字化过程当中CIO内涵的变化，这是第一个。

第二个就是重点抓什么？中央企业从“十三五”末开始转到数字化，我们很多企业可能做的第一件事是部门名字改了，以前华润集团是叫信息管理部。现在不一样了，现在智能与信息化服务。D和I都含了，数字化和智能化都有。招商集团也是叫数字化中心，一些企业都是叫智能化服务、大数据中心、互联网服务。

国有企业瞄准数字化的目标以后，按照积极稳妥的做法，首先就是说、企业的组织、战略、机制能不能适应数字化建设和发展的要求。央企很多企业做的第一件事就是做组织调整，组织的变革、机制的变革，另外同步抓痛点的应用。奥运会的口号叫更快、更高、更强，更团结。现在数字化，就应该更快，更简、更高、更安全。首先，要追求更快的效率。整个国有企业，包括很多央企，数字化、信息化的基础跟能力还是比较好的，通过十二五尤其十三五的建设，这基础是比较好的，现在更强调效率更高，成本更低。第二个更简，就适应互联网时代要求，用户体验更简单。第三个更高强调支持企业的高质量发展。最后是涉及到安全，国有企业比民营企业舍得投钱，这是必然！国有企业、中央企业肩负着社会责任，国家使命。

董坤磊：好，谢谢邹总把我们的CIO内涵和未来的预期价值进行了很好的延伸。数字化转型其实本质是能不能够解决企业需要的问题，这是核心。数字化能够解决企业需要的问题，他就是我们被选择的，就哪一个技术拿过来之后被能够解决某个痛点，就会被选择，核心还是有没有用，能不能创造价值。我就想到20年前前讨论ERP，是因为ERP上线的成功率低，成功率低的原因是企业自己没搞明白要管什么、要改什么、要优化什么，所以就硬上去，之后发现企业流程、管理跟不上。近15年中国的发展，对通过信息化的时代，已经把自己的信息化管理水平、管理能力都得到比较大的提升。下一步就是如何用新的信息技术、数字化技术（包括人工智能技术、高效协作文档系统、云技术、工业互联网等）把我们效率进一步释放，所以不存在找死。尤其是像国企、央企，我们每一分钱都是要花到刀刃上，每一分钱都要经过可行性分析，要层层审批，才能把预算拿出来，他经过严格的论证测算好，我投1000万，要解决几个问题，那么到了项目结案，基本上能够实现预期目标，才能够保证投入和产出的匹配。我们任何一个项目论证周期可能比实施周期还长，以保证前期可研做得充分，最后等到项目交付，就能够达到预期效果。

当然国企有一个问题就是风险厌恶，所以导致论证周期长，也可能在过程当中慢慢失去决策效率。这个事明天就要解决，可能批准的程序比较长，但是国企最大的好处也是稳健，所以我们说等死不等死，找死不找死问题，其实是个伪命题。本质是要通过利用新技术作为生产力来改造现在企业遇到的问题，自身的治理问题，市场竞争遇到的发展问题，是企业内部需要提升效率，不管是开源节流，降本增效，为了提升企业综合的竞争力，为了让我们走向更强大。现在中央给我们的要求是要全面成为世界一流，也有往高质量发展走。中国经历了十几年高增长发展阶段，现在进入到了高质量发展阶段，所以在投入上也好，在数字化转型也好，核心目的都会转换到这个方向上去。我们国企还有一个切入点就是企业治理，国企特点要求治理水平比较高。现代化的治理水平，其中一个标志就是能不能够用信息化或者数字化，让治理更加智慧，让整个企业的风险管控从规划到财务、经营、干部管理、风险管控、监督如何实现更高效的治理。提高治理能力也是未来国企非常重要的切入点。民营企业需要提升更高的效率，你可以和别人抢到更大的市场份额，获得客户的认可。我们会在治理上强化和加强。所以我想这是切入从咱们提第一个问题，国企民企在数字化上的这个关注点，这个往哪里去抓，所以我们的抓手其实挺多，但是每个抓手论证好了再干，尽量步步为营，一步一步走向成功。

（深圳CIO协会PK辩论约2万多字，未完待续~）