数字化转型概念的提出至少已有十年的时间，如今企业数字化转型已在越来越多的企业得以实施和推广，众多的企业CEO开始意识到，企业数字化转型是关乎企业整体战略转型，企业商业模式升级的整体行动。

2020年以来新冠肺炎疫情的出现，数字化程度较高的企业，展现了更强的风险应对能力，使企业意识到加快推进数字化转型的必要性。但是我们也观察到，企业推进数字化转型往往未达到预期的成效。

海德思哲联合科锐国际，通过线上问卷，结合线下访谈等多种形式，针对金融、制造、消费品零售、科技等行业的头部企业展开调研，在定量和定性分析的基础上，较为完整的揭示了企业数字化转型的现状、取得成效以及成功经验。我们希望本研究不仅能作为企业了解数字化转型的最新进展的数据资料，也能成为企业CEO、CHO推动数字化转型的行动指南。

调查共收到内外部专家推荐及线上回复近百份，从中选择25家来自各行各业的企业进行深度访谈。在参与调研的公司当中，有近一半的公司来自私营企业，占比50%。其次是外企和国企。

近半数企业来自消费品／零售行业。企业规模人数大于1万的大型企业占50%。有71%是成立时间大于20年的成熟性企业。

据总体调研数据显示，40%的企业在数字化转型中已经取得了初步成效，24%的企业处于规划和尝试阶段，20%的企业正在持续的探索和试错。最后仅有16%的企业已有成功样本，正在推广和深化阶段。

在这些调研的企业当中，根据企业对数字化转型成效与满意度的回答，分成“领先组”和“对照组”。而在转型阶段中，领先组企业与对照组企业差异明显。领先组中有63%的企业已经在数字化转型中取得了初步成效，而对照组中这一数据仅为24%。为何会产生如此大的差距？数字化转型的关键体现在何处？

一  较为成功的数字化转型，约一半都是“一把手”工程

调研结果显示，在数字化转型领先组企业中，50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。报告认为，数字化转型是企业“一把手工程”，需要推动者具有全局意识和战略高度，因此数字化转型由CEO直接推动更容易产生成效。

优秀的领导者能够将数字化融入公司战略，并对未来做出积极的部署；同时他们能够推动公司从整体做出变革，各职能部门协调推进，配合公司整体转型的落地实施。

对比于领先组，对照组企业更偏好由首席数字官和首席信息官推动。但从实际绩效看，由CEO之外的高层推动，其成效要低于CEO直接推动。因此，企业CEO需要提升对数字化转型的理解和重视程度。

从转型阶段来看，领先组中有63%的企业已经在数字化转型中取得了初步成效。25%的领先组处于“已有成功样本，正在推广和深化阶段”。而对照组企业更多的处于“规划和尝试阶段”以及“持续的探索和试错阶段”。

值得注意的是，领先组中，没有企业处于2年以上的探索和试错阶段，而对照组这一比例高达35%。报告认为，成功的数字化转型需要有较清晰、系统的战略规划，并进行有效的实施推动。

 二  具有前瞻性、领导力和敏捷性的“一把手”更容易实现转型

调研样本认为，前瞻性、强大领导力和灵活敏捷、勇于承担风险是被访企业认为数字化转型领军人物需要具备的主要特征。

前瞻性和领导力的重要性位居前列，原因在于，数字化转型不仅仅是技术的升级迭代，更是对企业整体战略、商业模式、组织结构的深度影响，因此企业领导人需要具备较为前瞻性的视野，能够充分理解数字化带来的挑战与机遇，并能领导企业做出相应的行动部署。

数字化时代与工业时代显著的不同在于，数字化时代的商业面对更具不确定性的外部商业环境，需要企业具备高度的敏锐度以捕捉外部机遇，并以敏捷能力相应对，因此灵活敏捷成为第三项重要特征。

最后，以上能力的实现，对企业而言通常会产生巨大的挑战，因此企业领导人需要能够勇于承担风险，以确保上述变革能够落地实施。

除了一把手的四大特质尤为重要之外，调研还有一个重要发现是，企业中层对数字化的接受和参与程度，也是影响企业数字化转型成功的重要因素。

企业中层管理人员，在企业中承担着“上传下达”的纽带作用，中层管理人员的观望情绪，会影响企业高层决策的贯穿执行，使数字化转型的落地实施效果受到影响。

 三  对失败容忍度较高的企业可以收获更好的回报

调研发现，在数字化转型领先企业中，有63%的企业表现出较高的试错容忍度，超过50%的企业愿意在1年以上的时间尺度上评估数字化转型的成效。并且没有一家企业要求在1年之内看到可衡量的财务结果。

与之相对照，对照组中有近1/3的企业希望在1年的短期内看到财务绩效。

数字化转型具有长期性，大多数数字化转型领先企业，首任数字化领军人任职超过3年。从数字化转型负责人任职时间看，相对长期和稳定的任职时间，有利于数字化取得较好成效。

从总体来看，近半数的企业领导层（44%）能够忍受较高的试错成本。36%的被访者表示，领导层希望在12-18月内看到可以衡量的财务结果，能够忍受一定的试错成本。希望在一年内看到可以衡量的财务结果，要求尽量减少试错成本的企业领导层则占20%。这表明大多数企业对数字化转型需要允许试错已取得共识。

数字化转型领先企业的领导层大多数都更看重较为长期的战略结果，对数字化转型试错成本的容忍度较高，而对照组领导层则希望在短期内看到财务成果，对试错成本的容忍度也较低。

报告认为，企业对试错的宽容并不意味着，企业不需要清晰的战略目标，相反数字化转型较为成功的企业，在对数字化的理解，在企业战略目标上，都是十分清晰的。试错更多的是在具体的创新项目上，由于没有成功经验可以借鉴，因此可能会出现失败，这时需要企业有足够的宽容度，积极的总结经验，而不是去追究项目成员的责任。

 四  领先企业的数字化变革，开始向产品和协同深入发展

对比领先组企业和对照组企业，一个直观的发现是领先组企业，逐渐实现了数字化在企业内的全面渗透，而对照组企业更多的仍集中在营销和电商领域。

领先组企业在“产品研发”维度显著领先对照组企业（75% vs 35%）。这说明领先组企业已经将数字化技术直接服务产品的研发和改进，直接提升产品性能和质量，通过提升产品价值，来塑造差异化的竞争优势，而不仅仅是在营销环节通过效率提升或成本降低的方式来获得价值。

领先组企业，在“生产及供应链”一项上也取得了明显的领先优势（63% vs 35%）。供应链环节的数字化往往能够提升企业的协同效应，因此我们推断，领先组企业实现了与上下游或企业生态伙伴更为无缝的协同，具有更显著的协同效应，具备更强的价值共创和应对危机的能力。

调研还发现，领先企业以用户为中心，以产品制胜。总体来看，企业期望通过数字化转型来“优化客户体验”的占比最高，达到了96%，其次是期望“改进现有业务流程运营的效率”，占84%，同时还有超过半数的企业希望“提高企业的业务拓展速度及走向市场的能力”，占64%，“推出创新产品及服务”占60%。

本文来源：海德思哲