飞毛腿（福建）电子有限公司创建于1997年，是一家集研发、制造、销售于一体的高新技术民营企业，专业为移动电话、笔记本电脑、数码相机、数码摄像机、移动DVD等IT产品提供电池及充电器等配件。企业拥有一批科研、管理人才，装备有先进的生产和检测设备，并形成了包括工业模具、注塑成型、高级表面处理以及五金成型为一体的加工配套产业链，具有较强的竞争能力，目前拥有年产销5000万只锂离子电池和5000万只电池充电器的生产规模，近年来企业以年递增60%的速度发展，除了为知名手机厂商OEM（贴牌生产）还拥有自己的品牌产品，于1999年通过ISO9001质量认证。公司的主要产品手机电池及电池充电器1999年获得福建省名牌产品称号，2004年获“中国名牌产品”称号。

一、公司推行ERP系统的背景

面临激烈的市场竞争以及公司近年来的跳跃式发展，过去建立在以Excel、Word和金算盘财务软件之上的流程平台，已显得不堪重负了。因此导入ERP系统，创建一个迅捷、稳定、适合企业发展特点的管理信息平台，打造数字化企业，已成为上至公司领导下至基层管理人员的共同心声，具体体现在以下五大方面：

(一)组织机构有必要进行重整

公司原组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。通过导入ERP系统，将形成新型的、富有弹性的、可支持随时调整的机构，要由集权制走向分权制，可对市场做出迅捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而加强企业的竞争力。

(二)业务流程有必要进行重整

2002年10-11月我司的物流显现出业务流程的弊端：车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务不顺畅。基于此，公司领导当时决定组建------管理会计部，建立并实施物料消耗、仓储、物料报废、销货业务流程、退换货业务流程、固定资产等管理制度，基本上堵住了管理漏洞，但这些是以财务管理为中心来抓的，并没有形成每个业务部门自主运行模式，所以还不彻底的。而ERP的精髓在于管理技术与计算机技术的结合，要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中的每一个环节的活动尽可能实现最大化增值，从追求全局最佳目标出发，优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策定位于业务流程执行的过程，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

(三)基础管理不足，产品质量、生产效率急待提升

原企业生产的一大问题在于原料“混用”和“不知所用”，仓库管理的实物与帐务严重不符，由于购料、用料、工艺的不确定性，导致质量下降，效率降低，成本升高，而ERP的导入，恰恰可以预防这一点。

(四)成本有待于有效管控

“谁控制了成本，谁就控制了整个行业”，这句名言揭示了成本的深刻内涵。从“开源”与“节流”两方面看，由于以往注重“开源”，对成本特别是在开发与质量的成本的管控，显得薄弱。实施ERP有助于以分部门核算、考核的方法建立起一套成本归集、分配、计算的责任会计系统，及时反映各部的收支情况，建立和强化部门成本的约束意识和对比意识，从而彻底改变各部门只关心业务开展而不注重成本和收益的状况，大大提高成本的管控水平。

(五)营销管理有待深层次发展

企业的营销管理停留在“推销管理”的概念上，侧重产品的销售，而忽视了市场的预测和分析，忽视客户的管理，忽视营销战略的动态管理。通过ERP的实施，公司将可以准确地进行营销业务的全过程的实时控制和管理，保障运营的效果和利润。

二、研究开发与应用的内容规划和预期目标

应用电子商务技术和CPC（协同产品商务）技术，以ERP为核心，建立起一套集供应商、客户管理、研发管理、销售管理、采购管理、生产管理、品质管理、工艺管理、财务核算、财务管理为一体的电子制造企业的ERPII系统，系统各业务流程能有机地结合，协同企业之间、企业部门之间的数据能够根据需求达到充分的共享和有效的管控，具有规范业务操作，提高经营效率，提高产品质量，降低成本费用，缩短交货周期，合理保持库存水平等功能，从而实现优化企业经营机制、提高企业综合竞争力之目的。

三、项目实施过程

(一)项目实施组织形式和管理措施

ERP项目采用项目经理负责制。项目采用矩阵式组织形式------ERP推广委员会来实施，委员会设主任1名，副主任若干名，负责协调调度、项目经理的任免。在委员会下设项目经理负责具体组织实施，各模块设有相关的小组，小组设小组长，负责各自模块，在项目经理和小组之间设有实施组组长、副组长，分工负责组与组之间的技术沟通与协调。

(二)ERP软件的选型

选型历经两个多月，经过对SAP、用友、金蝶、浪潮国强、实达等软件的对比，最终选择了神州数码（中国）有限公司和台湾鼎新电脑股份公司的合作产品---神州数码管理系统易飞ERP软件，原因是神州数码是国内最大的IT分销服务及系统集成商，有着十几年贴近国情、专注行业、IT应用服务的经验，经历了“联想”持续快速发展、苦练内功、e化管理创新的实践，而鼎新电脑是台湾最大的ERP管理软件商，有着集二十年台湾领先世界的制造管理实践，特别是台湾电子行业的成功实践，深刻理解现代IT服务及ERP技术之精髓。

(三) ERP系统上线过程并非一帆风顺

2003年8月ERP系统第一次上线运行，上线前开展了2个多月的培训，项目实施组各成员在每个部门奔忙，发现问题一一解决，无法解决的问题例会讨论。一个月过去了，系统运行失败。公司请咨询顾问对ERP系统中运行的数据进行了一次盘查，发现原因是操作人员无法抛开手工作业习惯，对维护系统数据不重视，因此，系统不能产生真实准确的数据。当时公司董事局开会讨论，有意中止整个ERP项目的继续实施。是坚持还是放弃？摆在ERP项目经理面前的是一个艰难的抉择。最终，他选择与ERP共进退！在2003年9月1日，ERP经过对数据的重新修整，第二次正式上线。强制抛开手工作业，严格对单据进行核查。10月份再次对系统数据进行了第二次盘查。从结果看，情况有了明显改善，但仍存在着进货单一直无法与系统并轨的问题。

在上ERP系统之前，公司一直采用进货“一单制”处理（即在同一张进货单上由各个部门人员填写审核或检验意见并记帐）。刚刚运行ERP系统的时候，存在一段手工操作与系统并行的过渡期，但是管理人员并不重视维护系统数据，还是以手工记帐为准，这就导致系统管理上出现漏洞，当系统数据出现混乱，收料、品管、仓库部门无法分清责任。如何来解决这个问题呢？经过项目小组的研究，提出必须严格管理和控制流程，让大家养成在信息系统的操作习惯，抛弃以往的“一单制”方式，增加品管部门的职责（不单检验质量，还清点数量），对流程中每一步完成的操作都要求打印出书面单据，如收料必须打印“进货单”、品管检测打印“进货检验单”，仓管打印“入库单”，对单据中所有数据的更改不能用手工方式，而必须在信息系统中进行更改并打印出来。这段路走得特别艰难，公司还专门投入资金在相关环节购买了7台针式打印机用于书面单据的打印，前后花费3万余元，后来项目组戏称这个经历为“7台打印机事件”。经过这件事之后，管理层和员工开始真正意识到公司高层推行ERP的决心。在2003年底公司已经完全抛弃手工作业，ERP系统的运行也逐步稳定了下来，。

（四）项目的技术关键和主要创新点

1. 建立一套有别于其它ERP实施单位的具有公司特色的品号（料码）、品名（料名）、物料规格型号的配套编制规范体系，使之能够有效支撑起ERP这个管理平台的长久运行，且不会影响系统的运行速度；

2. 针对零散客户的多品种、小批量、总业务量大、超短交货期的订单特点，进行分类汇总工单及生产排程转换设置，使之能有效地纳入MRPII运算，有效地安排下工单、领料、生产安排及入库问题。采用MRP物料需求计划与LRP（批次需求计划）同步运行，由神州数码按照公司流程要求单独开发“飞毛腿包装课工单”程序，按照每天订单产生成品工单，自动抛转领料单，成品入库自动针对工单。大大缩短了从订单到出货的周期，符合公司实际的需要。对于OEM产品，因为其交货周期长、数量大的特点，用以LRP“批次需求计划”以达到物料需求平衡。

3. 针对易飞系统，结合公司品质保证系统二次开发为国标检验标准；

4. 针对公司自有品牌产品的半成品库存量进行二次开发，通过系统自动减少库存量；

5. 针对公司产品款式全面、品种多，对半成品、成品计划管理采用物料刷卡系统，提高产品入库效率与准确性；

6. 为配合公司营销方针，对主生产排程系统按三个月销售预测自动设定。并针对多品种，包装出货的特点，将销售预测做成半成品，开发飞毛腿销售预测的特殊流程，对每月预测进行自动拆分，并可根据成品销货单对预测半成品进行冲减；

7. 提高生产计划工单开单效率，采纳了公司物控、生管等部门各方面意见，开发计划工单个案，再开单时可实时掌握库存情况，合理下单，减少停工待料问题的出现。

8. 将ERP与责任会计结合起来，使销售、采购、制造、品管绩效考核纳入系统进行管理；

9. 把ERP与管理会计结合起来，建立一套基于变动成本法和贡献边际式损益表的管理会计报表，使ERP向分析信息的收集与提供管理决策方向迈进。

四、项目实施成果的效益分析

(一)实施情况对比表

(二)项目实施完善了公司现有管理体系

1. 提高数据处理量和速度；

2. 企业分析决策有及时的、可靠的、全方位的数据依据；

3. 业务人员的素质普遍得到提高；

4. 业务流程得到重整优化，带来了较大的效益；

5. 加大对车间与仓库物料报废的监管力度；

6. 缩短财务核算时间；

7. 基于管理会计报表体系融入ERP，数据口径更加适和管理使用，使财务用于管理决策成为真正可能；

8. 在一定程度上提高了企业知名度，取得了一定的社会效益。

五、项目实施经验总结

(一)企业高层领导重视是ERP实施成败的关键

ERP系统的开发与实施是一项投资大、风险大、实施难度大的系统工程，这一工程的实现涉及到企业的部门、人员、资金、时间、技术等许多方面。从一定意义上讲，它是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革。“我们三年前就在倡导ERP的到来”，这是来自高层领导的心声与远见，此次引进ERP，由副董事长亲自挂帅上阵，副总负责实施，给予人力、物力、财力的大力支持。

(二)企业业务流程重组是前提条件

ERP系统是对企业物流、资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机软件系统，它的应用涉及到企业的财务、物料、销售、生产、人力等管理部门，并强调系统运行的整体性、数据共享与数据一致性。因此，为了保证企业在应用ERP系统时取得成效，就必须要对企业手工业务流程进行重新设计，使其适应ERP系统的要求，这是ERP获得成功的前提条件。

(三)实施ERP企业必须有良好的管理基础

实施ERP，需要企业具有一定的管理基础，有一套完善的规章制度，包括合同管理、仓库管理、财务管理、财务核算、质量管理、生产管理等制度，另外还要有一套完整、准确的数据资料，包括各项定额、仓库记录、生产记录、各项指标标准等。ERP选型启动前，公司在质量管理上有ISO9001做支撑，财务核算上有金算盘软件为基础，实施ERP的基干人员也已到位，整个管理基础已铺垫好。

(四)企业必须拥有一支具备一定素质的技术队伍

实施ERP必须有一批知识结构合理、技术水平较高的计算机人员与管理人员，这些人员不单自身素质强，善于学习，还要会培养人才，经过努力成为既懂计算机又熟悉管理业务的复合型人才。目前公司已经拥有了一支由经验丰富的管理工程硕士、经济师、会计师、注册会计师、工程师、采购工程认证师、品质工程师等组成的混合队伍，我们认为，以这支队伍为骨干，只要组织得当，有坚强的信心，是足以攻克ERP的。

(五)要有较充足的经费投入

按照规划，公司准备投资700万元进行ERP工程建设，前期准备投入300万。在硬件方面，公司目前有服务器6台（ERP数据服务器、ERP运算服务器、邮件服务器、文件服务器和财务服务器），使用计算机约300台，这些硬件的采购在公司享有优先政策。在软件环境上，服务器使用Microsoft Win2000 SERVER操作系统、SERV—U服务器、I-mail邮件服务器、IIS服务器、CGI/ASP动态网页系统。建有内部邮件、内部ICQ通讯系统、公司内部论坛BBS等；计算机应用软件为Windows架构，操作系统以Windows98 、Windows2000 Professional为主，办公软件Microsoft Office 2000 、金山WPS Office,财务软件为金算盘软件，公司技术开发部常用软件为Auto CAD 、PRO/e、Photoshop；网络管理情况方面，公司内部组建局域网，通过中国电信10M光纤接入Internet，由百兆交换机分布给各部门使用，局域网使用树型结构，更有效利用网络资源，提高工作效率，网管型交换机管理各辅助交换机，有效防止广播风暴和网络堵塞。因此公司对软件、网络的使用与维护有着可靠的基础与经验，并因应ERP的导入成立有专门的信息管理部，对系统的安全予以强力保障。

(六)建立与ERP管理相一致的企业文化

因应ERP的导入，公司已在人力资源部设立企业文化小组，加强这方面的工作，决定要加大BBS（网上论坛）建设，并于2003年5月份开办《飞毛腿报》，在报上专版上宣导ERP，建立起公司特色的企业文化，为管理创新和技术创新培植肥沃的土壤。

本文作者：飞毛腿（福建）电子有限公司副总经理 李会秋