注：两化融合管理体系中的价值主张、价值创造与传递、价值实现的战略框架比较抽象，这篇麦肯锡的文章从财务指标与非财务指标入手，从十个方面进行了完整的实操分析。

近几年来有关提高整个组织绩效的管理方法可谓是举不胜数，全面质量管理、扁平型组织结构、权力下放、持续改进法、企业再造、团体精神，等等。许多方法的确取得了成功——但失败的不乏多数。失败的根本原因常常在于经营目标不清楚，或是未有针对“创造价值”这个企业的根本目标。以价值为基础的管理法(VBM)对这个问题给予了根本解决。VBM提供的是一个精确的、毫不含糊的衡量标准——价值，其实也正是基于价值企业才得以建立和存在。

VBM的根本原理很简单。公司的价值是由其未来的现金流量折现所决定的。只有公司投入资本回报超过投入资本成本时，才会创造价值。VBM将这个思想予以延伸，并注重于企业应如何运用这个理念来进行总体战略的制定和日常经营的决策。VBM若得到有效实施，它将会成为管理层有效整合公司总体目标，分析方法和管理程序的有力工具，并使管理层能专注于那些驱动价值增长的关键因素上。

一、原则

以价值为基础的管理(VBM)与60年代的计划体制截然不同，它不是靠个人拍脑袋的驱动过程，而是更为强调如何在组织的各个层面上作出更好的决策。由于发现自上而下的命令加控制型的决策过程效果不佳(尤其在大型多元化集团中更为明显)，VBM主张经理们必须学会运用以价值为基础的业绩衡量标准，以此作出更好的决策，它需要在损益表之外，还要管理资产负债表，并平衡长期和短期的发展因素。

VBM若得以顺利实施，它将使公司受益无穷。它能使企业持续进行结构调整，以实现价值最大化。VBM是行之有效的，其巨大功效往往可以在改善的经济绩效中得以体现(如图示1)。

图示1  以价值为基础的管理对绩效的影响实例

二、易犯的错误

然而，VBM也有其问题。它可能成为一项耗费人力的工作，对一线业务经理及其决策不产生任何效果。几年前，一家西方大公司的计划主管要向公司财务总监和董事会作一个报告，在预先彩排时，他邀请我们参加，并希望我们能给予反债意见。在大约两小时的时间内，我们仔细听取了其评估每一个业务单元的种种细节—关于每一个业务单元的现金流量预测、资本成本和资本结构的估计，以及深入计算持续价值的假定。轮到我们发表意见时，我们说这个报告在价值评估技术方面完全可以得A+，但是在管理内容方面只能得F。

公司的任何重大战略或经营问题都未有在报告中提及，在报告之前，该计划小组甚至没有同该公司集团一级或者业务单元一级的经理人员交换过意见。总之，该报告枯燥乏味，对实际决策者毫无意义。这只是耗费人力不得要领的徒劳，对公司的经营难以或根本不会产生任何影响。这不是以价值为基础的管理，而只是打着“价值”的幌子而已。

三、并非方法

以价值为基础的管理不应将重点放在方法上，而应当关注为什么及如何改变公司文化，重视价值的经理很注意组织行为的微妙动向，就像他注意价值评估，并将其作为业绩衡量标准和决策手段一样。

在以价值为基础的管理得以顺利实施的组织中，管理程序为各级人员提供了有助于作出创造价值决策的正确信息和激励机制。以经管单位经理为例，VBM将为经营单位经理提供有关信息，使其量化并比较其他战略，以作出使公司价值最大化的正确决断。而这些背后的激励又来源于高层管理层为经营单位确定的具体财务指标、与价值创造挂钩的评估和薪酬机制，以及更为重要的是，在上司和该经理之间的审核战略过程（战略复盘）。对经理的工作评估，还将联系有关的长期和短期指标，这些指标衡量了实现整体价值创造目标的进展状况。

VBM还可推广到其他层面。生产线经理和领班可以在业务单元的全局战略下，根据具体情况，制定指标和绩效尺度。生产经理可以规定单位成本、质量和周转期指标。在管理线的另一头，VBM也同样有效。它能向董事会通报其整体战略的价值，帮助董事们作出合并、收购和资产剥离的决策。

VBM可以被最好地理解成是创造价值的思维与将这种思维化为行动的必要管理程序和制度两者的结合。孤立来看，任何一个因素都是不充分的，结合在一起，它们将发挥持续的巨大影响。

创造价值的思维确保高层管理的成员清楚他们的终极财务目标是价值最大化，当其他目标，例如就业和环境目标压倒价值最大化目标时，他们有明确的责任去作出决定。此外，他们对哪些绩效变数驱动公司价值有扎实的分析性理解。例如，经理必须明白是提高销售收入增长率还是增加毛利将会创造更多的价值，同时，他们必须确保将资源和注意力集中在关键的绩效变数上。

高层管理必须对哪些绩效变数驱动公司价值有扎实的分析性理解

管理程序和制度鼓励经理和其他员工以有利于组织价值最大化的方式行动。这些包括每一公司经营其业务所必须的工作计划、目标设定、绩效尺度和激励制度。在计划、预算和其他决策期间，如果组织内的交流紧密联系价值创造，此类程序将有效运转。

四、价值思维

以价值为基础的管理，第一步是确立价值最大化作为公司的终极财务指标。传统的财务绩效尺度，如利润或利润增长，并不一定能总是很好地体现价值创造。公司若要更强调价值创造，则必须依据折现现金流量这一最直观反应价值创造的尺度来确定目标。此外，折现现金流量也需要化为短期的、较为客观的财务绩效指标。

除财务指标之外，公司也需要制定非财务目标，如客户满意程度、产品创新和雇员满意程度等，来激励和指导雇员的行为。这些指标与价值最大化目标不矛盾。财务上成效卓著的公司通常恰恰在这些方面也很成功。但对非财务指标，必须视公司具体的财务情况加以慎重考虑。例如，一家美国的国防承包商，面对不可避免的市场萎缩，就不该使用“不裁员”目标。

目标还须根据组织中的各个层次加以调整。对经营单位的主管而言，也许应该使用财务指标来直接衡量价值创造。对部门经理来说，这或许意味着客户服务、市场份额、产品质量或生产力。生产部经理应当侧重于单位成本、生产周期和次废品率。产品开发部门则应侧重于开发新产品的时间、新产品数量，以及这些新产品的竞争力。

即使在财务目标领域内，经理们也经常要面对许多选择：诸如提高每股收益、扩大价格/收益比率或市场价格与账面价格的比率、以及增加资产的利润等。我们坚信，价值是衡量业绩的唯一正确标准。

图示2在两个层面上显示了衡量公司绩效的各种尺度，这两个层面是立足长远的需要，以及管理公司资产负债表的需要。只有现金流量折现才能两者兼顾。关注当年净利润和销售收入回报的公司不免目光短浅，有可能忽略重大的资产负债平衡机会，例如流动资金改善或资本开支效率等。

决策往往会受到绩效标准选择的强烈影响。转向价值思维会使情况大为改观。在嵌文“VBM的作用”中，讲述了转向以价值思维在现实情况中如何改变企业的。

五、发现价值驱动因素

以价值为基础的管理的一个重要部分是深刻理解哪些绩效变数将实际驱动企业价值。我们称之为关键的价值驱动因素。这一理解之所以至关重要，有两点原因。第一，一个组织不可能直接作用于价值。它必须作用它能够影响的事物，如客户满意程度、成本、资本开支等。第二，高层管理正是通过这些价值驱动因素了解本组织的其余部分，并建立对话，说明他要实现的目标。

价值驱动因素就是影响公司价值的任何变数。为实用起见，需要将价值驱动因素加以整理组织，以确认对价值影响最大的因素，并制定可以帮助公司实现其指标的个人来承担责任。

确定价值驱动因素，必须细致入微，使之与处于在生产线管理人员直接控制下的决策变数密切配合。一般性价值驱动因素，如销售增长、营业毛利和资金周转率，适用于几乎所有经营单位，但缺乏特性，不能圆满用于基层。

图示3显示了价值驱动因素在三个层面上是有用的：一般层面，将营业毛利和投资资本结合起来，计算投资资本回报率；经营单位层面，客户组成一类系数非常重要；基层，在这一层面，需要非常具体地将操作性价值驱动因素与生产线经理控制下的特定决策联系在一起。

图示4说明了一家电信公司客户服务职能方面的价值驱动因素。这一类价现金流量和价值评估联系起来。客户服务人工费用总额（在图左侧）是若干经营单位损益表中一个具体开列的费用项目。因此，增进这一关键职能的效率将对公司许多部分的价值产生影响。在一家电信公司的客户服务职能部门，要用五个具体层次来追踪有用的操作性价值驱动因素。

从图示4中可以看到，使用了五个具体层次来追踪有用的操作性价值驱动因素。例如，“控制幅度”定义为领班与工人之比，这一比率的微小改进可大大影响公司的价值，但对客户服务质量不发生作用。占用率是接线台的总工时所占百分比，这方面的很小改进也会对价值产生极大影响。重要的是，这些关键的价值驱动因素，虽然只占整个业务体系的一小部分，却对价值有很大影响，可以逐月测定，并明显地处在一线管理人员控制之下。

为说明数字如何发生作用，不妨考察一下图示5中所示的一家耐用消费品零售商的部分价值驱动因素表。公司的价值部分受商品毛利、仓储成本和交货成本驱动。商品毛利又取决于每次交易的毛利和交易次数（如有必要，每次交易的毛利和交易次数还可进一步分解）。仓储成本为单位仓库对应零售店数和单位仓库成本的函数。最后，交货成本取决于每次交易的送货次数、每次送货成本和交易次数。

对这些变数的分析表明，每个仓库对应零售店的数目大大影响每次交易的成本，因为仓储业务是明显的规模经济。一个仓库面向的零售店越多，仓储成本相对于销售收入就越低。这一效应完全可以表明，通过城市集中来实现增长的战略要比在许多地方开办零售店的盲目方针所创造的价值更高。这样，每个仓库对应的零售店数目因其影响和长期性，成为该组织的战略性价值驱动因素。

进一步的分析表明，每次交易的送货次数非常高。由于几乎所有公司的销售都要求直接向客户交货，交货成本就是公司绩效方面的一个重要因素。如果定单有误和商品出现质量问题，就需要向某一客户多次交货。该零售商发现，每笔交易平均需送货1.5次，而理论上的最低次数为1.0次。管理层认为1.5次对于这一行业而言过高，应降至1.2次。达到这个目标，价值可增加10%。公司开始逐月监测这方面绩效，所以每笔交易送货率在这里也成为了操作性价值驱动因素。

关键的价值驱动因素不是静止的，必须定期加以审议。例如，一旦零售商达到每次交易送货1.2次之后，它或许应将交货方面的侧重点转到送货成本上来（同时继续监测每次交易送货次数，以维持现有水平）。

情景分析法是一种帮助公司评估各个连贯的假定对公司和公司内经营单位价值影响的方法

对一个公司来说，确定何为关键的价值驱动因素可能很困难，因为这需要更换公司在（考核）程序问题上的思考方式，而且在许多情况下，公司的报告制度不完善，不能提供必要信息。仅仅依靠现有信息作决策的机械方法和纯粹的财务方法很难保证成功。只有运用创造型思维，不断尝试，允许犯错，才是解决之道。

 VBM的作用——管理资产负债表

X公司是一家庞大的消费品公司，有大约50个经营单位。每一经营单位的绩效都是根据其营业毛利或销售收入回报率(ROS)来衡量的，附图1显示，X公司的状况“好于”其竞争者的平均水平，因为它的销售收入回报率为15.1%，而其竞争者平均为14.3%。

但X公司有其问题。其股票价格比不上那些竞争者。管理阶层感到不满，开始提出疑问。没人知道股票市场为什么“不欣赏”X公司的成就。

进一步分析一下，我们发现X公司的投资资本回报率(税前)为27.1%，而其竞争者为34.6%。X公司使用了错误的绩效标准。它在使用销售收入回报率的同时，完全忽视了资产负债表管理。因此，其资本周转率(销售额除以投资资本)只有1.8，而其竞争者为2.4。

总的说来资产负债表上的改善总计约5亿美元。其中1.46亿美元源于流动资金、尤其是存货管理的改进。由于强调销售额，X公司生产过剩，为尽量防止库存中断，又有大量存货。对陈旧过时的存货，必须定期降价处理。存货管理非常混乱。

一个创造价值的更大机会，见于制造业务的集中合并。

邻近地区的几个工厂利用不足，因此，关闭了生产能力最低的设施，生产移往最具生产能力的那些设施。这有两方面的好处。第一，节省了用于生产同一些制成品的资金；第二，产品生产更有效率，营业毛利增加。业务集中合并的价值约为3.46亿美元。

X公司没有管理其资产负债表，因为它强调了错误的绩效标准—销售收入回报。它转向投资资本回报率和价值创造后，发现了以往错失的种种机会。

附图1

生产线的管理人员们必须将价值管理视作是改进决策的一条重要途径

价值驱动因素也不能孤立地看待。例如，价格上涨，就其本身而言，可能会提高价值，但如果它导致了市场份额的巨大损失，情况就完全不同了。为此，我们建议采取情景分析法来了解价值驱动因素间的相互关系。所谓情景，代表着各个连贯的假定对公司和公司内经营单位价值的影响。他们有助于高层管理理解战略与价值之间的关系。例如，如果发生价格大战，情况会怎样，或者其他国家扩充了生产能力，情况又会怎样?考虑这些问题，可以帮助管理层不致于毫无防备地陷入困境，也可帮助管理层更好地理解战略和价值之间的关系。

六、管理程序

采取价值思维并找出价值驱动因素，只做完了事情的一半。经理们还必须在日常活动和决策中体现这种思维方式。生产线的管理人员们必须将价值管理视作是改进决策的一条重要途径。VBM是否能坚持下去，还要有赖于公司所有决策者的参与。

有四个重要的管理程序共同贯彻着VBM的实行。首先，集团公司或经营单位要制定价值最大化战略。第二，公司在从价值驱动因素的角度，将战略化为长期和短期的绩效指标。第三，制定行动计划或预算，以具体落实今后一年中为达到指标要采取的步骤。第四，确立业绩衡量标准和奖励制度，以根据指标来对比实际业绩，并鼓励员工实现他们各自的目标。

这些管理程序贯穿于包括公司总部，下属经营单位，职能部门各个层面。显然，一个公司要想实现其价值目标，其战略和绩效指标必须在组织内从上到下保持一致。

制定价值最大化战略

战略制定程序必须基于价值最大化，但鉴于组织层次不同，具体的战略执行也有所不同。

在公司一级，战略主要是决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配资源。在VBM的管理背景下，高层管理设计以公司整体价值最大化为明确目标的公司战略，包括酌情购买或出售某些经营单位。这一战略往往是在深刻理解经营单位战略的前提下制定的。

在经营单位一级，制定战略一般需要确定各种备选方案，进行评估，然后选择创造最大价值战略。战略本身应明确说明一个单位将如何实现其有助价值创造的竞争优势。这应立足于深入分析市场、竞争者以及本单位自己的资产和人力。接下来，就应说明战略中以价值为基础的管理因素，包括：

1、评估价值。评估结果和驱动该战略价值的主要假设，这些假设将接受高层管理的分析和质询。

2、权衡所放弃战略的价值，以及放弃的理由。

3、说明资源要求。VBM经常会使经营单位的经理首次关注资产负债表，对人力资源要求也应加以描述。

4、总结战略计划预测，特别强调预测中的关键价值驱动因素。配合提出对投资资本回报率及其相对于竞争者随时间变化的分析。

5、针对若干情景进行分析，以确定竞争威胁和机会的效应。

VBM的作用——立足长远

 此公司为一货币中心银行。它的最大部门之一—零售银行，始终奉行“收获战略”。它不重投资，并将现金从业务中抽调出来。不幸的是，它也在失去市场份额，尽管这种情况缓慢发生于相当一段长时间内。

零售银行的新任首席执行官希望花费大约1亿美元夺回市场份额，为此，将整顿支行设施，安装新的设备，培训出纳员以更好地为顾客服务，并开展声势浩大的广告宣传。这一变化称为“迅猛增长”战略。人们设想新方案将促使零售银行以同样缓慢的速率夺回市场份额—一个相当保守的方针。

银行的计划制度要求所有重大方案都必须认真论证。关键的决策变数是今后三年的股本回报率(ROE)，附图2（如下）所示。论证结果呈交银行总经理后，他的反应可想而知。迅猛增长战略的股本回报率在第一年低于收获战略，第二年大体相当，第三年仅略高于收获战略。最初，总经理无法理解迅猛增长战略何以就更好些，但他看到新战略的价值创造潜力后，改变了看法。新战略与收获战略相比，将导致价值增长124%，相当于4.5亿美元以上。

股本回报率和价值创造绩效标准为什么会得出如此不同的结果呢？原因在于，该项目假定的价值创造潜力，主要来自银行进行股本回报率比较时使用的三年时间单框架之外。价值评估要求立足长远，因为不预算长期的现金流量，就无法估计一项战略的价值。

战略制定不应成为一个耗费时日的官僚过程；其实，公司如果在引进VBM机制的同时重新策划制定计划的程序，整个战略制定所用的时间和成本甚至会减少。

七、指标确定

指标是管理部门传达其期待目标的手段。没有指标，组织就不知向何方向努力。指标订得太低，自然不难达到，但绩效却平平。订得太高，可望而不可及，也就没有任何激励作用。

一旦商定了价值最大化战略，必须将之转化为具体的长期和短期指标。指标的确定极具主观性，但其重要性却不可低估。指标是管理部门传达其期待目标的手段。没有指标，组织就不知向何方向努力。指标订得太低，自然不难达到，但绩效却平平。订得太高，可望而不可及，也就没有任何激励作用。

以下是确定指标时的一些一般原则：指标应立足于关键的价值驱动因素，并应包括财务和非财务指标。非财务指标对防止仅关注短期财务效益的“游戏”现象很重要。例如，一个科技密集型的企业可以通过扣减研发费用来改善短期财务状况，但却在长远上会损害公司的竞争力。解决的方法是确定非财务指标，例如实现具体的研发目标进度，来补充财务指标。

使指标适合相应组织层次。经营单位的高层经理应制定全面的财务绩效指标和整个经营单位的非财务目标。部门经理需要与其职能相适应的指标，例如单位成本和质量。短期指标必须与长期指标相联系。通常我们特别喜欢的一种公司方针是确定公司的十年、三年和一年期指标。我们的想法是这样的，十年期指标代表公司的远景目标；三年期指标确定公司为实现这一宏伟目标，应在三年内取得多大进展；一年期指标是经理们的工作预算。理想状态是，最好都使用价值为依据制定指标，但由于价值始终是建立在长期现金流量基础上，是对未来的评价，所以有必要使用以相对短的时间(即一年)的实际绩效为依据的短期尺度。经济利润是短期的财务绩效尺度，与价值创造紧密相连，定义如下：

经济利润=投资资本X（投资资本回报-加权平均资本成本）

经济利润指标用来测量公司在一段时期内的收益与它为满足其投资者而必须赚取的收入之间的差额。在一段期间最大限度提高经济利润，也就最大限度地提高了价值。

八、行动计划/预算

行动计划将经营单位的战略转化为组织为实现其指标将要采取的具体步骤，尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。公司必须确定其具体步骤，以有条不紊地实现其目标。

九、业绩衡量制度

业绩衡量和奖励制度跟踪指标的实现进度，鼓励经理和员工们努力实现这些指标。遗憾的是，很少有将一线经理和员工的业绩衡量制度与公司的长期发展战略联系起来的；事实是，许多公司根本就没有长远打算的业绩衡量制度。

VBM可以迫使公司的传统方针发生巨变。尤其是，它会使业绩衡量制度从会计驱动式转向管理驱动。如果一公司已经确定了上述的短期和长期指标，并深刻理解了关键价值驱动因素，则建立业绩衡量制度相对来说就很简单了。以下是业绩衡量制度制定的一些主要原则：

—使业绩衡量与各经营单位本身情况相协调。每一经营单位都应有各自的业绩衡量标准，而且经营单位可以影响控制这些衡量标准。一些多元化业务集团往往使用一般性衡量标准来衡量各种业务，而这种标准多只是财务尺度，高层管理难以从这些财务尺度中了解实际情况，也无法根据此类尺度在各经营单位之间进行有效的比较。例如，一个经营单位也许是资本密集型，可以产生高利润；而另一个经营单位所需资金不多，利润也较低。如果仅凭利润来衡量业绩，则无法展现所有事实情况。

—将业绩衡量制度与公司的长期和短期指标相联系。这个看上去简单，但是业绩衡量制度经常只是以财务结果为衡量标准。

—将财务尺度与业务尺度相结合。通常情况下，财务绩效往往与业务绩效分开来报告，但如果二者能综合起来，会更好地满足经理们的需求。

—确定可以早期预警的业绩衡量标准。财务指标往往只能反映已发生了的事，此时若再采取补救行动，恐怕就会为时已晚。早期预警的标准可避免该种情况发生。早期预警指标可能是一些简单的项目，如市场份额或销售趋势，也可能较为复杂，如整体访谈考察的总结结果。

一旦业绩衡量标准成为公司文化的一部分，而且经理们已熟悉了如何运用这一方法，就可以开始修正薪酬制度。薪酬制度的修改应该在确立VBM的实施之后，而非之前。

十、薪酬制度设计

薪酬制度的首要原则是，它应鼓励组织内部的各个层面努力创造价值。如图示6显示，衡量经理们的绩效应当综合考虑若干标准，以充分反映出他们的工作职责和所控制的资源。

注：经济利润=投资资本X（投资资本回报-加权平均资本成本）

对于总经理一级而言，由于许多上市公司的股票价格上涨清晰可见，所以总经理的奖金可以采用股票认购权和股票增值权的形式。但这种方式有一个缺点——存在有很多总经理无法控制的，影响股价变化的因素，如利率下降等。但是，可以通过对股票增值方案作调整，消除一般市场影响，以使公司业绩中直接归因于高层管理部门能力的那一部分得以突出和强调。

在图示6中可以注意到，折现现金流量没有作为一项业绩衡量标准，其中自有道理可言。折现现金流量是根据预测的现金流量折出的现值。如果薪酬基于折现现金流量，那它就将以预测而不是结果为依据。

但是我们非常赞成使用折现现金流量结合经济利润作为衡量标准来奖励经营单位层面的作法。具有长远眼光的折现现金流量可以平衡具有短期效应，以会计为基础的经济利润。经济利润在衡量企业刚启动时，或是扭亏增盈时，往往具有负面效应，因为它无法反映出创造的价值。折现现金流量在这种时候就可以担任一个调节作用，可以以此正确计算应给予的薪酬待遇。

在管理的第一线，财务信息往往不是一个称职的指标，于是经营价值驱动因素便成为关键。这些因素必须充分细化，与经理们控制的日常经营决策紧密相联。

总结：成功实施VBM的关键

虽然贯彻实施VBM是一个长期而复杂的过程，但经验告诉我们，成功的努力似乎都有图表7中列举的10个特点。一些特点已经在前文中有所阐述，有些不言自明。但其中的第一点，有必要再作论述。就如同所有的变革项目，高层管理对VBM的理解和支持至关重要。在我们的一个客户那里，总经理和财务总监制作了一个视频，他们在录像带中承诺支持VBM，并宣布在第一年年终薪酬政策将由以收入为基础转向经济利润，并举例说明了VBM的含义。例如，财务总监表示，所有经营单位都应挣回他们的资本成本。他说：“如果我们的资本成本为12%，那么，12%的投资资本回报率是不够的。11%的回报率破坏了价值，13%的回报率才可说创造了价值，而14%的回报率所创造的价值要比13%高一倍。”

以前，大多数经理不是以这种方式考虑问题的。这个视频唤起了他们的注意，使他们得知高层管理支持正在进行的变革。

虽然高层管理的有力支持是成功实施VBM的必要条件，但它还不是充分条件。以价值为基础的管理，正如我们所说的，必须覆盖整个公司。只有当一线经理也拥护VBM，并将它作为改善日常经营决策的基础时，VBM才能发挥它的最大作用，成为企业长期价值最大化的有力工具。

注：Timothy Koller是麦肯锡咨询公司的董事，同时是麦肯锡全球公司财务咨询业务的核心领导人。