----很多企业没有一个超级团队能够操纵他们的IT战略，绝大多数企业领导者往往会为那些完成短期部门目标的IT项目买单

----韩斌的办公室位于上海市四川中路一栋古朴建筑里，室内的布置和格局明显地透露出这是上个世纪八九十年代国内传统的机关办公室。事实上，韩斌所在的上海电气（集团）总公司（简称上海电气）前身就是原上海市机电局。

----不过，办公室的传统风格并不妨碍韩斌进入“CIO”这个新行当。两年前，上海市工业企业大力推进企业信息化建设的机遇使韩斌成为上海企业的第一代CIO。此前，韩斌作为上海电气总裁助理，负责过一年上海电气的营销规划工作。

----上海电气是上海巨型国有控股企业之一，由原来的政府主管部门转成企业化的控股集团公司，2002年产值441亿元人民币。上海电气是中国最大的发电设备和大型机械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机电设备制造的所有领域，旗下拥有企业300多家，下属企业曾经制造出中国第一台大型火力发电机、第一台大型精密车床和第一台万吨水压机等为国人所骄傲的产品。

----在上个世纪80年代，全美500家大公司就有40%设立了CIO职位，但在中国企业，CIO不但是新鲜事物，而且“在不同的背景下，CIO做的工作可能都不一样”。作为上海电气的“总”CIO，韩斌要负责整个集团300多家在行业和体制不尽相同企业的信息化推进工作，他的工作和普通企业的CIO又有了很大的不同。

----韩斌有权力从集团的高度，对资金、人力资源、信息共享，集团采购等方面，进行统一的资源调度，并从集团集中管理信息化应用推进及下属企业个性化IT战略规划实施两个角度进行通盘考虑。但无论确立怎样的规划和具体操作方式，韩斌明白，在各企业的具体IT建设的推进方面，“从上而下地推行一套标准优化的企业IT运作模式”，在上海电气内部复杂的情况下显然不现实。“从某种程度讲，摸着石头过河，有可能进两步退一步，无论如何是在朝前走。”在职责、权限、工作方式等方面，韩斌发现没有任何先例可以借鉴。

----尽管从大多数企业情况看来，将降低成本、推动信息化与提高效益结合，通过采用管理信息化的手段来降低生产成本、减少库存和提高生产率是上海电气内企业现在最务实的一步。但韩斌觉得任重道远而又紧迫的是，“对于我们经营者来讲，想好怎么做是非常重要的事情。”

----在位于浦东的上海钢球厂，去年5月的一天，一个生产工艺控制系统的鉴定会正在举行。以往，上海钢球厂的管理者很难管控钢球的磨制时间，当班工人用7个小时或10个小时都有可能。所以上海钢球厂出资20万元与一所大学共同开发了这套信息系统，以严格控制钢球磨制时间，达到成本和效率的最优。

----同一些动辄百万、千万元的大手笔IT投入相比，20万元也许微不足道。但对于年利润不到100万元的上海钢球厂则“真的很不容易”，参加鉴定会的韩斌说，“从实际工作中找到合适的切入点，解决某个迫切需要，沿这个方向不断做，我认为就比较好了。”后来，在上海电气内部信息化交流会议上，韩斌多次提及那时的感受。这个想法也是韩斌现阶段推动每个企业IT投入的主要思路。

----上海钢球厂之行只是韩斌对上海电气下属企业IT调研中的一次。每到一个企业，韩斌都试图和经营者或者IT负责人探讨企业的发展战略及一些企业实际运作优化的问题。“我不是告诉他们要怎么做。”无论这些企业对IT投入是否感兴趣，“如果企业实现内部管理和流程整合后，自然会发现需要有一个非常好的工具。”韩斌的努力在于帮助或推动这些企业寻找IT投入的合适角度，发掘新的企业潜力。

----迄今，韩斌已经走过了近百家企业，“我不断地跑，每一个企业都给了我不同的收获”。事实上，19个月的CIO工作经历，韩斌能体会在复杂的企业环境下，IT推进的千头万绪及需要的耐心和循序渐进的过程。一方面， 针对企业个别情况，韩斌要尽快让他们动起来，有意识地用IT手段解决实际问题，尽早确立长远规划。另一方面，他还要在集团层次有计划地整合管理信息系统，不论从技术还是管理角度，都需周详考虑，因为许多理想蓝图都需现实中艰难和细心的求证。

----有研究报告发现，很多企业没有一个超级团队能够操纵他们的IT战略，绝大多数企业领导者往往会为那些完成短期部门目标的IT项目买单。事实上，用战略的眼光规划IT的思路知易行难。在越来越复杂的不确定外界环境下，企业的战略制订也面临着巨大挑战。中国作为世界上最大的潜在电气市场，正在成为全世界电气企业觊觎的对象，市场竞争越来越激烈。

----进入上个世纪90年代，国内机电行业整体疲软。上海电气调整产业结构，应势而变，充分利用IT技术带动工业化成为企业脱胎换骨的机遇。在上海电气内部，各个企业体制、经营情况千差万别。2002年度，上海电气虽然工业总产值实现了11.8%的增长，但在全集团336家企业中，有79家企业亏损，年利润在10万至100万元之间的企业占了相当比例，“真正有利润的国有企业不多”，倒是占集团总量28%的合资企业如上柴股份、上海三菱电梯等公司创造了58%的销售收入。对于目前的上海电气来说，需要重新审视上海电气制造业的战略态势、方位、演进过程，拟定新的举措，推进战略实施。而让IT真正成为企业其他策略决策共存和依赖的工具，无疑也是一个需要学习的过程。“一个经营者要能明确几年以后，企业的业务、产品能达到什么样的状况，我的作用则是拉动企业对信息化的规划。”韩斌说。在上海电气，企业IT建设被分为A、B、C三类，依次对应信息化效果显著、良好和初见成效的状况。上海电气今年的目标是培育20家B级以上标准企业，8家企业达到A级标准。上海电气希望用“以点拉面，带动全局”的方式来进行整体推进。

----“国内企业在进行信息化时，很少最初就会考虑把企业所有的业务资源来进行整合。韩斌则希望企业尽早考虑好“内部管理系统和技术系统的衔接”，有长远的企业IT蓝图。现在很多企业IT投入都从财务领域开始，但是要达到对整个企业生产经营的财务管理实时监控则很难，比如成本管理，需要整个企业业务子系统的协调运作，“做到合理的企业内部流程和系统整合才行”，韩斌举例说。

----这是当年韩斌在上海三菱电梯公司的经验之谈。37岁的韩斌曾在上海三菱电梯公司工作了12年，1989年他从同济大学信息管理专业毕业后，进入上海三菱电梯作了短暂的MIS工作后，很快转为销售职位，直到升任三菱电梯主管销售的副总裁。尽管作为上海三菱电梯主管营销的副总裁，韩斌当时并不直接管理IT建设的推进，“那时我觉得流程再造需要有一个手段”。

----1997年以后，国内电梯行业市场竞争端倪显现，缩短生产、新品推出周期，加大产量，强化售后服务，完善解决用户投诉问题成为企业赢得市场的必需因素。“需要企业各个部门的支持，不是单从销售人员努力的问题。”韩斌清楚地记得，由于业务流程设置的不甚合理，当时有一个客户为投诉问题跑过上海三菱电梯的12个部门。此外，如何控制产品价格、了解签订合同状况、及时掌握销售回款等问题也让韩斌感到棘手。

----从“用户满意”角度出发，韩斌当时提出，从对从市场需求到合同签订和落实，包括用户一些特殊要求的处理、上门安装，用户投诉，质量三包，维修保养等流程进行优化（BPR）。这个促进销售，提升客户管理的举措促使上海三菱电梯将1996年引进的SAP的R/3ERP系统在新的层次上充分地“转了起来”，提升了企业的销售能力，也优化了企业的整体运行。在1997年9月至1998年8月间，上海三菱电梯的库存资金就从14307万元降到8220万元，降幅达43%；周转天数从119天下降到55天，降幅达54%。

----“我从来没想过这辈子会回过头来做CIO”，韩斌坦率地说。不过，韩斌承认信息管理的专业背景和在上海三菱的经验使他比别人更易于利用IT的力量。“他策划的东西比较在行，给我们创造的IT推进环境比较好。”上海三菱电梯公司信息管理部经理王伟翔回忆。

----在他的同事看来，韩斌对自己的工作有一种诚恳和谦逊的态度。“他平易近人，思路很敏捷”， 王伟翔说。其实，韩斌还有一个性格是坚持与不放弃，“尤其是那些别人看起来很难的事情”。

----今后上海电气推进信息化工程有三个切入点：产品信息化、信息化产品以及企业运作的信息化。而组织制订机电制造企业信息化建设评估指标体系（等级标准），是韩斌推进集团企业信息化建设的工作依据。在集团层面，韩斌在2003年要完成的IT项目主要有两方面：首先，进一步强化整个集团的OA办公系统；其次，完善上海电气整个集团的内部预算管理。

----在韩斌最近要答辩的同济大学信息管理博士论文《企业信息化的战略和实施》中，他谈到了IT建设和企业战略规划的关系，“IT规划要和企业的战略相配合，这样才能保证企业的IT投资符合企业发展的需要。”