“二十一世纪企业之间的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。将这句近两年来企业管理界耳熟能详的一句话做一个引申可以得到这样一个描述“供应链之间的竞争归根结底是信息技术之间的竞争”。

上世纪60年代起如火如荼的企业管理信息化浪潮给国内的企业界但来许多有意义的思考。MRPII和ERP的你方唱罢我登场，其他各种延伸型的信息系统也如雨后春笋般的出现，如CRM、OA、EIP、WMS、TMS、GPS/GIS等，令人眼花缭乱，一时间不知该怎样选择才好。于是乎有了众多的国外管理软件抢滩中国市场，于是乎有了国内大大小小的管理软件公司的群舟竞渡。从二十世纪80年代早期起，不少国内企业效仿国外先进的同行，积极实施MRPII和ERP等系统，以期通过管理信息系统的实施提升企业的核心竞争力。

但是，10多年的实施经验下来，却发现风景并不如当初描绘得那样美好。不少企业的庞大计划最终令管理层相当失望，这其中包括了不少国内著名的制造型企业，如长虹（SAP的ERP系统）、玉柴（CA的MK系统）、上海家化（准备实施SAP的系统，但还没有正式实施已经有两位集团副总裁因为各种原因而辞职）等。而更多的中小型国内企业最终也只是使用了ERP庞大功能中的一小部分，如生产计划功能、分销计划功能等，根本没有将ERP在协调组织企业内部各种资源方面强大的综合能力体现出来。

笔者有幸以供应链管理人员的身份参与过一家总部在荷兰的跨国公司中国总部的ERP系统实施，也以供应链高层管理人员和咨询顾问的身份参与过两家国内较为著名的制造企业的ERP系统实施，而且通过各种机会还接触和了解到更多的国内和国外公司在管理信息系统实施方面的经验。根据笔者的观察和思考，除去企业的资金实力之外，两个比较关键的因素影响着ERP项目实施的成败。

第一个因素是人的因素，即企业在实施ERP的过程中各层管理人员和关键岗位的操作人员是否对管理信息化从认识方面做好了足够准备；

第二是管理信息化导向的结果是企业内部的信息流转的闭环效应还是一个开放式的信息交汇中心。
对于管理信息化过程中的人的因素已经有很多文章做了相当精辟的论述，在这里笔者不愿意过多地去谈这个问题，而是希望同业内同仁一起更多地关注企业管理信息化的目标定位问题。正如战略咨询界信奉的一个原则，没有明确的便于理解的企业战略目标，就不可能有战略实施重点，更不可能获得好的战略结果。因此，必须在企业管理信息化的规划阶段就明确地提出信息化的预期结果，并且保证该结果在提升企业的竞争力方面是切实可行的。对于围绕着企业业务经营的管理信息化，笔者明确地提出一个观点，即“管理信息化应当在供应链一体化上做足文章”。

这里提到的供应链管理信息化，其主要内容是“MRPII + DRP + e-business + 物流运行支持系统” （对于商贸型企业，可以不包含生产计划部分）。也就是说，一个典型的集制造和销售于一身的企业，在业务管理信息化的过程中应当一针见血的直奔供应链管理信息化这一明确的主题。一个完整的供应链商的环节包含了核心节点企业（通常每个企业从自身角度出发，都将自己看作供应链上的核心企业）、为核心企业进行货物供应的供应商、承销或最终使用产品的下游单位。可以从下图看到供应链管理的主要线索中信息流和物流的概况：

在这张图上，我们可以清晰地看到一条相对完整的供应链上，信息流的传递方向是从消费者到零售商，再从零售商到分销商，再往上游到达制造商和制造商的原材料或半成品的供应商…….。这只是一个简单的示意图，实际上信息流上包含的内容极为复杂，既有自右向左的需求信息，还有自左向右的需求确认信息，更有每个节点企业之间的交错联系的其他各种商务信息。

而涉及到的关键流程则包括采购、物料和半成品仓储、生产制造过程中的在线库存管理、成品的分拨以及最终的配送等等。而支持这些关键流程的物流活动更为复杂，从基本形态上可以分为运输和仓储，但在实际的操作过程中则包含了采购和销售订单的处理、采购运输物流、物料的精细化仓储、生产线的及时配送、成品的入库保管、对经销商的分拨配送、货物的在途跟踪等。

从技术角度来讲有包括了电子订单处理、巡回取货（milk-run）、库位管理、条码管理、无线射频、物料仓库预组装排程、生产过程中看板管理、运输过程中的卫星定位或无线通讯定位（GPRS）、装载优化和路线设计优化等许多的内容。