客户体验（Customer experience，简称：CX）已成为IT领导者的首要任务，他们必须接受以客户为中心的心态，发展跨职能团队，并确定成功的正确KPI。

首席信息官一旦被下放到后台，现在就成为面向客户的关键领导者，负责提供卓越的客户体验。

客户体验（Customer experience）：成功客户体验策略的10个技巧

客户体验（CX）已成为IT领导者的首要任务，他们必须接受以客户为中心的心态，发展跨职能团队，并确定成功的正确KPI。

一旦被降级到后台办公室，首席信息官现在是面向客户的关键领导者，负责提供出色的客户体验。

根据我们的CIO 2022年状况调查，57%的受访IT领导者表示，改善客户体验（CX）是最高目标，而81%的人正在实施新技术来支持客户互动。

研究还表明，许多组织正在努力实现其CX目标，因为它们在汇集所需技能、工具和数据方面面临挑战。为了帮助克服这些障碍，我们要求研究人员和CX领导者列出首席信息官可以采取哪些步骤来加强其组织的客户体验功能。以下是影响最大的十个行动技巧。

1.采用以客户为中心的心态

在产品体验和工程实验室工作的数字服务公司West Monroe的合伙人Elli Rader说，随着他们的组织将CX作为战略目标，首席信息官自己必须以新的方式思考和工作。

然而，Rader说，一些首席信息官必须比其他人更努力地工作才能做出这一转变。

“一些首席信息官——特别是处在当前压力时期——倾向于回到他们长期以来所做的事情上。他们依靠熟悉的东西，因为他们有肌肉记忆力。这些事情往往围绕着交货，比如快速发货，但不幸的是，当你关注的时候，它们错过了对客户最好的东西，”Rader说。

她补充说：“他们需要对新的工作方式持开放态度，所以不仅要构建相同的信息孤岛，还要构建正确的东西，”她解释说，首席信息官需要充分了解以人为本的设计和其他与CX相关的方法，这样他们才能有效地领导他们的CX团队。

2.进化组织文化

Charles River Laboratories高级副总裁兼首席信息官Mark Mintz说：“作为首席信息官，我的角色首先创建一个支持并实现以客户为中心、设计思维、技术创新、敏捷的工作方式的组织和文化，其次，使我们的同事能够成功重新想象我们的工作方式以及我们为内部和外部客户提供价值的方式。”

他解释说：“当我们评估如何最好地为内部和外部客户服务的机会时，我们不断寻求从客户和业务角度了解机会的核心，并努力根据我们学到的东西重新想象这些体验。”“从那里，我们确定了我们期望通过重新想象影响的关键指标，然后我们专注于在数据和指标的指导下与客户定期协作，以确保我们提供最高价值的体验，这不仅为客户带来乐趣，而且为他们创造真正的商业价值。”

3.让高管层为CX分担责任

根据Foundry的2022年首席信息官状况研究，客户体验技术是过去一年中最重要的IT投资之一。但首席信息官必须拥有比技术交付更多的CX计划；他们必须与营销、运营、销售和收入负责人以及首席客户或首席体验官共享所有权，如果这些角色存在于公司内部。

研究公司IDC客户体验未来研究总监Sudhir Rajagopal表示，研究发现，提供卓越客户体验的公司使CX成为高管们的共同责任。

他说：“这与任何人或职能无关。”“说出来是一回事，但这意味着每个职能，每个职能中的领导者，都在思考他们如何根据相同的客户目标交付运营模块。”

4.通过跨职能团队建立共同所有权

为自由职业者市场服务的平台Upwork的首席产品和经验官Sam Bright表示，这种共同所有权必须扩展到整个组织。

“为了确保更好的产品和业务成果，技术领导者必须建立一个结构，将产品、业务经验和数据团队紧密结合起来，甚至在有意义的特定时间节点将它们结合起来。这在整个组织中灌输了一种协作文化，将多个部门（无论是直接还是间接负责客户体验）更紧密地联系在一起，”他解释道。

Bright说，Upwork专注于创建一个“将产品和体验结合在一起”的团队结构。这包括将这些团队聚集在一起办公，以及促进整个组织的透明度和协作。

Bright说：“有了更统一的团队，我们各种产品或交付模式的副总裁和产品经理就坐在我们的用户体验功能、分析团队以及客户支持和信任专家旁边，我们得到了我们试图解决的客户问题的真实360度视图，同时创建围绕客户亲密的真正反馈循环。”

5.使CX战略与企业战略保持一致

Info-Tech Research Group及其SoftwareReviews部门的顾问总监Thomas Randall说，提供卓越的客户体验是一个好目标，但首先应该是以有助于组织实现目标的方式提供卓越的体验。

“IT部门必须与企业合作，询问‘我们为客户提供体验的目标是什么？’无论是增加销售、留住客户还是客户获取，”Randall说。他还解释说，使CX与公司战略保持一致使IT部门能够识别要追求和推进的技术和功能。

例如，其公司专注于保留客户的首席信息官需要优先交付可以自行解决客户问题的技术，如果他们不能，则要让客户服务代表能够快速这样做。

6.在定义解决方案之前定义问题

Charles River Laboratories产品、服务和体验设计执行董事Erin Howard说：“作为技术人员，我们很容易快速添加或购买技术解决方案，而无需明确定义其要解决的原因和问题。”

她解释说：“使用设计思维实践中发现问题的方法可以帮助定义问题范围；客户旅程和流程映射、角色定义、构思研讨会和许多其他广泛的思维策略可以帮助您和您的团队花时间解决问题，与客户产生共鸣，并最终定义和设计解决方案，重点是客户的需求和体验。”

这不仅对于确定如何打造出色的客户体验，而且对于构建正确的客户体验至关重要。

Howard说：“在购买下一个技术解决方案之前，充分了解问题，从不同的角度看待它，并在问题领域花费更多时间，将导致更好的解决方案评估、了解需求和定义目标。”

7.获取数据的控制

希望改进CX的团队通常专注于体验层，将大部分或全部精力投入到了解客户旅程和客户角色上。

但团队需要良好的数据才能成功完成这一切。“这是需要从根本上解决的（数据）层，”Rajagopal说，并指出IT有助于构建引入第一、第二和第三方数据并创建“统一客户数据视图”所需的基础设施。

SmileDirectClub的首席信息官Justin Skinner知道构建数据集以增强CX的价值，并指出该公司的SmileMaker平台使用人工智能使客户能够在几分钟内看到公司的治疗计划如何改变他们的笑容。

斯金纳说：“有了这项技术，我们能够利用180万微笑的数据为客户创造教育体验，使他们更容易开始。”“分析我们现有用户的微笑可以让新客户更快地完成这个过程，同时也使我们能够大规模接触到全球消费者。”

8.确定优先级和及时关闭

LPL Financial执行副总裁兼首席信息官艾米·埃文斯说：“想法和工作比时间和金钱多得多。”这就是为什么她认为高性能的CX功能有纪律严明的方法来确定其工作的优先级。

在这一点上，Evins的团队会计算（项目）提案的价值，并根据每个提案预期带来的影响对其进行优先排序。

Evins说：“这也使团队能够说不，所以当他们面对不同意见时，他们有数据来说明原因，然后他们可以优先考虑将带来最大价值的客户体验产品。”

Rader也倡导这种方法。她还建议首席信息官对现有特性和功能使用类似的方法，确定哪些特性和功能不能提供价值，以便及时关闭。

“看看正在使用哪些功能，并停止那些没有使用的功能。当你可以花钱构建客户真正想要的新功能时，为什么还要花钱维护这些没有价值的东西呢？”她问。

9.衡量CX工作的影响（从NPS到CES的转变）

Rajagopal说，为了有效地确定优先级和及时关闭，并确定哪些活动实际上正在改善客户体验，组织必须有准确的方法来衡量其CX工作的价值。

这意味着使用不仅仅是净推荐值（NPS）【NPS（Net Promoter Score），净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功】，而是使用其他以客户为中心的指标，如客户费力度（CES）【注：来自《哈佛商业评论：停止取悦客户的努力》】，并衡量CX计划是否增加了消费者支出。

那条战线上有一些动作，但不是很多。IDC预测，到2024年，至少有30%的组织将引入新的成功指标来跟踪和衡量客户价值创造的内部和外部流动。IDC还预测，到2027年，全球四分之一的品牌将放弃客户满意度评分（CSAT）作为客户体验的衡量标准，并采用与结果相关的客户费力度（Customer Effort Score，CES）评分作为客户旅程满意度和成功的关键指标。

Rajagopal说，首席信息官可以引入能够进行此类测量的工具，并补充说，首席信息官还可以部署分析文本和口头语气的人工智能技术（如，当前大火的chat GPT)，使组织能够在互动期间衡量客户情绪。

10.建立CX团队和真正的CX学科

与其他首席信息官一样，Mintz将关注雇用合适的人列为他支持强大CX职能的首要任务之一。

他说：“我的大部分时间集中在吸引、刺激和留住世界一流的人才，并为他们提供所需的支持，以利用他们最好的专业知识来实现我们的目标。”

Rajagopal说，首席信息官还应该关注如何组织他们的人才，并补充说，研究表明，拥有最佳CX的组织拥有专门的CX团队，拥有专门的资源来执行经验转换(或知识传承）。此外，这些团队与组织的数字化转型战略相结合。

Rajagopal解释说：“因此，客户体验团队正在查看所有[功能和接触点]，询问他们是否在解决客户需求的同时解决一些运营限制。”

专家补充说，这些举措使组织能够超越将CX视为一系列一次性项目，以创建一个真正的CX实践，该实践能够随着市场需求的变化而持续改进和演变。

附：《哈佛商业评论：停止取悦客户的努力》

公司必须取悦用户的观念根深蒂固，很少有人去思考它的前提和适用范围。你可以问问自己，用户因为意想不到的服务而光顾产品的频率是多少？你可能会想到一些例子，比如一个旅行者坚持要回到一个特别周到的酒店。但是你可能想不出更多的案例了。

现在再问问自己：用户因为糟糕的服务体验而不再光顾一家公司的频率有多高？

每时每刻！他们会报复丢失行李的航空公司，报复让他们永远等待的在线客服，报复不懂“紧急订单”含义的干洗店！

大多数用户在联系客服部门后都会面临忠诚度下降的问题：

用户惩罚糟糕服务的冲动(至少会比奖励愉快的服务更强烈)在大多数公司最大的客服渠道——的电话和自助服务的互动中起着戏剧性的作用。

在这些情况下，我们的研究表明，用户忠诚度与公司履行其基本甚至普通承诺之间的关系远远大于为其提供令人眼花缭乱的服务体验。然而，大多数公司并没有意识到这一点，因此在投资浪费和客户流失方面付出了高昂的代价。

服务失败不仅会让现有客户转身投入竞品，还会排斥潜在用户。我们的研究表明：

为了研究客户服务和忠诚度之间的关系，我们的客户联络委员会对超过75，000名使用过电话联络中心或自助服务平台(如互联网、语音提示、聊天和电子邮件)的用户进行了研究。我们还对大型跨国公司的客户服务领导及其职能领导进行了数百次结构化采访。我们的研究解决了三个问题：

我们将“忠诚度”定义为：客户继续与公司做生意、增加支出或称赞公司(或避免说公司坏话)的意图。

在过去3年中，我们调查了超过75，000名B2C和B2B客户，以了解他们最近在非面对面渠道中的服务交互，包括：实时电话、语音提示、网页、聊天和电子邮件。这些公司代表了北美、欧洲、南非、澳大利亚和新西兰的几十个行业，从消费电子和包装产品到银行、旅游和休闲。

我们将每一次互动的要素(无论是积极的还是消极的)分离出来，以积极的或消极的方式进行控制，控制各种变量，包括服务问题的类型、公司的规模、客户的性格类型、互动前的客户情绪……最后，我们进行了数百次结构化访谈，以进一步了解公司的客户服务策略和运营。

虽然我们的研究只关注非面对面的联络中心交互，但直观地说，这些发现同样适用于面对面的交流。出现了两个关键发现，它们应该会影响每个公司的客户服务策略：

按照传统观念，用户会更忠诚于超出预期的公司。然而，我们的研究表明，超出用户的预期(例如，提供免费产品、免费服务等。)在服务互动中只能比仅仅满足他们的需求稍微提高忠诚度。

对于那些想在服务行业尽最大努力的领导者来说，这是一个令人震惊的发现。请问：哪个客服中心墙上不是贴满了表扬额外努力的表扬信？

事实上，89%的受访客户服务负责人表示，他们的主要策略是超越预期。然而，尽管付出了如此艰巨和昂贵的努力，84%的客户仍然告诉我们，他们在最近的互动中没有超出他们的预期。

关注超出预期的原因之一是，80%的客户服务组织将客户满意度(CSAT)作为衡量客户体验的主要指标。经理们通常认为顾客越满意，他们就会越忠诚。

在我们的研究中，20%的“满意”客户表示他们打算离开公司，28%的“不满意”客户打算留下来。这种形式很严重。客服虽然对提升忠诚度的作用不大，但是做不好的话会大大削弱。客户放弃服务的概率是忠诚于服务的4倍。

另一种思考客服忠诚度的方法是想象两个馅饼——其中一个促进忠诚度，另一个导致用户不忠诚。馅饼忠诚度主要由产品质量和品牌构成；这些只占客服的一小部分，大部分都是导致用户不忠诚的内容。

我们从一家公司购买产品，因为它提供优质的产品，巨大的价值或引人注目的品牌。我们经常离开一家公司，只是因为它提供糟糕的客户服务。

让我们回到我们研究的关键意义：当谈到服务时，公司通过帮助用户快速轻松地解决问题来建立忠诚的客户。基于这样的认识，我们可以从根本上改变客服互动的重点。

从简化用户操作、应对服务挑战入手，对于那些一直致力于取悦用户的公司来说，或许具有很高的启发性，甚至是解放性。

告诉一线代表“超越客户的期望”很容易造成混乱，浪费时间、精力和昂贵的礼物。但是告诉他们“让事情变得更简单”可以为他们的行动打下坚实的基础。

“化繁为简”到底是什么意思？

简单来说：扫清障碍。我们发现了一些对服务的重复投诉，客户讨厌不得不多次联系公司来解决问题：他们不得不一次又一次地重复信息，从一个服务渠道切换到另一个服务渠道(例如，他们在试图通过网站解决问题但失败后需要打电话)。

在接受调查的客户中，有超过一半的客户表示遇到过此类困难。公司可以减少此类工作量，并使用新的指标“客户费力度得分CES”来衡量效果。其中，评分从1分到5分，其中5表示非常努力。

我们评估了以下3个指标对客户忠诚度的预测能力：客户满意度(CSAT)，净推荐值（NPS），还有我们新发明的一个指标，专门针对用户忠诚度的研究——用户费力度CES，我们将它定义为客户于公司保持业务往来，增加其消费金额或传播正面（而非负面）口碑的意图。

毫无疑问，CSAT的预测效果不佳，NPS表现的好一点（并且已被证明是公司层面上非常有力的指标），但CES在客户服务中的预测能力远胜于二者。

CES是通过问一个问题来衡量的：您个人需要花费多少精力来处理您的请求？它的得分从1（非常少得努力）到5（非常努力）。

客户服务组织可以使用ces进行“费力度审核”，度量诸如重复呼叫，转接和频道切换等操作，从而改善客户消耗过多能量的区域。我们合作的许多公司都在使用ces来干预存在缺陷风险的客户服务。

我们发现CES的预测能力确实很强，在报告操作工作量较小的客户中，有94%表示打算回购，而88%表示会增加支出。只有1%的人表示会对公司持负面态度。相反，在解决问题上遇到困难的客户中，有81%表示有传播负面口碑的意图。

我们认为客户费力度（CES）之所以在服务环境中表现优异源于两个因素：第一是它捕捉的是在交易层面的客户印象（NPS则不同，它捕捉的是客户对公司层面的印象）；第二是它既可以捕捉积极也可以捕捉消极的印象。

在我们的研究过程中，我们看到许多公司已经成功实施了低客户工作量的客户服务。以下是他们使用的五种策略——对每个公司都适用。

到目前为止，客户过度努力的最大原因是需要多次打电话才能解决问题，许多公司认为他们在这方面表现很好，因为他们有很高的“首次呼叫解决率”分数。

然而，即使首次呼叫的问题本身在第一时间就已得到适当解决，还是有22%的重复呼叫涉及与首次呼叫问题相关的下游问题。尽管公司有能力遇见并“预先解决”这些问题，他们也很少这样做，通常是因为他们过分专注于管理通话时间。

他们需要意识到客户评估自己费力度是根据在整个服务事件中花费的精力，而不是单个呼叫的处理情况。

我们应该测量什么？

试图衡量销售代表在一次呼叫中解决问题的能力的公司通常会使用“首次呼叫解决率”（FCR）指标，但却并没有提供有关重复通话及其原因的信息。

在指定时间段内（建议7到14天）跟踪重复通话不仅比测量FCR更容易，而且还可以捕捉到用户回叫的隐形原因，例如问的是首次问题的相关下游问题，或者与客服人员失去情感链接。

贝尔加拿大通过挖掘客户的交互数据来了解各种客户问题之间的关系，其利用从“事件集群”中学到的知识培训其客服人员，不仅解决客户的主要问题，还要预测和解决常见的下游问题。例如订购特定功能的用户中有很大比例回访以获取有关使用该功能的说明。

该公司的客服可以在挂断电话之前为客户提供有关该功能的快速教程。这种前瞻性的解决方案使Bell可以将“每次事件的呼叫”减少16%，并将客户流失率减少6%。对于那些需要花费大量时间来解决的下游问题，公司会通过发送后续电子邮件的方式来解决。

因此，富达会在他们修改完地址离开网站之前将其引导至这些主题。富达网站上所有自助交易的25%现在都是由类似的“下一个问题”提示产生的，自该政策实施以来，每户的通话量下降了5%。

在我们的研究中，24%的重复呼叫源于客户与客服之间的情感脱节，在这种情况下，客户不信任客服的信息或者不喜欢其给出的答案，并留下客服只是复述公司政策的工具人印象。通过一些基本的指导，客服可以消除许多人际关系问题，从而减少重复呼叫。

一家抵押贷款的公司会向客服传授如何聆听不同类型的客户信息，他们可以快速评估自己是在与“控制者”、“思想者”、“感觉者”还是“娱乐者”交谈，并相应地调整其相应方式，从而为客户提供更符合其个性的细节信息及回复速度，此策略已将重复通话减少了40%。

照明公司Osram Sylvania筛选其通话记录，以查明倾向于触发负面反应并推动重复通话的单词（例如，不能、不会、不要）并指导其客服重新措辞，客服可能会说，“我们将在2周内有货”，而不是说，“我们没有这个产品的库存”。

通过这种简单的语言更改，osram公司将其客户费力度从2.8降低到了2.2，比B2B公司的平均水平低18.5%。

航空里程奖励计划的运营商，LoyaltyOne，教客服探测可用于更好优化潜在令人失望结果的信息。当面对用户想要用里程兑换不可用航班的机票时，客服可能会得知呼叫者正在参加一次重要的商务会议，并可利用这一事实对引导其预定其他航班造成积极的影响。

客服可能会说：“这个会议听起来很重要，似乎不能迟到。星期一早上的航班是不可用的，但就算可用，基于可能的延迟，你最好别坐这个班次，我建议您乘坐星期天晚上的航班，以免您错过会议时间。“此策略已使重复联系减少了11%。

许多公司问：“我们如何吸引客户访问自助服务网站？“我们的研究表明，实际上已有很多客户访问过了：57%的来电的人在首先都会使用过自助服务功能。

尽管公司们都希望用户能自助服务，但是却趋向于抵制对其网站进行改进，因为他们假设只有大笔支出和技术升级才能吸引客户留在那里（即使对其进行了昂贵的升级，也经常被证明适得其反，因为公司也会增加复杂和令人疑惑的功能去试图跟上竞争对手的步伐）。

自助服务渠道（交互式语音响应、网站、e-mail、对话、线上支持社区，像Facebook twitter之类的社交媒体等等），这些渠道过多，可能会使客户不知所措，而且通常无法选择最适合他们的渠道。

举例来说：技术小白，按照他们的喜好，也许会去技术含量高的在线讨论社区。造成的结果可能会是他们花费了很多精力在各种频道来回切换，最终也只能拿起电话。

Cisco消费产品现在可以根据公司客户体验团队针对特定细分市场的假设，将客户引导至其确定最适合他们的渠道。网站首页上的文字将技术专家引导至在线支持社区；技术小白可以通过简单的分步说明来了解知识类文章。

当该公司发现e-mail无法可靠地减少客户的工作量时，他们取消了电子邮件选项（我们的研究表明，解决一个问题平均需要2.4封电子邮件，而当用户发到1.7封的时候就选择致电呼叫了）。

当思科消费产品开始该计划后，2006年，只有30%的客户联系人是通过自助服务处理的。今天的数字是84%，通话量也相应下降。

许多公司进行电话调查来评估内部表现；然而，他们可能会忽略使用收集到的数据向不满用户学习。

参考澳大利亚国民集团的做法，该公司的客服经过专门培训，可以致电给打出低分的客户，他们首先专注于解决客户的问题，但也收集反馈，以告知服务改进。该公司的问题解决率提高了31%。

这样的学习和干预不仅限于电话渠道，一些公司监听在线行为，以识别限于困境的用户。

Earthlink拥有一只专门的销售代表团队，可以根据需要在其自助服务网站上与客户进行互动，例如：在与知识中心花费了90s以上或单击“联系我们”的客户发起聊天，该项目使通话减少了8%。

重视速度而不是质量的激励系统可能会成为减少客户工作量最大的障碍。大多数客户服务组织在评估代表绩效时仍会强调生产力指标，例如平均处理时间。最好消除那些阻碍客户体验的生产力“管理者”。

一家澳大利亚电信提供商就取消了前线客服的所有生产力指标，尽管处理时间略有增加，但重复通话减少了58%。如今，该公司仅根据对其客户简单的直接面谈来评估他们的客服工作，尤其会询问客户其接受的服务是否满足到了他们的需求。

一线客服可以专心于减少客户的工作量，可以轻松摘掉那些悬而未决的问题。例如，Ameriprise Financial要求其客服捕捉每个被迫说“不”的情况。

在审核这些情况时，该公司发现许多旧政策因监管变更或系统流程的改进已经过时了。在捕捉“不”的第一年，Ameriprise修改或取消了26条政策。此后，它通过要求客服提高其它流程效率来扩展该计划，从而节省了120万美元。

一些公司走得更远，使客户的工作量少成为其服务价值主张和品牌塑造的基石。例如南非的Nedbank，提出了“只问一次”的承诺，该承诺保证了接听电话的客服将全程跟踪这个用户的问题，直到完全解决。

眼前的任务很明确：企业领导者必须将其服务组织的重点放在通过减少客户工作量来减轻不忠诚度上。但服务经理对于如何重新设计他们的联络中心（原来建立在取悦客户的基础上）时就感到不安。

应该考虑到这一点：就客户的服务偏好而言，正在发生巨大的转变。尽管大多数公司认为，比起自助服务客户更偏爱实时电话服务，但最新数据表明：客户并没有有这种偏好。

这是一个重要的转折点，并且可能预示基于电话作为主要客服交互渠道的方式将被终止。对于有进取心的服务经理来说，它提供了一个机会，可以围绕自助服务重建其组织，并在此过程中，将减少客户的工作量牢牢地置于其工作的核心地位。

原文出处：《哈佛商业评论》