确定未来的IT领导者对于确保长期的组织健康至关重要。但要发展它们，你必须超越教学，成为领导力成长的教练。

当你在职业生涯中掌握复杂的技术时，担任领导角色可能不是你愿望清单上的第一个项目。作为首席信息官，您已经实现了这一过渡。但是，您如何为团队中的其他人员为接下来的职业生涯做好准备？

这是任何IT职业中更具挑战性的步骤之一。当你知道答案时，它需要犹豫不决，让别人犯错误，并说服那些花了几十年时间达到技能水平顶峰的人放手，接受可能不容易来的（管理与沟通）软技能。

不过，这是必要的。因为如果你不做前期工作来让你的团队做好准备，当你想晋升或下台时，你将没有人来填补这些席位。

我与IT高管和领导力教练进行了交谈，以获取有关如何培养团队领导者的提示。这是他们的建议。

一、停止教学，开始辅导。

你可以教某人编码、管理资金和完成经理的任务。但教学是有限的。要培养领导者，你必须指导他们成为一个可以自己做决定、沟通良好和进行战略规划的人。但从教师到教练的过渡可能具有挑战性。

Dyninno Group首席信息官Andrey Ivashin解释说：“我开始了我的工程师和开发人员生涯。”“当生意开始增长时，我是房间里最聪明的人。我知道一切，每一项技术以及所有此类事情。”由于他的知识，他是负责新人入职的人。

“我会教他们，分享我的知识，”他说。然而，最终，Ivashin开始发现教学是不够的。“我成了一个瓶颈。在那一刻，他们学到的并不比我知道的多。”

这是一个启示，根据我交谈过的每个人的说法，如果你希望培养领导者，这是一个重要的启示。

“我从教学转向辅导，”他说。“我通过提问来挑战人们，而不是给他们答案。”

即使他知道答案，他也会指导他的团队自己找到答案。“我可能会把他们推向正确的方向，”Ivashin承认。但要教人们成为领导者，指导他们学习如何自己发现答案并做出决定至关重要。

二、好好选择你的（导师型）员工

J.R.说：“关于将技术人员过渡到管理层，我能给出的最大建议是确保您选择了合适的人选来担任该职位。”Lowry，PathWise.io的创始人。“最好的技术人员不一定是最好的经理。他们中的一些人并不真正想成为经理。”

如果这些人像Ivashin一样是“房间里最聪明的人”，那就太好了。但他们也应该想要这个角色，能够获得必要的软技能，并准备学习他们可能难以掌握的技能。

OnTrac Coach首席执行官兼创始人Gary Mitchell说：“这些人可能都是聪明人，但也非常专注于左脑功能。”“他们的性格类型、教育、培训和工作经验都支持这一点。所有这些都不支持创造力、同理心、情商等右脑功能——所有这些领导力所需的软技能。”

如果你的团队中有人在争夺领导职位，那么第一个要回答的问题是原因。

“为什么这个人想进入管理层？”Stretto的首席技术官George Tsounis问道。“作为一名领导者，你必须在那里进行调查。”并非每个人都出于正确的原因想要这个。事实上，他们可能根本不想要它。他们可能认为他们应该想要它。

Tsounis说：“有时人们认为领导力是获得头衔和声望的唯一途径。”“但这不是你想要的动力。你想要一个关于成为幕后领袖并有热情培养帮助人们成长的人。”

可能有些人喜欢教别人，他们愿意担任导师的角色，并试图让新员工或初级员工更容易找到这条道路。寻找那些人。

Cengage Group首席技术官兼Infosec研究所总经理Jim Chilton说：“我的第一个测试是确保他们对教学和发展他人感兴趣和热情。”“如果他们不这样做，人事管理将永远是一件苦差事，甚至是一种不便。”

不过，你可能不会有很多志愿者。在一个可能由许多内向的人和努力学习逻辑和分析技能的人组成的IT团队中，那些渴望沟通和领导的人可能很少见。HuWork执行教练Bonnie Davis说：“我认为它不像那些不想这样做的人的80%”“但它可能接近60/40%。”

三、明确管理或技术方向的职业道路

OnTrac Coach的Mitchell说：“如果你试图强迫某人成为领导者，那将是一团糟。”“你会失去他们，因为他们会讨厌它。你可能会失去别人，因为他们不擅长。”

通过向所有人表明领导力不是进步的唯一途径来避免这个代价很高的问题（栽培不想成为领导的人）。

Codility人才获取高级总监Jeremy Schmidt说：“成为希望过渡到管理层的工程师的更好教练的第一步是组织为工程领域的技术和管理轨道提供明确界定的职业道路。”“很多时候，开发人员认为他们体验进步的唯一方法是进入管理层。一旦进入管理层，他们意识到他们更喜欢更实际的技术角色。”

培养领导者对你个人来说代价高昂，因为它占用了你大量的时间和精力。这对公司来说也很贵。糟糕或不情愿的领导弊大于利。

Schmidt说：“为了更好地支持您的工程师并避免这些问题，领导者需要能够清楚地阐明成为一名成功的工程经理与保持技术轨道所需的不同能力。”

如果在组织中晋升的唯一方法是寻求管理角色，请重新考虑。你可能需要为人们定义新的角色。

首席技术官Tsounis说：“我一直采取的做法是建立平行立场，与技术专家一起领导。”“我明确表示，技术专家和导演一样重要。他们获得相同的工资和奖金。当然，这从公司的需求开始。但接下来是这个人的激情。因为如果他们对此不感兴趣，只是为了头衔、声望或其他原因，那就错了。”

首先问，告诉第二个辅导方法

米切尔说，一旦你确定了你的员工，教练策略的第一步就是进行公开对话。

“说‘我已经确定了你的一些品质和能力，并想知道你是否有兴趣追求领导力，”他说，并补充说，你正在从这次对话中寻找两件事：“首先是意愿。第二个是一些共识，即他们有一些技能，但需要改进。换句话说，他们可以辅导吗？”

他们可能不会对这个想法感到兴奋。戴维斯说，在这种情况下，“从承认这是一个重大过渡开始。这很令人兴奋。但这可能很难。”

然后练习戴维斯所谓的“先询问，后说明”的辅导方法。“询问他们这有什么令人兴奋的事情。然后问什么是可怕的？”她说，由于辅导的核心技能是倾听，“给他们时间和空间来回答和倾听他们所说的话。”

他们可能不想放弃他们擅长的东西去学习一些困难的东西。他们可能会嫉妒能够掌握这项技术的团队成员。他们可能会担心其他人不够好，无法完成他们一直在做的工作。他们可能还没有看到领导角色的好处。

在“讲述”部分，指出他们将对公司更大问题产生的影响，经理在团队中的重要作用，帮助人们成长为更大职业的乐趣，以及这将如何让他们在谈判桌上占有一席之地。

Davis说：“最终，他们将开始探索新领域，看看他们所产生的影响的好处，享受战略性，做出更大的决策，并在高级领导人中引人注目。”

四、错误是最好的老师

错误是学习的重要组成部分。它们也是做出高层决策的关键。但让他们处于领导层的安全感可能会很可怕。帮助潜在Leader 感到安全，做出决策是指导他们担任这一职位的一个重要部分。

Tsounis说：“我告诉经理，他们必须做出决定。”“这是工作的一部分。”但他也明确表示，每个人有时都会打错电话。“我告诉他们，‘如果你在10个决定中做出了9个正确的决定，你就是在扼杀它。你是那里最好的经理。他们必须从自己可能失败的事实中找到安慰。”

Ivashin同意了。他说：“所有决定都有利弊。”“这是一个风险问题。这可能是一个多么大的错误？当人们理解这一点时，它给了他们做决定的自由。他们不害怕犯错，因为无论如何，他们都会犯错。问题只在于错误的大小。”

吸取教训和错误的决定也很重要。

Tsounis说：“失败意味着学习机会。”“认真对待它，并对其进行回顾。”

五、帮助他们发展软技能

与我交谈的每个人都告诉我，技术人员在软技能方面往往很弱。他们建立了逻辑、分析和解决问题的技能，但没有同时花时间加强领导所需的软技能。从本质上讲，他们也可能倾向于忽视自己的情商，转而忽视智商。这里的好消息是，这些人将了解如何学习、沟通，以及培养同理心。

Chilton说：“首席技术官应该鼓励他们未来的领导人不要低估沟通的力量。”“重要的是，所有技术领导者都认识到他们工作的一个关键组成部分是向技术人员解释业务，并向商人解释技术。领导者是这种（技术与商业）对话的经纪人，频繁、清晰、简洁的沟通是他们成功的关键工具。”

不过，不要低估这个挑战。到目前为止，领导团队并不是你的新领导所学的，即使对智商高的人来说，领导团队也具有挑战性。

Lowry指出：“他们领导的团队可能与销售或客户服务团队不同。”“技术人员更有可能内向，可能是性格多样性的。经理需要能够与许多不同类型的人很好地合作，包括那些可能以不同方式学习的人，那些可能以不同的方式看待人际关系的人，以及那些可能更难主动表达或沟通自己想法的人。这需要一位经理特别专注于了解是什么因素会让他或她的团队认可。”

六、链接外部资源

学习复杂技能最好由多名辅导员完成。聘请领导力教练或鼓励您的领导者参加领导力课程或参加领导力研讨会，可以为团队带来您可能没有时间或知识来传达的技能。领导力教练也可以是一个安全的地方，可以承认你的员工可能不愿意与老板分享的他的恐惧或问题。

Tsounis说：“我认为混合方法是最好的。”辅导新任Leader 实际操作领导任务，同时鼓励他们报名参加管理和领导力学习计划，或使用领导力辅导员来掌握更具挑战性的沟通技能。“我参加了赖斯的一个领导力项目，”他说。“领导力远远超出了我的范围，所以我去了那里，学到了很多概念。这真的很有帮助。”

大学有很多课程，如沃顿、伯克利等。它们可能很贵，但正如Tsounis所指出的，这些是你未来的领导者。他说：“通过训练来提升领导力，同时让这个人完成他们的专业工作。”

即使在新的领导层面，也需要担任领导教练也会有所帮助。Skillsoft领导力和业务组合高级副总裁兼总经理Rashim Mogha说：“辅导通常只留给少数人。”“但随着领导者了解在全公司范围内扩展教练的重要性，这种心态开始改变。”

Davis本人是一名领导力教练，他说：“与外部教练一起接受教练的最佳时机是当你处于职业生涯的过渡点时。”“人们认为高管教练只适合高管级别的人，但它在你职业生涯的早期可能非常有价值。”