编者荐语：

伴随企业高层对数字化转型发展的再思考，伴随CIO岗位责任的再定位，基于国家数字化转型相关标准的再赋能，基于一体化转型服务生态的再配置。我们要去做企业构建数字化能力体系的伴随者，获取价值效益以后要做分享的先行者。

以下文章来源于福建爱瑞古德 ，作者福建CIO网

福建CIO网：点亮智库&中信联3月29日在苏州举办数字化转型高峰论坛暨两化融合管理体系升级版贯标工作推进会。邀请南京慧德信息管理咨询有限公司总经理陆韧钢介绍咨询服务经验与工作展望，以下根据直播内容记录、编辑。

陆韧钢：企业最迫切的需求是伴随式服务支持企业构建数字化的能力体系。我来自南京慧德信息管理咨询有限公司，慧德咨询关注的是怎么帮助企业来少走弯路，提高成效。所以公司成立18年以来，一直在追求这8个字，作为公司的使命。一方面帮助企业导入体系方法和责任机制，在质量上的诊断。我们从14年到现在服务了1000多家企业，相当于一个小的（数字化）规划，一直在长期从事第三方的咨询服务。我们没有软件，只做咨询。也参与了一些标准的制定，做了很多培训。

图1：价值导向的一体化转型服务

这是我们公司的定位，就是陪伴式的服务。从培训到现状评估，再到新一轮的转型规划，最后到项目，尤其是（数字）能力建设项目的建设，一直到变革，包括体系方法和责任机制，全方位地给企业的保驾护航。数字化转型还是要谈战略问题。数字化可能是工具，可能是业务不可分割的一个部分。假如成为竞争优势就将成为公司战略。所以很多企业老板也知道从工业时代进入信息时代，数字化必须要做，所以老板往往舍得投资。

老板很关心做数字化，但是怎样来获得投资效益？这是一个不容易的过程，所以转型是关键。老板关心的是投资和收益，然后是业务过程怎样做变革来提升业务能力，最后是IT和数据怎样赋能。三个视角，企业中从董事长、总经理到主管领导如何分担这个责任？也就是这三个人三种责任他们怎么承担的？怎么样来获得成功？

我们分析这个过程，大部分企业上信息化都会看到不同的层级，产品全生命周期、产品全业务链构成去部署那么多的应用和软件。

 图2：数字化转型路线图

从ERP一直到下面的设备数据采集全过程，看到这张图，大家都很熟悉。但是背后的问题是什么呢？我曾经去看一个老中医，也是位中医大师。（他说）现在影响我们中医发展的两个关键问题是什么呢？第一个，中医和中药分离，拦腰一刀。第二个是分了很多科室，纵向切了几刀。因为人是个整体，中医的理论它是系统的，所以我们在看到企业上这么多项目的时候，企业的总体需求是什么？企业级的蓝图是什么？我们每个项目都有蓝图设计，假如缺少这个系统性的思考，可能我们有局部的应用，但是要想上升到企业级的应用，不会有好的结果。

第二个，我们大部分企业的信息化部门承担了很重大的职能，对于推动工作起到很重要的作用。所以从上（信息化或数字化）项目，到“上了项目要怎么先有一部分的使用”，再到“能不能用出好的效果”，这是大部分企业的必由之路，但是我觉得这条路是一个逆向思维，不是一个正向思维，因为缺少顶层思考，缺少系统性的思考。所以走这条路是非常危险的。

但是好多企业都是有过这么一个阶段，这是成熟度、阶段性问题。所以这样会带来很多问题，好多企业有很多的项目，很多的装备没有形成战斗力，没有转化为竞争优势，所以老板往往不是很满意。

而技术部门、IT部门非常辛苦，业务部门又扮演着怎样的角色？所以正向的思考是什么？不是技术-业务-价值，而是价值-业务-技术这么一条路。但是我觉得这是一个阶段性、成熟度的问题，也是个认知的问题。所以我们首先要去定义我们的价值导向，就是我们国家数字化转型标准中的第一个标准——价值效益模型，大家看了以后可能很熟悉，也觉得理论性很强。

图3：南钢-通过数字化转型曲线实现增长动能转换，构建数字化企业

有一次我听到我们南钢数字化研究院院长的一个演讲，他的PPT内容跟我的内容有呼应，所以我采用了。南钢是怎么做的，传统业务、创新业务怎么做的？这是它的规划，这是它的目标定位。所以这个价值效益模型老板投资要什么？假如他说不清，我们花了很多钱，“算账”也算不清楚。而正向思维里价值和技术把它展开来，就是公司的战略怎么落地。要有竞争优势、业务能力以及业务能力的提升，需要有IT和数据的赋能及整体的变革，要以四要素的解决方案、业务的创新来落实公司的战略，是这么一个正向的思维。

西门子提出数字化转型的三条价值链模型：产品生命周期、业务履约和资产运营

刚才提到企业级的业务蓝图，深圳（注：华龙讯达总经理助理陈泽慧）领导讲得非常好，就是数字孪生。所以我们从西门子的角度来讲，西门子的看法就是企业有三条业务线，一个是产品全生命周期，怎么去模拟驱动，以实现全生命周期管理。第二个是生产全生命的周期，就是从工艺装备产线实现生产的全生命周期。第三个是订单领域的全生命周期，三条线组成就是工业3.0，三条线集成就是工业4.0，所以企业级的需求，我们的业务部门，我们总经理分管的副总，怎么来介入，怎样引领这场数字化转型。关键要有需求，把知识拿出来，KPI指标及公司的战略就是定性定量指标，KPI指标怎么去做业务的变革、阶段性变革，让领导知道数字化转型，这是非常关键的。所以IT部门的本质任务是有架构平台，软件公司的软件，为什么你在别的地方用的好，这个时候却用的不好？因为业务和技术可以解构的，到底这个企业怎么去耦合呢？怎么去架在你的业务上？昨天我们（高新民会长）提及三个方面，客户体验、商业模式和运营优化。所以这些事情全是高层要考虑的事情，怎么去加载你的业务，让他的平台，能力平台、能力中台跟他进行耦合，所以这是一个责任问题。

那么这个业务能力提升的方法论，国家数字化转型标准也进行了一个定义，就三个维度，也就是4个要素。解决方案是做管理变革，然后PDCA循环【Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)】。可以囊括了我们所有企业的一般的创新活动，比如基于经济（价值）的概念，流程优化的概念，模式创新的概念怎么去用好，这也是西门子的一个观点。他们认为就是数字化转型的路线图，从工业时代自动化、标准化。这个宝塔式的组织架构，精细化、自动化和标准化，到了信息化时代就上了很多流程驱动的软件，现在到了数据时代是数据驱动的，是模型驱动的。从数据到价值，用数据来驱动整个业务全过程的闭环（PDCA管理）的。通过迭代和重构来提升到KPI，提升运营的绩效。所以我们国家数字化转型的这个路线图定义了5个阶段。而很多企业的投资建设处在什么阶段？我们老板的满意度的期望值也是有个对应，这就是往前要怎么转的问题，这也是我们企业目前处在什么阶段，怎么去（做数字化）预算的问题，属于路径指引，然后我们把企业分成了4类。

 图4：构建数字能力体系 成为新一代受益者

国外很多企业做了一两百年，属于传统的强者像西门子，像中国的，像海尔，他们是先行者，从工业时代到信息时代都做得非常好，既是产业数字化又是数字产业化。我们大部分的企业中小企业是一个观望和尝试者，很多*大中型）企业花了很多钱，上了很多项目，但要怎么样转化为战斗力，同时要获得回报，还处在这个希望之星（的阶段），需要一系列的业务变革。所以数字化转型是一个以获取价值目标，以信息技术和数据来驱动的，赋能业务变革的一个非常复杂的过程。

图5：伴随式转型服务从概念探索迈入打样成长阶段

我们跟企业做咨询服务也是一个陪伴式的服务，要求也是越来越高。伴随式就是一体化服务，陪伴式成长。这两个产业主体甲方和乙方，我们咨询作为第三方都是共同的目标来合作。所以这里边开放式的关键就是要有创新的力量，面向公司的战略来理解它的需求和目标，理解它的基础，它的变革的可能性，来定义它的转型项目。投入和变革，包括解决方案，包括资源配置，所以这个是非常关键的这个咨询。

第二个我们的供给侧一堆的软件公司和硬件厂商，首先我们保证这个平台是非常有价值的，它是健壮的是开放的。但是假如说到企业去做服务的时候，假设我们仅仅是上线就走人的话，这个给客户带来的价值是有限的，只给了一个工具和平台。所以我们怎么去到供给侧，去进入到企业的业务变革里面去，要变成某一个价值到业务变革和价值导向输出的服务。甲方的需求加上咨询机构和供给侧，都能够齐心协力来推动企业数字化的转型。

变革的过程并不容易，更需要大家去努力。标杆经验非常关键，我们在企业阶段或者场景的这种标杆，因为外部都是碎片化的，但是企业他获得了这样的知识和经验，领导的这么一场变革获得了成功，哪怕是局部的。但他有领导力，他有变革的经验，这种分享包括他的成果给我们带来信心，给我们过程带来支撑。所以标杆企业非常关键。所以我们提的一体化的服务是什么？就是咨询加上标杆经验，要落地实施。所以整个产业生态的是无缝的衔接和集成的合作来帮我们的企业提供这样的一个转型的服务。

 图6：伴随式服务助力龙头企业突破

所以我们看怎么来帮助龙头企业突破。第一个转型是数字化转型（The Digital Transform），一定要有这样的导向。规划体系方法、责任机制、项目考核，尤其是商业模式创新，这里面就是定义了它的目标、方向、路径，尤其包括这个方法和责任机制，尤其是企业级的蓝图，你有了企业阶段蓝图和解决方案，才能分解到各个项目上去，而且还要持续的迭代。

第二个当然需要信息技术、数据、安全这些资源，包括这些服务，但是关键是企业的变革，所以要特别突出企业的变革。这个大家知道海尔和美的，包括今天我们分享很多企业，上次我跟联想集团的副总裁做了一个交流，联想去年这个全球供应链排名第九，他们怎么做出来的？第一个是08年做了一个决策，就是ThinkPad他们自己做，08年做决策，10年在合肥去建厂，12年投产。

10年的持续变革和转型，获得了这么一个效果。1300个亿，每天交付5000个订单，利润有100多亿，所以规模化定制，定了这么一个模式，自己做规模化定制的商业模式，然后就是用IT的数据去持续的迭代和优化，干10年把它干出来。传统产业公司也是这样，我们给波司登从08年做数字化供应链的优化，一直到现在长期的陪伴式的服务。当时08年的时候，公司碰到了非常大的困难，就是做了服装去卖，卖不了就来年夏天来销售，所以说要倒过来推迟供应链变成拉式供应链，批发变成零售，线下走到线上是一个营销能力的变革。营销模式的变革，也是他们企业商业模式的变革。

 图7：波司登数字化转型成效: 大数据驱动的品牌服装柔性化智能工厂

所以从08年做咨询调整这个模式，到现在的优化运营迭代，到现在15年过去了，大家可以看到现在的波司登。一说到衣服，我们都知道加拿大鹅【 Canada Goose（加拿大鹅）是1957年创立的加拿大服饰品牌。该品牌在2018年正式进入中国市场，并成立了关联公司希计（上海）商贸有限公司，主要负责中国区的产品销售】他可能是一两千块美金，但是没有波司登这么受欢迎去的。因为他各种包括运动服装都有，又很薄，什么都有。所以波司登是全球第一名，不是偶然的。多种商业模式，包括它的定制，比如说定制，现在7~15天。原来都是45天。

 图8：中车四方股份: 数字化转型规划

还有一个中国中车四方股份，五六百个亿，他们那个磁悬浮600公里也是他们来做，我们给他做了一个数字化转型规划，大家可以看到就是建设数字化工厂，数据驱动的企业，这是他们总经理提出来的。我们做了全过程的分析，这个报告给他们总工程师汇报了3个多小时，而且这个规划不属于信息化部门来牵头的，是由工程技术部来牵头的。对所有的产业进行分析。我们再看这个中车伴随5年服务打造了4个能力，做了一个新一轮的规划。8大核心能力，是中车最骄傲的子公司。

 图9：伴随式服务促进中小企业不断成长

对于中小企业来讲，因为我们现在这个省里的数字化的诊断要覆盖5万个企业，中小企业、微型企业。规上企业我们从规划切入，正向思维是不容易的，往往都是从痛点和问题导向的切入。他的投资非常有限，但是一定要获得成功，要不然他就没有投资的信心。

所以从从这个问题导向来切入怎么去做，要以问题为导向，但是一定是以数据来分析这个业务的过程，怎么去改善服务IT的数据。经过一场变革来获得价值，一定是这么一个玩法。所以一听这个玩法，我们刚才就会想到，刚才讲能力建设的方法三个维度，实际上都是一样的，这是一个企业的实践。然后你从企业的痛点切入，能够解决行业的痛点，你就成长为行业的领袖，然后独步江湖。你就以自己的战略为驱动，从直营来做，那也是一条路。所以怎么去从“技术、业务到价值”的逆向思维，然后转向“价值、业务到技术”的正向思维并形成了闭环，这是CIO需要去考虑的。

然后这是国家智能制造也整理了这个16个环节和45个场景，也可以参考。但是我们这个数字化转型城市的评估里面刚才发布的。可以看到不仅仅是技术的应用，你做了什么？怎么去做？做的效果怎么样？要形成一个闭环，所以这个视角还是不一样的，不仅仅是技术视角，还是有管理的视角，而且是正向的思维，大家可以考虑。今天来参加会议的不仅仅是企业家，还有CIO，我给 CIO讲“你的年薪怎么样从30万变成300万”，也跟好多CIO做了交流，因为大部分的CIO都是做资源配置，买软件、买服务，买一个，上项目，然后做技术支持，你怎么去参与业务的变革，你对公司的业务，商业模式和业务过程都熟悉，包括它的运营优化，然后对公司的战略怎么去落地，怎么去构建一个创新的体系？因为现在这个企业上班忙得不得了，都要去交付，怎么样去更好的交付呢？所以需要构建一个持续改造和创新的一个体系。

数字化本身就是一个创新体系的一部分，而且是非常核心的部分。所以我们谈到贯标，贯标是一个环节，假如你仅仅是获得一个证太可惜了，实际上是获得了正向思考的一套方法责任机制，还有大量的案例可以借鉴。所以贯标的企业获得了很大的好处，要不然是个遗憾，所以我们还是要补课的。这是提升社会化转型领导力，因为关键还是三个人做三件事，所以一定要搞清楚转型和IT项目，已经变革的业务变革的关系，要评估现状，我是从哪里出发？

图10：伴随式一体化服务，助力企业高质量发展

评估现状是给你充分的肯定，还要发现问题以及我们对未来有建设性的建议。数字化转型如何获取成效？伴随企业高层对数字化转型发展的再思考，伴随CIO岗位责任的再定位，基于国家数字化转型相关标准的再赋能，基于一体化转型服务生态的再配置。我们要去做企业构建数字化能力体系的伴随者，获取价值效益以后要做分享的先行者。

（注：以上内容未于作者本人确认）